ƣờng thỏa mãn của khách hàng.
* Khái niệm sự hài lòng của khách hàng
Có rất nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, và các nhà kinh tế học cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của khách hàng:
Theo Brown (1992) sự hài lòng khách hàng là một trạng thái trong đó những gì khách hàng cần, muốn và mong đợi ở sản phẩm và gói dịch vụ được thỏa mãn hay vượt quá sự thỏa mãn, kết quả là có sự mua hàng lặp lại, lòng trung thành và giá trị của lời truyền miệng một cách thích thú.
Theo Oliver (1997), hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn.
Theo Philip Kotler (2001), hài lòng là sự khác biệt kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng.
Theo Zeithaml và Biner (2000), sự hài lòng khách hàng là sự đánh giá của khách hàng về một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của họ.
Như vậy có thể nói sự hài lòng của khách hàng đối với một dịch vụ là sự phản ứng của khách hàng đối với việc được dịch vụ đó đáp ứng những mong muốn của họ.
* Sự cần thiết của đo ƣờng thỏa mãn của khách hàng
Trong kinh doanh luôn cần những giá trị đo lường cụ thể, và đo lường thỏa mãn của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp:
- Hiểu được mức độ thỏa mãn của khách hàng, trên cơ sở đó đưa ra những quyết định nhằm cải thiện và làm tăng thêm sự thỏa mãn từ khách hàng.
- Các thông tin khảo sát, kết quả điều tra sẽ giúp so sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng trong việc xem xét các hoạt động liên quan trong bản thân nội tại của doanh nghiệp hoặc so với các doanh nghiệp khác.
- Đưa ra những biện pháp khắc phục kịp thời khi nhìn thấy mức độ thỏa mãn của khách hàng không cao.
* Mối quan hệ giữa chất ƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài l ng khách hàng, đây là mối quan hệ nhân quả. Chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt, mang lại sự thoải mái và lợi ích vượt hơn sự mong đợi của khách hàng thì đương nhiên khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục tin tưởng sử dụng dịch vụ khi có nhu cầu tương tự cho những lần sau; còn nếu như việc bỏ tiền mua dịch vụ mà chuốc lấy sự phiền toái, khó chịu mất thời gian thì chắc chắn dịch vụ đó sẽ không bao giờ có trong sự chọn lựa của khách hàng cho những lần kế tiếp. Một bước tác động tiếp theo đó là sự lan truyền về thương hiệu uy tín của doanh nghiệp, nếu số lượng khách hàng ngày càng tăng chứng tỏ dịch vụ đang đáp ứng tốt. Doanh nghiệp phát triển, thu được lợi nhuận và vì vậy không để phụ l ng khách hàng đã tin dùng doanh nghiệp sẽ phải từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ; như vậy mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng luôn tác động tương hỗ lẫn nhau. Việc CSKH từ doanh nghiệp nhằm mục đích làm cho khách hàng ngày càng tin tưởng và an tâm với dịch vụ mà họ đang sử dụng; khi khách hàng cần doanh nghiệp sẽ có mặt và đáp ứng nhanh chóng.
1.2.2 Mô hình chất ƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 1.2.2.1 Mô hình chất ƣợng dịch vụ của Gronroos
Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos chỉ ra 3 thành phần của chất lượng dịch vụ: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh.
Chất lượng kỹ thuật: là chất lượng của dịch vụ mà người tiêu dùng thật sự nhận được, là kết quả tương tác giữa khách hàng và chất lượng dịch vụ, nó là một sự cảm nhận thực chất, mang tính cốt lõi của dịch vụ.
Chất lượng chức năng: thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, thể hiện bằng việc doanh nghiệp cung cấp như thế nào, phương thức ra sao. Chất lượng
này đóng vai tr quan trọng đối với nhận thức của khách hàng. Đôi khi chất lượng kỹ thuật rất tốt nhưng chất lượng chức năng lại thực hiện không tốt sẽ dẫn đến chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng rất nhiều.
Hình ảnh ở đây được hiểu là nhận thức, ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp. Vì vậy, nếu khách hàng có ấn tượng tốt về hình ảnh doanh nghiệp, các nhân viên tạo niềm tin đối với khách hàng thì họ rất dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Thành phần hình ảnh là hệ quả lâu dài của 2 thành phần chất lượng trên và có các nhân tố tác động bao gồm truyền thống, tư tưởng, truyền miệng, giá cả và quan hệ công chúng.
1.2.2.2 Mô hình SERVQUAL
Parasuraman và cộng sự (1985,1988) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ nhận thức về kỳ vọng của khách hàng. Điểm khác biệt cơ bản này là do doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không hiểu biết được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng dịch vụ. Trong một vài tình huống doanh nghiệp nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng không thể chuyển thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao theo đúng kỳ vọng cho khách hàng. Hai nguyên nhân chính yếu chính là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên và nhu cầu dịch vụ quá cao làm cho doanh nghiệp không thể đáp ứng kịp.
Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Việc nhân viên có thể liên hệ được với khách hàng đóng vai tr rất quan trọng để tạo ra chất lượng. Song không phải nhân viên nào cũng hoàn thành được các tiêu chí đề ra khi mà trình độ và cách giao tiếp còn những hạn định.
Khoảng cách thứ tư xuất hiện do phương tiện quảng cáo và chất lượng thông tin làm khách hàng có những kỳ vọng về chất lượng dịch vụ. Những hứa h n trong các chương trình quảng cáo nếu không được đáp ứng đúng sẽ có tác dụng phản lại, làm mất lòng tin và làm giảm chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng họ nhận thức được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này. hi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ nhận thức được thì khi đó có thể xem như dịch vụ hoàn hảo. Như vậy để tăng chất lượng dịch vụ thì doanh nghiệp phải tìm cách làm giảm khoảng cách này lại.
Khoảng cách 5 Khách hàng Khoảng cách 4 Khoảng cách 3 Khoảng cách 2 Nhà tiếp thị Hình 1.2 : Mô hình 5 khoảng cách Dịch vụ kỳ vọng Nhận thức của doanh nghiệp về kỳ vọng của khách hàng Dịch vụ được nhận thức Dịch vụ chuyển giao
Chuyển đổi nhận thức của doanh nghiệp thành tiêu
chí chất lượng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thông tin đến khách hàng Dịch vụ chuyển giao
Parasuraman và các đồng sự nghiên cứu cùng cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm,mà khoảng cách thứ năm này lại phụ thuộc vào 4 khoảng cách đầu. Như vậy mô hình chất lượng dịch vụ có thể viết:
CLDV= F{KC-5}=f{ KC-1, KC-2, KH-3, KC-4}
Trong đó CLDV là chất lượng dịch vụ, và KC-1, KC-2 vv… là khoảng cách chất lượng dịch vụ 1,2 …
Sau một thời gian dài Parasuraman đã đi đến một kết luận rất có ý nghĩa trong thực tiễn đó là dịch vụ gồm có năm thành phần:
- Độ tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác.Một dịch vụ có thể tin cậy nếu nó làm đúng ngay từ đầu
- Độ phản hồi (Response): sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng cung cấp dịch vụ như đã hứa:
- Sự đảm bảo (Assurance):những phẩm chất của nhân viên sẽ tạo lòng tin cho khách hàng như sự chuyên nghiệp, lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp
- Sự cảm thông (Empathy): nhân viên phục vụ có phong cách dễ gần, quan tâm đến khách hàng, tạo cảm giác an tâm cho khách hàng.
- Sự hữu hình (Tangibility): vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân viên, những vật dụng tài liệu dùng cho thông tin liên lạc.
Năm 1988 Parasuraman đã xây dựng và kiểm định thang đo với năm thành phần trên gồm 21 biến và được gọi là thang đo SERQUAL. Nó đưa ra khảo sát nhận thức của khách hàng về các thuộc tính của dịch vụ. Bảng câu hỏi chia thành 2 nhóm: một nhóm về tìm hiểu mức độ mong đợi của khách hàng về một loại hình dịch vụ, nhóm 2 tìm hiểu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ mà khách hàng nhận được.Thang đo này theo nghiên cứu thực nghiệm cho thấy độ tin cậy từ 0.8 đến 0.93, tuy nhiên thang đo này c n dài d ng, thủ tục và khi khảo sát đối với một số đối tượng họ thường bị nhầm lẫn giữa sự cảm nhận và kỳ vọng hoặc chưa biết kỳ vọng của mình như thế nào .
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận - Giá trị kỳ vọng Thang đo chuẩn gồm 22 câu hỏi, nội dung được trình bày tại Phụ lục
1.2.2.3 Mô hình SERVPERF
Mô hình SERVPERF được 2 tác giả Crolin và Tailor (1992) nghiên cứu và cải tiến thể hiện đồng ý với mô hình SERVQUAL tuy nhiên hai ông cho rằng việc đánh giá cảm nhận về dịch vụ thì có ý nghĩa hơn việc đánh giá kỳ vọng nên điều chỉnh thang đo SERVQUAL thành thang đo SERVPERF và chỉ có nhóm câu hỏi khảo sát nhận thức của khách hàng về dịch vụ họ nhận được. Ngoài ra theo các nghiên cứu thực nghiệm kiểm chứng bằng phầm mềm SPSS cho thấy thang đo SERVPERF có độ tin cậy cậy cao hơn SERVQUAL, bảng câu hỏi ngắn gọn không gây nhàm chán và mất thời gian cho người trả lời.
Chất lượng dịch vụ Mức độ cảm nhận
1.3 Xây dựng mô hình đo ƣờng sự hài ng và đánh giá chất ƣợng chăm sóc khách hàng
1.3 1 ô h nh đo ƣờng sự hài lòng của khách hàng
Cơ sở đề xuất mô hình: Tại Việt nam việc khảo sát khách hàng với thang đo SERVPERF có nhiều thuận lợi vì trình độ dân trí còn thấp, không đồng đều, mức sống của người dân còn thấp vv...nên họ chưa nghĩ đến giá trị kỳ vọng nhiều, chưa phân biệt rõ giữa giá trị kỳ vọng và mức độ cảm nhận. Ngoài ra tâm lý khi nhận Bảng khảo sát đề nghị cho ý kiến họ không thích những bản câu hỏi dài dòng và trừu tượng. Và đây cũng là một lý do chính để người thực hiện đề tài chọn Mô hình và thang đo SERVPERF để thực hiện bảng câu hỏi khảo sát dành cho khách hàng.
PH NG TIỆN H U H NH (H1) TIN CẬY (H2) Đ P ỨNG (H3) N NG L C PHỤC VỤ (H4) CẢM THÔNG (H5) S H I L NG CỦA H CH H NG VỀ HO T ĐỘNG CSKH H nh 1 3: ô h nh đánh giá sự hài lòng của khách hàng về hoạt động CSKH
1.3 2 ô h nh đánh giá chất ƣợng CSKH của nhân viên TTVTBH
Cơ sở của mô hình : Chất lượng dịch vụ của TTVTBH ngoài các yếu tố kỹ thuật còn phải kể đến chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Để CSKH tốt mỗi nhân viên phải tiến đến sự chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, thái độ phục vụ khách hàng. Đánh giá chất lượng dịch vụ của TTVTBH ngoài việc để khách hàng cảm nhận thì bản thân trong từng CNCNV của trung tâm cũng phải nhìn nhận lại chính mình để kiểm chứng xem đã làm tốt công tác phục vụ, CS H chưa để từ đó có sự tự điều chỉnh. Với kiến thức lĩnh hội được của người thực hiện đề tài qua 2 khóa học liên quan đến công tác phục vụ CS H trong năm 2009 là Tập huấn nhân viên bán hàng chuyên nghiệp” và năm 2011 Kỹ năng bán hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng” đều đề cập đến chân dung nhân viên chuyên nghiệp KASH dựa vào các tiêu chí của người nhân viên chuyên nghiệp phải hội tụ đủ 4 yếu tố cơ bản ( KASH): Kiến thức ( Knowledge), Thái Độ (Attitude), Kỹ Năng (Skill) và Thói quen (Habit); Với lập luận một suy nghĩ đúng, một kiến thức vững chắc, một kỹ năng linh hoạt cộng với một thái độ chuẩn mực chắc chắn người nhân viên đó sẽ phục vụ khách hàng theo bản năng và thói quen sẽ tự hình thành sau đó. Nhận định đây là nền tảng để làm tốt công tác phục vụ CSKH tại đơn vị, người thực hiện đề tài mạnh dạn đề xuất mô hình như Hình 1.4.
H nh 1 4: ô h nh đánh gía chất ƣợng CSKH của nhân viên
I N THỨC (K1)
TH I ĐỘ (K2)
N NG (K3)
CHẤT L ỢNG CSKH CỦA NHÂN VIÊN
1.4 Bài học kinh nghiệm về CSKH của các Doanh nghiệp ngành Viễn Thông Việt Nam
1.4.1 Công t hông tin i động -Mobifone inh nghiệm:
Mobifone là Công ty đầu tiên được nhà nước Việt Nam cấp giấy ph p hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 16 4 1993. Trải qua gần 20 năm phát triển Mobifone đã thể hiện vai tr tốt tiên phong và là một thành viên làm ăn có hiệu quả của VNPT. Những n t cần nói đến hoạt động CS H của Mobifone chính là sự chuyên nghiệp và bài bản. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Nguồn nhân lực được đào tạo chuyên sâu và có hệ thống thông qua sự liên doanh với tập đoàn Comvik về công nghệ viễn thông. Bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức chuyên môn hóa và thống nhất từ công ty cho đến tất cả các Trung tâm thông tin di động, các cửa hàng, các tổ đài trực thuộc.
- Các trung tâm tự đăng ký mục tiêu chất lượng cho trung tâm mình và đây là một trong những chỉ tiêu kinh doanh. Các ph ng ban thuộc trung tâm cụ thể hóa bằng phần trăm đạt được như vùng phủ sóng, t lệ thành công cuộc gọi, t lệ xử lý khiếu nại vv…
- Chuyên nghiệp trong giải quyết khiếu nại thông qua việc thực hiện qui trình giải quyết khiếu nại có sự phân cấp tối đa cho các đơn vị.
- Với chính sách chất lượng, công ty cụ thể hóa cam kết của mình về chất lượng đối với khách hàng, để ngỏ tất cả các khả năng có thể áp dụng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, phục vụ khách hàng ngày càng đầy đủ và chính xác hơn nhu cầu. Đây là điểm rất hay trong hoạt động CS H của Mobifone bởi nhờ chính sách này mọi nhân viên của công ty đều hiểu r đích đến của các cố gắng, các sự nỗ lực của từng cá nhân cũng như từng bộ phận, thể hiện sự sáng tạo không ngừng và khơi dậy niềm đam mê thú vị trong lao động sản xuất. nghĩa sâu xa và to lớn hơn đó là giúp mọi người suy nghĩ, truyền đạt và hành động cùng một mục đích để Mobifone có mặt Mọi lúc, mọi nơi”.
- Thường xuyên đầu tư cơ sở hạ tầng, tăng số lượng trạm phát sóng để đảm bảo phủ sóng rộng, mạnh không để tình trạng nghẽn mạch,làm hài lòng chất lượng dịch vụ từ cốt lõi chính là chất lượng đường truyền.
- Thuê điện thoại viên CS H để giảm bớt kinh phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng bằng cách tuyển dụng đầu vào rất gắt gao và đào tạo trước khi vào khai thác Tổng đài 145,19001090. Ngoài ra để linh hoạt trong hoạt động các điện thoại viên phục vụ cả gián tiếp và trực tiếp bằng cách phân công công việc theo từng nhóm nhỏ có nhóm trưởng quản lý chất lượng.
ồn tại
- Mạng lưới kênh giao dịch, CSKH trực tiếp c n mỏng và Mobifone vẫn chịu các