Do Công ty mới thành lập, nên máy móc tương đối hoạt động tốt, với hết công suất. Các nhân viên kỹ thuật thực hiện các lịch bảo trì và ghi nhận kết quả bảo trì theo đúng như các qui trình thủ tục đề ra và có sửa chữa kịp thời khi có sai hỏng. Điều này thể hiện qua bảng đánh giá nội bộ của Công ty
Mục tiêu thứ 6 của Công ty đã đạt như đã đề ra, máy móc hoạt động 98%.
* Tóm lại, qua các đánh giá các mục tiêu trên của Công ty, trong 6 mục
tiêu Công ty đặt ra trong năm 2010, chỉ có 3 mục tiêu đạt, còn lại 3 mục tiêu chưa đạt, cần được xem xét nguyên nhân và đề ra biện pháp khắc phục.
2.4.6. Đánh giá mức thực hiện các tài liệu ban hành và tính phù hợp của các tài lịêu.
Qua việc đánh giá nội bộ và đánh giá các mục tiêu của Công ty chúng ta nhận thấy một số qui trình, thủ tục bị vi phạm và một số thủ tục thiếu cần phải bổ sung.
Thiếu phiếu ghi nhận sản phẩm kiểm tra sản phẩm trong tháng 7,8,9 của năm 2010 ở phòng sản xuất, với lý do hết sổ ghi nhận kết quả kiểm tra sản phẩm. Nhưng Quản Đốc phân xưởng lại bảo điều này khách hàng cũng không yêu cầu và đã giao hàng cho khách hàng mà chẳng có khiếu nại gì về sản phẩm. Điều này vi phạm điều khoản 8.2.4 trong tiêu chuẩn ISO.
Ngoài ra, cũng trong bộ phận này, có 6 tài liệu do Công ty bị thất lạc nên đã copy từ bộ phận khác để ghi nhận kết quả, nhưng không ghi vào danh mục tài liệu của bộ phận mình. Đây là một điều cần phải cập nhật thường xuyên để dễ dàng quản lý tài liệu hơn (điều khoản 4.2.3).
Không chỉ bộ phận sản xuất, bộ phận thu mua cũng bị vi phạm: thiếu phiếu kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi mua (điều khoản 7.4.3 và thủ tục số 6 của danh mục tài liệu trong Công ty) và thiếu phiếu đánh giá nhà cung cấp phụ (điều khoản 4.2.3)
Trong danh mục tài liệu của Công ty có thủ tục đào tạo (thủ tục thứ 7 và điều khoản 6.2), nhưng gần như một năm qua Công ty chưa tổ chức cuộc đào tạo nào cho các Công nhân mới hay Công nhân cũ về chất lượng cũng như chuyên môn.
Sau cuộc đánh giá nội bộ các bộ phận đã nhận thấy được những điểm không phù hợp và nhận ra nguyên nhân gây ra sự thiếu xót của bộ phận mình và sẽ khắc phục trong thời gian đã ký xác nhận trong phiếu đánh giá nội bộ.
Sau khi cuộc đánh giá kết thúc, giám đốc chất lượng tổ chức cuộc họp kết thúc, để thảo luận và đưa ra các giải pháp khắc phục sự không phù hợp và có biện pháp phòng ngừa
Mặt khác đánh giá viên cùng thảo luận với các phòng ban vi phạm, tùy vào tính chất và mức độ nghiêm trọng để đưa ra thời gian đánh giá lại.
* Tóm lại, toàn bộ HTQLCL của Công ty hoạt động chưa tốt sau khi có chứng nhận ISO 9001:2008 năm 2009. Điều này được thể hiện qua cuộc đánh giá nội bộ về các mục tiêu đặt ra của Công ty và sự phù hợp của các tài liệu, cũng như sự khắc phục các lỗi đã vi phạm. Đây cũng là nguyên nhân Công ty không đạt được mục tiêu đầu tiên của Công ty đề ra. Công ty có thực hiện theo các yêu cầu, nguyên tắc, điều khoản của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, nhưng chưa thực hiện được tốt, nếu không có biện pháp khắc phục thì sẽ làm cho HTQLCL của Công ty bị đứt đoạn. Tuy nhiên, để giúp Công ty có những biện pháp khắc phục, chúng ta cần tìm nguyên nhân của những hạn chế mà Công ty đang gặp phải.
