Với mạng đường bay như trên mới chỉ bao phủ hầu hết các tỉnh thành toàn quốc, còn thị trường quốc tế thì vẫn còn hạn chế (19 điểm ở Đông Bắc Á, 8 điểm ở
Đông Nam Á, 2 điểm ở Châu Úc, 6 điểm ở Châu Âu, 1 điểm ở Thái Bình Dương và 17 điểm ở Bắc Mỹ). So với năm 2010 mạng đường bay đã được mở rộng từ chỗ chỉ có một số đường bay nội địa theo trục Bắc - Nam, một số đường bay quốc tế tới Đông Âu và một số nước trong khu vực, đến nay đã có mạng đường bay dày đặc nối liền các trung tâm Hà Nội - Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh với các vùng trong nước và với nhiều thành phố trên thế giới bằng các đường bay thường lệ và không thường lệ có tần suất và tải cung ứng ngày càng tăng.
Mặc dù mạng đường bay của VNA đã có nhiều cố gắng mở mang theo chiều rộng trên thị trường quốc tế vươn tới cả Châu Âu và Bắc Mỹ, và theo chiều sâu trong thị trường nội địa, nhưng so với các hãng HK trong khu vực và trên thế giới thì còn ít và đơn giản. Bảng 4.2 thể hiện mạng đường bay của một số hãng HK lớn mạnh trên thế giới.
Bảng 3.2: Tổng số các điểm đến của VNA và một số hãng HK trong khu vực và thế giới. VNA Cathay Pacific Singapore Airlines China Airlines United Airlines Quatas Airlines 73 T.phố 111 T.phố 220 T.phố 101 T.phố 660 T.phố 285 T.phố
(Nguồn: Báo cáo mạng đường bay của các hãng HK)
Tóm lại, với mạng đường bay như vậy trong lúc cơ sở hạ tầng, dịch vụ vẫn còn thua xa các hãng khác, VNA đang bị đe doạ mất đi một phần thị trường của mình. Để có thể mở rộng mạng đường bay phong phú hơn nữa trong điều kiện tiềm lực còn nhiều hạn chế thì giải pháp liên minh, liên doanh và liên doanh vận tải HK mang tính toàn cầu được xây dựng thành mục tiêu chiến lược của VNA trong thời gian tới.
- Khó có thể chiếm lĩnh thị trường trong khi tiềm lực còn hạn chế.
Tính đến nay Tổng cục HKDD Việt Nam đã ký hiệp định HK với 56 nước và vùng lãnh thổ, trong đó có tất cả các cường quốc kinh tế trên thế giới, và có khoảng 27 hãng của 19 nước có đường bay thường lệ và thuê chuyến đến Việt Nam, gần 50 hãng của hơn 40 quốc gia bay quá cảnh theo lịch cố định qua Việt Nam, và có tới 19 cơ
quan đại diện của các hãng HK nước ngoài tại Việt Nam. Đặc biệt có thể có từ 3 đến 4 hãng khổng lồ của Mỹ, hãng United Airlines (là một trong những hãng hàng không có doanh thu lớn nhất thế giới hiện nay) đã mở văn phòng đại diện của mình tại TP HCM với đường bay thẳng HAN – HKG – LAX (hay đến bất lỳ điểm nào trên lãnh thổ Mỹ), và sắp tới sẽ còn có American Airlines ... Trừ hai hãng của Lào và Campuchia, tất cả các hãng nêu trên đều là các hãng lớn hàng đầu thế giới và khu vực. Nhìn chung cho đến nay, các hãng HK nước ngoài hoạt động tại Việt Nam đều có hiệu quả và hãng nào cũng muốn tăng tần suất bay. Đây cũng là một yếu tố sẽ dẫn đến sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Việt Nam trong thời gian tới. Ngoài ra, trong xu thế toàn cầu về tự do hoá thị trường, các hiệp định vận tải HK chuyển dần từ song phương sang đa phương và phi điều tiết, các vấn đề thương quyền cũng chuyển đổi theo hướng mềm dẻo hơn tạo ra sức ép lớn đối với VNA.
- Phải cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác ngày càng phát triển.
