Mô hình SERVPERF được 2 tác giả Crolin và Tailor (1992) nghiên cứu và cải tiến thể hiện đồng ý với mô hình SERVQUAL tuy nhiên hai ông cho rằng việc đánh giá cảm nhận về dịch vụ thì có ý nghĩa hơn việc đánh giá kỳ vọng nên điều chỉnh thang đo SERVQUAL thành thang đo SERVPERF và chỉ có nhóm câu hỏi khảo sát nhận thức của khách hàng về dịch vụ họ nhận được. Ngoài ra theo các nghiên cứu thực nghiệm kiểm chứng bằng phầm mềm SPSS cho thấy thang đo SERVPERF có độ tin cậy cậy cao hơn SERVQUAL, bảng câu hỏi ngắn gọn không gây nhàm chán và mất thời gian cho người trả lời.
Chất lượng dịch vụ Mức độ cảm nhận
1.3 Xây dựng mô hình đo ƣờng sự hài ng và đánh giá chất ƣợng chăm sóc khách hàng
1.3 1 ô h nh đo ƣờng sự hài lòng của khách hàng
Cơ sở đề xuất mô hình: Tại Việt nam việc khảo sát khách hàng với thang đo SERVPERF có nhiều thuận lợi vì trình độ dân trí còn thấp, không đồng đều, mức sống của người dân còn thấp vv...nên họ chưa nghĩ đến giá trị kỳ vọng nhiều, chưa phân biệt rõ giữa giá trị kỳ vọng và mức độ cảm nhận. Ngoài ra tâm lý khi nhận Bảng khảo sát đề nghị cho ý kiến họ không thích những bản câu hỏi dài dòng và trừu tượng. Và đây cũng là một lý do chính để người thực hiện đề tài chọn Mô hình và thang đo SERVPERF để thực hiện bảng câu hỏi khảo sát dành cho khách hàng.
PH NG TIỆN H U H NH (H1) TIN CẬY (H2) Đ P ỨNG (H3) N NG L C PHỤC VỤ (H4) CẢM THÔNG (H5) S H I L NG CỦA H CH H NG VỀ HO T ĐỘNG CSKH H nh 1 3: ô h nh đánh giá sự hài lòng của khách hàng về hoạt động CSKH
1.3 2 ô h nh đánh giá chất ƣợng CSKH của nhân viên TTVTBH
Cơ sở của mô hình : Chất lượng dịch vụ của TTVTBH ngoài các yếu tố kỹ thuật còn phải kể đến chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Để CSKH tốt mỗi nhân viên phải tiến đến sự chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, thái độ phục vụ khách hàng. Đánh giá chất lượng dịch vụ của TTVTBH ngoài việc để khách hàng cảm nhận thì bản thân trong từng CNCNV của trung tâm cũng phải nhìn nhận lại chính mình để kiểm chứng xem đã làm tốt công tác phục vụ, CS H chưa để từ đó có sự tự điều chỉnh. Với kiến thức lĩnh hội được của người thực hiện đề tài qua 2 khóa học liên quan đến công tác phục vụ CS H trong năm 2009 là Tập huấn nhân viên bán hàng chuyên nghiệp” và năm 2011 Kỹ năng bán hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng” đều đề cập đến chân dung nhân viên chuyên nghiệp KASH dựa vào các tiêu chí của người nhân viên chuyên nghiệp phải hội tụ đủ 4 yếu tố cơ bản ( KASH): Kiến thức ( Knowledge), Thái Độ (Attitude), Kỹ Năng (Skill) và Thói quen (Habit); Với lập luận một suy nghĩ đúng, một kiến thức vững chắc, một kỹ năng linh hoạt cộng với một thái độ chuẩn mực chắc chắn người nhân viên đó sẽ phục vụ khách hàng theo bản năng và thói quen sẽ tự hình thành sau đó. Nhận định đây là nền tảng để làm tốt công tác phục vụ CSKH tại đơn vị, người thực hiện đề tài mạnh dạn đề xuất mô hình như Hình 1.4.
H nh 1 4: ô h nh đánh gía chất ƣợng CSKH của nhân viên
I N THỨC (K1)
TH I ĐỘ (K2)
N NG (K3)
CHẤT L ỢNG CSKH CỦA NHÂN VIÊN
1.4 Bài học kinh nghiệm về CSKH của các Doanh nghiệp ngành Viễn Thông Việt Nam
1.4.1 Công t hông tin i động -Mobifone inh nghiệm:
Mobifone là Công ty đầu tiên được nhà nước Việt Nam cấp giấy ph p hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 16 4 1993. Trải qua gần 20 năm phát triển Mobifone đã thể hiện vai tr tốt tiên phong và là một thành viên làm ăn có hiệu quả của VNPT. Những n t cần nói đến hoạt động CS H của Mobifone chính là sự chuyên nghiệp và bài bản.