2.3. Tình hình duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của Công ty trong thời gian qua
Từ năm 2009, Công ty đã xây dựng, dần mở rộng diện áp dụng và chứng nhận HTQLCL theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại tất cả các đơn vị cơ sở khai thác, sản xuất kinh doanh. Đây có thể xem là một yếu tố giúp Công ty khai thác, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu được nhiều sản phẩm cho các tập đoàn lớn của Nhật Bản, Mỹ, Pháp, Nga, Australia ... sản phẩm của Công ty đang dần tạo được thương hiệu trên thị trường quốc tế, được tất cả bạn hàng tín nhiệm không chỉ về chất lượng, giá cả mà cả việc đảm bảo khối lượng, tiến độ giao hàng. Từ lúc các đơn vị áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, thì ngoài việc tự đánh giá để nâng cao chất lượng cho hệ thống thì Công ty được tổ chức BVQI vào đánh giá 2 lần. Chính sách chất lượng của
ISO, qua các hội nghị XX LĐ lần I,II,III,IV,V tại Công ty đã có bổ sung sữa đổi nhằm phù hợp với lộ trình phát triển mới của Công ty, nhưng về cơ bản thì nội dung của chính sách chất lượng của Công ty không thay đổi.
Chính sách chất lượng được toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty tiếp thu, thấu hiểu và cam kết thực hiện. Toàn thể người lao động ở mọi vị trí công tác khi thực hiện công việc của mình đều hướng đến các nội dung của chính sách chất lượng.
Các đơn vị sản xuất căn cứ vào mục tiêu của Công ty và để sát thực phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng xí nghiệp, Giám đốc các xí nghiệp đã ban hành mục tiêu chất lượng của các xí nghiệp năm 2010.
Chứng chỉ ISO 9001 chỉ có hiệu lực trong 3 năm, sau 3 năm HTQLCL đó sẽ được xem xét đánh giá lại bởi tổ chức chứng nhận. Nếu vẫn đảm bảo được sự phù hợp với các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001 thì Công ty sẽ được cấp lại chứng chỉ và nếu không đảm bảo được sư phù hợp thì chứng chỉ đó bị thu hồi, túc là HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO tại Công ty không được chứng nhận. Ngoài ra, còn có các cuộc đánh giá định ký 6 tháng 1 lần của tổ chức chứng nhận (đánh giá bên ngoài). Do đó, việc duy trì sự phù hợp của HTQLCL với các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001 là công việc thường nhật, coi như hoạt động sản xuất kinh doanh và phải được sự chỉ đạo thực hiện thống nhất trong toàn Công ty. Tập trung vào đánh giá nội bộ, phát hiện sự không phù hợp và truy tìm nguyên nhân chính để khắc phục sự không phù hợp đó, tăng cường sự phòng ngừa các nguyên nhân, không để lặp lại, xảy ra một lần nữa.
Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001, Công ty chỉ thành lập Hội đồng chất lượng ISO 9001 mà thành viên của nó là đại diện về chất lượng của các phòng ban, các xí nghiệp thành viên để chỉ đạo và xây dựng HTQLCL, mà chưa có bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm chỉ đạo thực hiện duy trì HTQLCL thống nhất trong toàn Công ty cũng như quyết định các vấn đề liên quan đến chất lượng và HTQLCL, đại diện cho Công ty, đơn vị giao dịch với bên ngoài liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng, chất lượng sản phẩm và làm công tác tham mưu giúp cho lãnh đạo các đơn vị theo dõi đôn đốc mọi hoạt động của HTQLCL. Việc thực hiện
duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 được chứng nhận, Công ty đều phó mặc cho các phòng ban, đơn vị tự quyết định lấy, không có sự thống nhất giữa các bộ phận, ảnh hưởng đến việc thực hiện các quy trình, thủ tục đã được xây dựng, thậm chí không được thực hiện.