Trong sự phát triển chung của kinh tế thị trường, các phương tiện vận tải đều có cơ hội phát triển, và tất yếu phải xuất hiện sự cạnh tranh giữa các phương tiện vận tải với nhau. Điển hình là sự cạnh tranh giữa HK, đường sắt, đường biển và đường bộ. Giá dịch vụ vận chuyển đường sắt, đường biển và đường bộ có ưu thế là thấp hơn nhiều so với HK và phù hợp với mức thu nhập thấp của đa số người tiêu dùng. Nhưng đường HK lại có ưu thế về thời gian nhanh chóng, độ an toàn, và đảm bảo chất lượng hàng hoá trong quá trình vận tải, đặc biệt đối với hàng hoá tươi sống, hàng hoá cần chuyển đến khoảng cách xa giữa các vùng trong một nước và giữa các nước khác nhau.
Đáng lưu tâm là đường sắt trong những năm gần đây cũng đã có những cải tiến đáng kể chất lượng dịch vụ như giảm thời gian chạy tàu, chính sách giá mềm dẻo với các loại giá khác nhau thấp hơn nhiều so với giá cước HK, thủ tục đơn giản, nhanh gọn cùng với các dịch vụ hỗ trợ khác… là đối thủ cạnh tranh gay gắt với HK trong thị trường nội địa.
Riêng trong lĩnh vực vận tải hàng hoá, đường biển rất thích hợp với khối lượng lớn, giá cước rẻ và trên thực tế vận tải bằng đường biển đã chiếm một tỷ trọng lớn nhất,
mặc dù vận tải hàng hoá bằng đường HK nhanh chóng, thuận tiện, an toàn, nhưng bị giới hạn bởi trọng tải của các chuyến bay, và cước phí vận chuyển cao hơn.
Mặc dù HK có những ưu thế đặc biệt mà các phương tiện vận tải khác không có được, nhưng dù sao sự có mặt của các phương tiện này cũng trở thành đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải, và tất yếu có ảnh hưởng đến sản lượng vận tải của VNA.
- Giảm dần sự hậu thuẫn của Nhà nước.
Từ năm 1994 Chính phủ đã dừng việc hậu thuẫn về tài chính, và hoạt động của VNA chủ yếu dựa vào vốn tự có. Đây thực sự là một khó khăn cho một hãng non trẻ như VNA, đặc biệt là khi phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh là các hãng HK hùng mạnh, có kinh nghiệm kinh doanh trong nền kinh tế thị trường như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airways, Japan Airlines. Trong khi đó, đội bay của VNA còn khá nhỏ bé và non trẻ, các phi công chủ yếu phải thuê của nước ngoài. Đây là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả khai thác của VNA và là một trong các điểm yếu mà VNA đang gặp phải trong cạnh tranh với các hãng HK quốc tế.
- Chính sách vĩ mô chưa phù hợp với quy luật kinh tế thị trường.
Chính sách vĩ mô của Nhà nước nhiều chỗ vẫn chưa thật sự phù hợp với quy luật kinh tế thị trường cũng là một thách thức đối với VNA. Đây là vấn đề làm cho VNA không thể xây dựng kế hoạch và chiến lược kinh doanh một cách chuẩn xác, đặc biệt là những kế hoạch và chiến lược dài hạn. Hậu quả là VNA không thể lường trước được những phát sinh ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Điển hình là thuế nhập khẩu nhiên liệu trong những năm qua tăng liên tục bắt đầu từ năm 2007 và cả năm 2008, (cụ thể là việc VNA phải thu thêm mức phụ thu nhiên liệu 5 USD một chặng bay quốc tế – còn chặng bay nội địa thì vẫn chưa được phép điều chỉnh) trong khi giá vé không thể tăng tùy tiện; việc thu thêm thuế tiền thuê máy bay sau khi VNA đã ký hợp đồng thuê máy bay; hay không áp dụng thuế tạm nhập tái xuất đối với nhiên liệu, xuất ăn, đồ uống trên các chuyến bay quốc tế xuất phát từ Việt Nam trong một thời gian dài... đã ít nhiều đẩy VNA vào tình thế khó khăn hơn khi môi trường quốc tế không còn thuận lợi như trước.
III. Các nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh vận tải hàng không của Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam
1. Nhóm giải pháp tối nâng cao hiệu quả kinh doanh
1.1. Đổi mới cơ chế quản lý
Cơ cấu vận hành hiện nay của VNA vẫn thiên về mô hình truyền thống, hệ thống truyền đạt thông tin vẫn theo kiểu kim tự tháp. Với cơ cấu này đã cản trở rất nhiều về tốc độ xử lý thông tin và khả năng phát huy nguồn nội lực của VNA để có thể thích ứng với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu như hiện nay. Trong khi các hãng HK khác trong khu vực và trên thế giới cùng khai thác với VNA lại có bề dày kinh nghiệm kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hàng vài chục năm. Tốc độ xử lý thông tin rất chậm do có quá nhiều cấp trung gian trong khi những người tuyến đầu không được giao đầy đủ quyền hạn. Điều này đã làm cho nhiều vấn đề phát sinh nếu vượt quá quyền hạn sẽ không được giải quyết và nó sẽ được chuyển lên cấp cao hơn xem xét, thậm chí nó bị lãng quên ở đâu đó trong khi sức ép của khách hàng hay thị trường ngày càng cao đối với những người tuyến đầu. Thực tế cho thấy nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình cọ xát với khách hàng, với thị trường thì chỉ có những người tuyến đầu mới hiểu sâu sắc về nó, và nếu những vấn đề đó lại hành trình qua các cấp trung gian xa rời thực tế theo lộ trình thông tin truyền thống để xem xét giải quyết, có lẽ kết quả tất yếu xẩy ra là có không ít những quyết định thiếu chuẩn xác, uy tín và hình ảnh của Hãng bị giảm sút, thời cơ kinh doanh bị tuột khỏi tầm kiểm soát, và vô tình đã tạo điều kiện cho mầm mống thiếu trách nhiệm đối với Hãng trong con người lao động phát triển.
Hạn chế lớn nhất của cơ cấu tổ chức truyền thống trong môi trường kinh doanh hiện đại mang tính toàn cầu là gánh nặng xử lý các vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh của các bộ phận tuyến đầu và các chi nhánh tại các thị trường được dồn lên vai một nhóm người lãnh đạo cấp cao của Hãng. Trong khi đáng ra những vấn đề phát sinh đó cần phải được giải quyết ngay lập tức tại nơi phát sinh ra chúng, thì những bộ phận tuyến đầu và các chi nhánh tại các thị trường lại ngồi chờ các quyết định để thực
hiện. Điều này không những không mang lại hiệu quả kinh doanh không của VNA, mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các hãng HK có quan hệ hợp tác với VNA.
Vì vậy, VNA cần phải tích cực đổi mới cơ chế quản lý của mình. Từng bước thực hiện phân cấp quản lý, tạo sự chủ động cho các nhân viên tại từng vị trí công tác, đặc biệt là những nhân viên tuyến đầu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (mở rộng quyền hạn về quyết định và tạo cho nhân viên sự chủ động trong việc ra quyết định, dám chịu trách nhiệm về quyết định của mình). Và cũng cần lưu ý đến việc ra quyết định vượt quá quyền hạn của một số nhân viên tuyến giữa, điều này cũng gây cản trở đến hoạt động kinh doanh của Hãng nói chung và có thể tạo ra những ảnh hưởng xấu không đáng có tới khách hàng và hoạt động kinh doanh vận tải HK nói chung.
1.2. Xây dựng chiến lược giá hợp lý
Đối với giá vé máy bay nội địa mức tuy giá vé hiện nay tuy còn thấp so với chi phí khai thác nhưng vẫn còn rất cao so với thu nhập bình quân đầu người cũng như so với mặt bằng cung cầu (trước hết là đối với các đường bay lẻ). Trên các đường bay quốc tế, thị phần của Việt Nam ở mức cao như hiện nay (39 – 40%, cao tương đối so với năng lực cạnh tranh) vẫn nhờ một phần lớn vào hiệu lực của điều tiết song phương. Giá vé áp dụng chưa có tính linh hoạt chủ yếu do chi phí khai thác còn quá cao và chưa hợp lý. Vì vậy VNA cần có chính sách giá cả phù hợp và linh hoạt với từng thị trường và từng thời gian nhằm kích thích nhu cầu vận tải HK thu hút khách hàng, cạnh tranh được với các đối thủ cùng khai thác trên các đường bay hiện có để tạo một chỗ đứng vững chắc trước khi mở rộng thị trường như đưa ra các mức giá hấp dẫn để thu hút khách đi máy bay vào những thời gian không cao điểm, không phải thời vụ; giá ưu đãi với khách đặt chỗ trước sớm; tăng sự chênh lệch giữa giá vé thứ hạng cao với giá vé thứ hạng thấp để thu hút được lớp hành khách nhiều tiền vừa hấp dẫn được khách hàng có thu nhập thấp hơn; áp dụng giá cước linh hoạt để có thể thay đổi nhanh chóng theo sự thay đổi của thị trường không chỉ ở ngoài nước mà cả ở trong nước.