-Nguồn nhân lực được đào tạo chuyên sâu và có hệ thống thông qua sự liên doanh với tập đoàn Comvik về công nghệ viễn thông. Bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức chuyên môn hóa và thống nhất từ công ty cho đến tất cả các Trung tâm thông tin di động, các cửa hàng, các tổ đài trực thuộc.
- Các trung tâm tự đăng ký mục tiêu chất lượng cho trung tâm mình và đây là một trong những chỉ tiêu kinh doanh. Các ph ng ban thuộc trung tâm cụ thể hóa bằng phần trăm đạt được như vùng phủ sóng, t lệ thành công cuộc gọi, t lệ xử lý khiếu nại vv…
- Chuyên nghiệp trong giải quyết khiếu nại thông qua việc thực hiện qui trình giải quyết khiếu nại có sự phân cấp tối đa cho các đơn vị.
- Với chính sách chất lượng, công ty cụ thể hóa cam kết của mình về chất lượng đối với khách hàng, để ngỏ tất cả các khả năng có thể áp dụng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, phục vụ khách hàng ngày càng đầy đủ và chính xác hơn nhu cầu. Đây là điểm rất hay trong hoạt động CS H của Mobifone bởi nhờ chính sách này mọi nhân viên của công ty đều hiểu r đích đến của các cố gắng, các sự nỗ lực của từng cá nhân cũng như từng bộ phận, thể hiện sự sáng tạo không ngừng và khơi dậy niềm đam mê thú vị trong lao động sản xuất. nghĩa sâu xa và to lớn hơn đó là giúp mọi người suy nghĩ, truyền đạt và hành động cùng một mục đích để Mobifone có mặt Mọi lúc, mọi nơi”.
- Thường xuyên đầu tư cơ sở hạ tầng, tăng số lượng trạm phát sóng để đảm bảo phủ sóng rộng, mạnh không để tình trạng nghẽn mạch,làm hài lòng chất lượng dịch vụ từ cốt lõi chính là chất lượng đường truyền.
- Thuê điện thoại viên CS H để giảm bớt kinh phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng bằng cách tuyển dụng đầu vào rất gắt gao và đào tạo trước khi vào khai thác Tổng đài 145,19001090. Ngoài ra để linh hoạt trong hoạt động các điện thoại viên phục vụ cả gián tiếp và trực tiếp bằng cách phân công công việc theo từng nhóm nhỏ có nhóm trưởng quản lý chất lượng.
ồn tại
- Mạng lưới kênh giao dịch, CSKH trực tiếp c n mỏng và Mobifone vẫn chịu các qui định chung của Tập đoàn nên luôn phải căn cơ giữa việc tăng nhân lực để thỏa mãn việc CS H và kinh phí.
- Các chính sách chăm sóc khách hàng chỉ tập trung nhiều vào Doanh nghiệp nên chưa tạo động lực cho các thuê bao nhỏ lẻ dẫn đến t lệ thuê bao rời mạng từ thuê bao trả trước c n rất cao.
- Các chương trình thu hút khách hàng đánh mạnh vào các thuê bao mới trong khi kinh phí duy trì khách hàng cũ c n chưa quan tâm nhiều.
- Văn hóa Mobifone thông qua 8 cam kết phục vụ khách hàng chưa thực hiện tốt tại các kênh phân phối đại lý….nên dễ gây sự hiểu lầm khi giao dịch liên quan đến số và dịch vụ của Mobifone .
1.4.2 ổng công t iễn thông qu n đội Viettel inh nghiệm:
- Triết lý của chúng tôi là phục vụ đi trước, doanh thu và lợi nhuận đến sau. Chúng tôi luôn đặt mục tiêu phải giữ liên lạc cho khách hàng theo một cách thuận tiện nhất lên trước và luôn tin tưởng rằng những hành động đó sẽ đem lại những phản hồi tích cực từ phía khách hàng. Chúng tôi tin là những dịch vụ đó sẽ đem lại cho công ty chúng tôi lợi ích về mặt lâu dài dù có thể có một số khách hàng lợi dụng dịch vụ này, chúng tôi vẫn chấp nhận điều đó”. ( ch phát bi u c a ng ng iết ung ng giám đ c c ng t iettel tại Hội nghị t ng kết năm 2011)
- Một sức mạnh cốt l i của Viettel được nhìn nhận đó là: những quan điểm chiến lược được cụ thể hóa thành các mục tiêu, các chương trình và có các bước đi phù hợp với từng giai đoạn cho cả trước mắt và lâu dài làm cho Viettel có bước tiến nhảy vọt nhanh, thay đổi nhanh, quán triệt theo phong cách người lính.
- Để khơi khơi dậy sức lực, trí tuệ của cán bộ công nhân viên, công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ thỏa đáng hướng vào lợi ích kinh tế của người lao động.
- Thể hiện quyết tâm cao của tập thể và mỗi cán bộ, nhân viên.
- Xây dựng hình ảnh của mình chuyên nghiệp thông qua trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, gây được l ng tin với các tầng lớp lao động trong nước.
ồn tại:
- Hệ thống mạng lưới phát triển rộng song lực lượng nhân viên tại các bộ phận chăm sóc khách hàng trực tiếp, nhân viên xử lý khắc phục sự cố đường truyền c n rất mỏng dẫn đến thời gian xử lý lâu, gây phiền hà cho khách hàng.
- Lực lượng nhân viên dây máy hầu hết là nhân viên thuê khoán ngắn hạn nên việc sửa chữa khôi phục tư vấn dịch vụ chưa nắm hết nên ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng. Hoặc các nhân viên này được đào tạo nhanh chóng, nắm chung chung kỹ thuật rồi được làm việc ngay nên chưa nắm hết những qui trình, các vấn đề phát sinh mới dẫn đến hình ảnh người nhân viên sửa chữa thiếu chuyên nghiệp.
1.4.3 iễn thông hành Phố Hồ Ch inh inh nghiệm:
- Được quản lý dịch vụ viễn thông theo tiêu chuẩn ISO9001, ISO2000 nên tất cả các qui trình được chuẩn hóa.
- Tổng đài Chăm sóc khách hàng với hơn 300 bàn điện thoại viên không chỉ phục vụ theo các lãnh vực VNPT Việt Nam qui định mà c n có các dịch vụ liên kết phục vụ cộng đồng như taxi 1089, đặt h n khám chữa bệnh qua tổng đài 1080, Homecare chăm sóc người bệnh và sửa chữa thiết bị gia dụng tại nhà rất thuận lợi cho người dân khu vực thành phố.
- Đã thành công với mô hình đại lý trọn gói: Bán hàng-Thu cước-Chăm sóc khách hàng hiệu quả, giảm tải về trung tâm là cầu nối hữu hiệu nhanh chóng và kịp thời phục vụ khách hàng.
- Liên doanh với các các công ty cung cấp thiết bị viễn thông có uy tín, có chất lượng mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng với giá ưu đãi. Hơn nữa hình thức này VNPT Hồ Chí Minh đã cung cấp cho các Doanh nghiệp các giải pháp mạng phù hợp với nhu cầu của từng doanh nghiệp và được các Doanh nghiệp này tin dùng.
- Sáng tạo thông qua tổ chức các kênh bán hàng trực tiếp đến các đối tượng khách hàng, hơn nữa lợi ích mang lại không chỉ về kinh tế mà c n chuyển biến được nhận thức của cán bộ công nhân viên trong việc tìm kiếm khách hàng.
- iểm tra giám sát các điểm giao dịch chăm sóc khách hàng thông qua hình thức khách hàng bí mật” để đánh giá trung thực công tác phục vụ khách hàng và có chế độ thưởng phạt, tạo nề nếp làm việc.
- Luôn sáng tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng. Lãnh đạo VNPT Hồ Chí Minh luôn tạo cho nhân viên suy nghĩ và hành động là người dẫn đầu, sáng tạo và năng động, mỗi cán bộ công nhân viên luôn thể hiện được phương châm làm việc Chất lượng - Thân thiện - Phát triển bền vững”
- Luôn thường xuyên có các buổi hội thảo Đồng hành cùng doanh nghiệp”giữa VNPT thành phố Hồ Chí Minh và các doanh nghiệp. Thông qua đó ngoài việc để trả lời những vướng mắc, hướng dẫn các tính năng và các cách xử lý lỗi thông thường liên quan đến đường truyền mà tự doanh nghiệp có thể khắc phục được, giới thiệu những sản phẩm thiết bị viễn thông mới. Một môi trường thân thiện cởi mở và giao lưu cùng doanh nghiệp trên cơ sở đó tạo niềm tin thêm tìm kiếm và gia nhập thêm các khách hàng trung thành mới.
ồn tại:
- Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm chính trị-kinh tế-văn hóa của cả nước nên nhu cầu ở nơi đây đ i hỏi chất lượng dịch vụ viễn thông rất khắt khe, song cơ sở hạ
tầng c n chưa thay đổi kịp và qui hoạch mạng lưới nên khi sự cố mất liên lạc xảy ra liên quan đến cáp c n nhiều.
- Mặc dù đã tăng dung lượng Trung tâm CSKH thông qua tăng điện thoại viên, trang bị thiết bị hiện đại và nâng cấp liên tục song không tránh khỏi nghẽn mạch cục bộ. Hiện cho thấy nhu cầu gọi về tổng đài Chăm sóc khách hàng của VNPT thành phố Hồ Chí Minh không chỉ trong thành phố mà c n ở các tỉnh lân cận.
- Hệ thống cáp treo cột quá dày đặc chưa được ngầm hóa tại các khu vực đông dân cư, ngoài việc mất đi vẻ mĩ quan c n ảnh hưởng rất nhiều đến thời gian khắc phục sự cố đường truyền cho khách hàng.
* Bài học rút ra cho TTVTBH
Tỉnh Đồng Nai là một tỉnh có mức độ năng động chỉ đứng sau Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Thành phố Biên Hòa là trung tâm của tỉnh về các mặt chính trị- kinh tế - văn hóa- xã hội và là nơi tập trung các khu công nghiệp lớn nhất tỉnh. Thị trường viễn thông tại đây cho thấy mức độ cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng bao gồm VNPT Đồng Nai, Mobifone, Viettel, FPT, Gmobile, Beeline vv....Với ưu thế là nhà mạng lâu đời nhất tại đây song cho tới thời điểm hiện tại cho thấy sức mạnh về thị trường và nguồn lực chưa có sự khác biệt nhiều so với các đối thủ. Mặc dù đã có những chuyển biến tích cực trong thời gian qua nhưng để phát triển bền vững TTVTBH cần phải có những thay đổi, bước đột phá mới hơn tạo nên bản sắc riêng của mình.
Những bài học mà TTVTBH có để xem xét học hỏi từ những Doanh nghiệp, đối thủ là:
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên phục vụ, CSKH chuyên nghiệp. - Năng động và luôn có những giải pháp mở cho khách hàng.
- Giám sát và kiểm tra các điểm giao dịch, nhân viên bán hàng thông qua các hình thức khách hàng bí mật”.
- Việc CSKH phải trở thành nhiệm vụ của tất cả các nhân viên, không chỉ Bộ phận Đài Chăm sóc, bộ phận giao dịch.
- Học hỏi ý thức CSKH nội bộ tại Mobifone. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và bài bản.
- Học tập phong cách làm việc người lính của Viettel.
- Chính sách đánh giá năng lực, đãi ngộ hướng vào lợi ích kinh tế của người lao động.
KẾT LU N CHƢƠNG 1
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp luôn tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh việc cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm thì cạnh tranh bằng việc CS H đã tạo nên một cái nhìn mới về kinh doanh hiện đại. CSKH là một mảng của Marketing và thể hiện được doanh nghiệp quan tâm hướng đến khách hàng như thế nào.
CSKH với mục đích phục vụ theo ý khách hàng muốn nhằm để duy trì khách hàng và tạo ra khách hàng tiềm năng. Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các chiến lược phục vụ Thượng đế” từ ngay trong chính bản chất sản phẩm dịch vụ. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ở tất cả mọi lĩnh vực, một sản phẩm ra đời vừa được chào đón nồng nhiệt thì chỉ sau một thời gian ngắn đã có một sản phẩm thay thế mới, điều này thể hiện nhu cầu của xã hội rất đa dạng và thay đổi liên tục theo chiều hướng tiến đến sự hiện đại, tiện ích. Doanh nghiệp tìm mọi cách để làm khách hàng luôn ở 2 trạng thái hài lòng và thỏa mãn.
Với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường viễn thông trong thời gian qua tại Việt nam cho thấy các khuôn mặt mới xâm nhập vào thị trường bằng đủ mọi cách qua hoạt động phục vụ, CSKH. Làm cho thị trường sôi động và người tiêu dùng có thêm nhiều cơ hội chọn lựa, các doanh nghiệp vốn trước độc quyền nay buộc phải nghiên