Để giải quyết vấn các vấn đề trên một cách lâu dài, Công ty vẫn chưa thành lập một phòng quản lý chất lượng với đầy đủ chức năg, nhiệm vụ và quyền hạn để tiến hành chỉ đạo, đôn đốc thực hiện thống nhất HTQLCL trong toàn Công ty. trong thực tế Công ty đã thanh lập một ban chuyên trách về ISO nhằm không để thả nỗi cho các đơn vị, các xí nghiệp tự quyết định chất lượng sản phẩm với khách hàng đồng thời duy trì vận hành thường xuyên phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 và tìm cơ hội cải tiến HTQLCL ở các đơn vị.
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Thành tích.
Việc áp dụng và xây dựng HTQLCL đã đem lại cho Công ty rất nhiều lợi ích và ngày càng khẳng định vị thế, thương hiệu của Công ty. Điều này được thể hiện:
Cải tiến nội bộ
- Quản lý doanh nghiệp tốt hơn: Với việc áp dụng hệ thống Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 ban lãnh đạo Công ty cũng như các trưởng phòng, ban, phân xưởng đánh giá vấn đề quản lý dễ dàng hơn do phải thực hiện Quản trị theo quá trình. Khác với trước kia là tính thống nhất, đồng bộ trong quản lý chưa cao.
- Nhận thức của cán bộ, Công nhân viên về Quản lý chất lượng rõ ràng hơn, đã ý thức được các công việc trong quá trình, trách nhiệm của công việc mình đang làm với cả quá trình có ý nghĩa như thế nào. Chính họ cũng nhận thấy công việc được triển khai trơn chu hơn, hiệu quả hơn trước rất nhiều. Đõy chớnh là phần động lực rất lớn cho đội ngũ lãnh đạo trong quá trình quản lý của mình.
- Sự nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo cũng như nhân viên về Hệ thống Quản lý chất lượng đó luôn luôn không ngừng cải tiến trong từng hoạt
động để giảm thiểu các thủ tục, quy trình không cần thiết nhằm giảm tối đa các chi phí có thể phát sinh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thiết lập được hệ thống trao đổi thông tin thường xuyên giữa các thành viên trong công ty, tạo mối quan hệ gắn bó giữa từng thành viên với nhau và với công ty.
- Thông qua các hoạt động đo lường, phân tích, cải tiến các nhu cầu của khách hàng ngày càng được đáp ứng tốt hơn
- Thông qua việc áp dụng có hiệu lực, hiệu quả hệ thống Quản lý chất lượng ISO chất lượng sản phẩm được nâng cao, hình ảnh, thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng tăng trong mắt của bạn hàng cũng như người tiêu dùng.
Tăng năng suất và xác định chi phí hợp lý
Hệ thống ISO 9001:2008 đã cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và trong suốt quá trình đều có sự kiểm soát chặt chẽ. Chính vì vậy, nhanh chóng kịp thời phát hiện và phòng ngừa sai sót quá lớn có thể xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Điều này góp phần không nhỏ vào việc giảm thiểu chi phí. Đồng thời, năng suất lao động cũng tăng cao.
Quản trị các nguồn lực vật chất
Các nguồn vật tư chính đưa vào sử dụng cho công trình đều được Công ty giám sát chặt chẽ về chất lượng cũng như số lượng thông qua các hợp đồng cung cấp mà Công ty trực tiếp kí kết,qua đó Công ty cũng quản lý được quá trình giải ngân mua vật tư. Nhờ có nguồn vốn mạnh Công ty đã trang bị được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đáp ứng được yêu cầu về kỹ thuật rất phức tạp của ngành công nghiệp dân dụng, có thể đảm nhận được các công trình có quy mô lớn, từ đó tích lũy thêm càng nhiều kinh nghiệm và tạo uy tín cho Công ty.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Trong những năm qua, nhờ có sự đổi mới trong việc áp dụng HTQLCL theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 mà các quá trình sản xuất điện đều đạt chất lượng cao. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại trong việc áp dụng HTQLCL theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của Công ty như sau:
- Quản trị chất lượng hiệu quả thực sự là phải lấy chất lượng làm gốc hay có nghĩa là làm đúng ngay từ đầu. Tuy nhiên phương châm làm đúng ngay từ đầu vẫn chưa được thực hiện một cách có hiệu quả tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại. Công ty đã tiến hành chia nhỏ các quá trình ra thành những công đoạn, những quá trình nhỏ hơn nhưng chỉ chú ý đến việc đánh giá kết quả ở cuối mỗi công đoạn nhỏ, những khâu nhỏ chứ không chú ý đến việc kiểm soát yếu tổ chất lượng trong quá trình làm ra sản phẩm. Điều này thể hiện nhận thức và việc quán triệt trong công tác quản trị chất lượng chưa hiệu quả.