Thực tế đầu tư nước ngoài đối với ngành HKDD ở Việt Nam và trên thế giới cho thấy trong một số lĩnh vực được ưu tiên liên doanh với nước ngoài là nhằm tiếp nhận công nghệ là chính, ngoài ra một phần là để thu hút vốn. Việc VNA tham gia hệ thông phân phối chỗ toàn cầu ABACUS trong thời gian qua một thí dụ điển hình. Phần góp vốn của VNA trong công ty liên doanh này chiếm tới 90%, phần còn lại là của ABACUS. Xu hướng hợp tác liên doanh quốc tế của VNA gồm các hình thức liên doanh sau:
- Liên doanh để chế tạo máy bay và trang thiết bị.
Đây là hình thức liên doanh giữa các công ty tài chính với các hãng chế tạo máy bay, hay giữa các công ty tài chính thông qua một hãng trung gian để liên doanh với các hãng chế tạo máy bay. Mục đích của hình thức liên doanh này là tạo ra nguồn vốn sản xuất kinh doanh máy bay giữa một bên là các công ty tài chính hay các tổ chức trung gian cần mua máy bay với số lượng lớn để khai thác, còn một bên là các hãng chế tạo máy bay cần có vốn để sản xuất và nghiên cứu chế tạo máy bay. Và thật tế VNA đã hưởng lợi rất nhiều từ hình thức liên doanh này của các nhà sản xuất máy bay như Boeing, Airbus với các ngân hàng tài chính ở Việt Nam nhằm giảm giá thành máy bay và dịch vụ bảo dưỡng cũng tốt hơn.
- Liên doanh trong các hoạt động bao thuê.
Hình thức liên doanh này không rộng khắp mà chỉ tập trung ở một số công ty HK bao thuê chuyên nghiệp có tiếng của thế giới: GPA (New Zealand), ILFC (Mỹ), Ansett (Autralia). Hình thức này được thực hiện dưới 3 phương thức kinh doanh chủ yếu: thuê khai thác ướt (thuê toàn bộ máy bay kể cả tổ bay), thuê khai thác khô (thuê từng phần, từng khoang hay chỉ thuê riêng máy bay), thuê ngân sách tài chính thông qua các hợp đồng khai thác. VNA trước đây đã từng thuê khai thác riêng các máy bay A321, A330 của công ty Ansett nhưng từ khi có chiến lược phát triển nhanh chóng đội bay thì hình thức này không còn nữa vì chi phí khai thác bị đẩy lên quá cao. Hiện nay, VNA vẫn còn thuê khoang một số ít máy bay và thuê ngân sách tài chính nhưng chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ.
- Liên doanh khai thác các đường bay của các hãng HK giữa hai quốc gia.
Đây là hình thức liên doanh về vốn hình thành từ rất lâu. Thông qua các hiệp định dịch vụ HK song phương, hai hãng HK thuộc hai quốc gia có thể thực hiện liên doanh dưới các kiểu loại: bay chung cờ hiệu (code shoriny), bay liên doanh (joint service), bay thêm chuyến, liên doanh theo mua bán, đóng góp cổ phần. Hiện nay Việt Nam đã kí kết hiệp định HK với 56 quốc gia, và VNA là hãng HK được chọn để liên doanh các hãng HK của các nước khác, và hình thức này mang lại nhiều lợi ích cho VNA.
- Liên doanh đa quốc gia.
Liên doanh đa quốc gia được thực hiện dưới hai dạng: Liên doanh khu vực và liên doanh toàn cầu. Ví dụ Singapore Airlines kết hợp với Thai Airways và Garuda Indonesia thành lập Hãng HK khu vực đầu tiên của Châu Á. Liên doanh toàn cầu hiện nay được thực hiện dưới nhiều hình thức như frequent flier (bay thường xuyên) quality flier (bay chất lượng cao). VNA hiện nay cũng là thành viên của liên minh HK SkyTeam, là liên minh quốc tế lớn thứ 2 trên thế giới, hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và cho hoạt động kinh doanh của Hãng nói chung.