- Việc điều hành còn nhiều bất cập, nhất là khi triển khai đến các xí nghiệp, việc điều hành hoạt động SXKD còn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng, quản lý điều hành còn có sự chồng chéo một số khâu sản xuất, dẫn đến chưa hiệu quả trong điều hành chung.Việc cung cấp và trao đổi thông tin giữa Ban Giám đốc, bộ phận quản lý các phòng ban chức năng với cán bộ quản lý tại các phân xưởng sản xuất còn chưa được thường xuyên và liên tục. Do đó việc ra các quyết định của cấp quản lý còn chưa được kịp thời.
- Hoạt động giám sát theo dõi và đánh giá các quá trình còn chưa được thực hiện một cách bài bản, chưa có nhiều biện pháp phòng ngừa rủi ro sự cố trong sản xuất. Công ty thường xứ lý khắc phục sự cố hơn là việc chú trọng tìm biện pháp phòng ngừa. Điều này cũng thể hiện Công ty chưa chú trọng đến cải tiến chất lượng. Đây là một điểm hạn chế khá lớn.
- Cùng với việc thực hiện chưa kỹ càng công tác phòng ngừa sự cố công trình cũng như chưa kiểm soát giám sát chặt chẽ chất lượng trong quá trình sản xuất nên vẫn tồn tại một số sự cố, phải chờ được khắc phục. Do đó làm tăng chi phí và chậm tiến độ hoàn thành kế hoạch, giảm doanh thu và uy tín của Công ty.
- Việc thực hiện quy chế, quy định còn chưa cương quyết một số các quy định đã ban hành nhưng khi thực hiện còn chưa dứt khoát, du di dẫn tới nhiều quy định đã ban hành nhưng không được thực hiện đầy đủ, hiệu quả từ các chính sách đã ban hành chưa cao như việc chấp hành nội quy lao động giờ giấc làm việc, thời hạn thanh toán hoàn chứng từ, sử dụng vật tư, thiết bị chưa tiết kiệm, còn lãng phí...
Từ những nguyên nhân của hạn chế nêu trên, chúng ta thấy được các nguyên nhân chính có thể tập trung ở 4 nguyên nhân chính sau:
Trách nhiệm của lãnh đạo và phương pháp quản lý:
Khi áp dụng ISO 9001:2008, cán bộ lãnh đạo trong Công ty phải chịu nhiều áp lực về lợi nhuận hơn nên dễ nảy sinh những lực cản nhất định về phía đội ngũ lãnh đạo.
− Chưa đưa ra mục tiêu phù hợp với năng lực Công ty, và chưa thực hiện tốt Công tác quản lý về chất lượng
− Phụ trách các đơn vị sản xuất chưa làm tròn vai trò quản lý chung của đơn vị mình (chưa phân, giao phù hợp lĩnh vực quản lý trong ngày: chất lượng – hiệu quả - giao hàng – quản lý nhân sự - an toàn).
− Tại một số đơn vị chưa coi trọng quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất, có tâm lý ỷ lại vào nhân viên kiểm tra cuối cùng
− Nhân viên các phòng ban: hầu hết mới chỉ dừng lại có đầy đủ báo cáo mang số liệu thống kê, thiếu phân tích,…
− Hầu hết chưa coi trọng cải tiến, đề xuất hàng ngày − Sự trao đổi thông tin nội bộ chưa được thực hiện Nhận thức của người lao động:
− Phần lớn làm việc theo thói quen hoặc suy nghĩ chủ quan là chính, ít quan tâm và chú ý nhiều đến qui định, thủ tục hay các hướng dẫn và đặc biệt là chưa coi trọng cải tiến và đề xuất hàng ngày,…
− Chưa thuần thục áp dụng hoặc cải tiến các thủ tục, biểu mẫu, chưa làm việc theo nhóm
− Chưa được đào tạo thường xuyên cho nhân viên mới về chuyên môn và chất lượng
Nguyên vật liệu:
Nhà cung ứng của Công ty hầu như là những nhà cung ứng nước ngoài: