Life-QoWL)
Nhìn chung, toàn thể cán bộ nhân viên và lãnh đạo PVCombank đã có được một mức thỏa mãn tương đối tốt đối với chất lượng cuộc sống làm việc hiện tại. : Vị trí nhân viên (µ =3.48); vị trí lãnh đạo (µ =3.56). Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng vẫn có một số yếu tố có điểm đánh giá thấp hơn trung bình và cần được quan tâm hơn để cải thiện chỉ số chất lượng cuộc sống làm việc chung. Đồng thời sự đánh giá của toàn bộ cán bộ nhân viên cũng chỉ trên mức trung bình , và chưa đạt được mức xuất sắc cho thấy PVCombank cần liên tục theo dõi và có những cải tiến, điều chỉnh trong chính sách nhân sự, đãi ngộ, quy trình quy định để tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, cũng như đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho cán bộ nhân viên.
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng cuộc sống làm việc
Để thực hiện tốt các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 của công ty, cần có sự cố gắng, sự đồng lòng của toàn lãnh đạo và nhân viên trong PVCombank nói chung và PVCombank- Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng. Việc phát huy hết năng lực, phẩm chất đạo đức, xây dựng một đội ngũ lãnh đạo, cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có tâm huyết trong công việc là một trong những nhân tố quyết định dẫn đến thắng lợi chung và điều đó đòi hỏi Công ty phải có những điều chỉnh hợp lý nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc của mọi người trong công ty.
4.2.1. Nâng cao khả năng kiểm soát công việc và đưa ra ý kiến
Theo đánh giá thực trạng , luận văn cho thấy dù vấn đề kiểm soát công việc được cả lãnh đạo và nhân viên PVCombank đánh giá tốt, nhưng điểm đánh giá thấp nhất nằm ở yếu tố đưa ra ý kiến và tác động đến những sự thay đổi đổi với những phần việc liên quan đến mình. Điều này là một thực tế khi mà nhân viên tại
PVcombank vẫn chưa được giao quyền xử lý các công việc một cách trọn vẹn, và công việc vẫn còn bị ách tắc tại những phòng ban liên quan. Lãnh đạo tại PVCombank cũng nhiều lúc chưa giải quyết vấn đề dứt điểm cho nhân viên.
Giải quyết vấn đề này, cần sự chia sẻ rõ ràng từ những quản lý, lãnh đạo đối với nhân viên và sự tin tưởng để giao việc cho họ. Đồng thời, công ty cũng nên cần tổ chức những buổi lấy ý kiến thường xuyên để nhân viên cảm thây mình có thể chia sẽ và đóng góp vào môi trường làm việc của chính họ.
Hơn thế, sự tôn trọng và nâng cao trách nhiệm xử lý vấn đề một cách dứt điểm và nhanh chóng từ lãnh đạo sẽ giúp toàn bộ nhân viên cảm thấy họ đang xử lý công việc tốt và trôi chảy.
Hiện tại, việc phân định trách nhiệm của từng cá nhân ở PVCombank- CN Đà Nẵng vẫn còn rất hạn chế, dẫn tới tình trạng khi đánh giá và kiểm soát kết quả công việc còn gặp nhiều khó khăn. Do vậy đòi hỏi cần phải có sự phân định rõ ràng trách nhiệm của mỗi cá nhân trong cơ quan, đơn vị. Muốn vậy cần phải liên tục hoàn thiện bảng mô tả công việc cho từng vị trí mà nhân viên đảm nhận và tiêu chuẩn của nhân viên thực hiện công việc đó. Sau đó cần phải có tiêu chuẩn đánh giá mức độ hiệu quả thực hiện công việc. Từ đó tạo ra trách nhiệm cao cho mỗi một cán bộ công chức trong việc thực hiện công vụ. Trách tình trạng công việc của mọi người chồng chéo, sử dụng không hết công suất làm việc như hiện nay. Chỉ có như vậy mới nâng cao khả năng xử lý công việc và đem đến cách thức xử lý công việc tốt hơn.
4.2.2. Xác định mục tiêu rõ ràng, tăng cường đào tạo và cơ hội nghề nghiệp
PVCombank luôn mong muốn đem đến sự hài lòng ở mức cao nhất cho lãnh đạo và nhân viên đối với công việc và nghề nghiệp của họ. Theo thực trạng khảo sát, tuy sự hài lòng ở mức trung bình cao, nhưng yếu tố có mục tiêu rõ ràng chưa được toàn bộ nhân viên đánh giá cao. Đặc biệt là nhân viên có điểm đánh giá thấp hơn so với lãnh đạo.
Mọi nhân viên trong tổ chức có thể được khuyến khích khi họ biết rõ ràng về mục tiêu nào đã thu hút họ vào làm việc trong tổ chức. Để khuyến khích nhân
viên bằng việc đưa ra các mục tiêu, người lãnh đạo tổ chức cần phải đưa ra mục tiêu rõ ràng, để nhân viên của mình biết cần phải làm gì? Đạt được điều gì? Cần phải xác định mục tiêu cho từng cá nhân. Khi mỗi cá nhân hoàn thành mục tiêu của mình thì mục tiêu chung của tổ chức mới hoàn thành. Với việc sáp nhập, chuyển đổi thành ngân hàng, PVCombank cho thấy mình cần tập trung nhiều hơn vào vấn đề này. Xây dựng mục tiêu cụ thể cho công ty, cho bộ phận và cho từng cá nhân đã trở thành vấn đề quan trọng và cấp thiết.
Tuy PVCombank đã triển khai vấn đề này , nhưng việc xây dựng mục tiêu một cách cụ thể, khả thi, đo đếm được thì vẫn còn hạn chế. Trong thời gian sắp đến, công ty có thể nâng cao hiệu quả xây dựng mục tiêu thông qua những buổi trao đổi, chia sẻ của quản lý và nhân viên, cũng như thiết lập các buổi sinh hoạt tập thể để đưa mục tiêu vào trong suy nghĩ của mỗi nhân viên.
Thêm vào đó, số liệu đánh giá cũng cho thấy vấn đề đào tạo, huấn luyện của PVCombank chưa thật sự tốt, đặc biệt đối với lãnh đạo. Có thể một phần là do quan điểm huấn luyện được ưu tiên hơn cho mức độ nhân viên. Thực tế này sẽ giúp PVCombank có cái nhìn toàn diện hơn về đào tạo, và cần dành thêm ngân sách cũng như xây dựng kế hoạch cho đội ngũ lãnh đạo và các lớp lãnh đạo kế cận.
PVCombank cũng cần tạo ra những cơ hội nghề nghiệp mới cho các cá nhân đã làm việc lâu năm, giúp đem đến cho họ sự hứng khởi mới. Điều này có thể được hoàn thiện dần thông qua các quy định về luân chuyển công việc, thăng tiến, v.v.
4.2.3. Cung cấp điều kiện làm việc tốt hơn
Vai trò quan trọng của lãnh đạo của một doanh nghiệp là điều không có gì phải bàn cãi. Tuy nhiên, thực trạng khảo sát chỉ ra rằng những cán bộ lãnh đạo tại PVCombank vẫn chưa hài lòng ở mức cao nhất đối với những điều kiện làm việc dành cho mình.
Điều này một phần có thể là do các cán bộ lãnh đạo chưa thấy mình có nhữn không gian riêng tại công ty. PVcombank có thể nghiên cứu để bố trí lại không gian làm việc, từ đó tạo ra những không gian phù hợp hơn , đem đến sự thoải mái và hài lòng hơn cho lãnh đạo.
Đồng thời, công ty có thể sử dụng một phần ngân sách hằng năm để nâng cấp cơ sở vật chất, xây dựng chính sách hỗ trợ mua laptop cho lãnh đạo, nâng cấp phòng họp để tạo dụng điều kiện làm việc tốt hơn.
4.2.4. Cải thiện sức khỏe, đời sống tinh thần, cân bằng công việc và gia đình
Cảm giác hạnh phúc là cảm giác được tổng kết qua nhiều phương diện, từ tâm lý hài lòng trong công việc, sự thấu hiểu về trách nhiệm, nghĩa vụ , cũng như sự khỏe mạnh về mặt thể chất và đời sống tinh thần tốt.
Tại PVCombank , công ty cần thường xuyên phát động phong trào thể dục thể thao. Hiện tại tuy công ty đã có đội bóng nam nhưng hoạt động chưa được tích cực. Với việc thấy được thực tế này, luận văn mong muốn trong thời gian đến PVCombank sẽ có thêm nhiều hoạt động thể thao lành mạnh, thu hút được sự tham gia của tất cả nhân viên nam nữ.
Luận văn đề xuất nên duy trì hoạt động giao lưu thể thao giữa các công ty thành viên và các đối tác của PVCombank trên địa bàn thành phố. Đồng thời PVCombank cần nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể cán bộ nhân viên, tăng cường chất lượng nội dung của tờ báo nội bộ và luôn có những hoạt động thú vị trong những ngày hội truyền thống như Lễ kỷ niệm thành lập công ty, Tết thiếu nhi cho các bé, Tết Trung Thu,v.v. Đó sẽ luôn là những điều cần có để đem đến đời sống tinh thần tốt hơn cho nhân viên, từ đó đem đến cho họ một cảm nhận về một cuộc sống hạnh phúc.
Ngoài ra , thực trạng khảo sát cho thấy tại PVCombank, cán bộ nhân viên vẫn chưa cảm thấy có sự linh động phù hợp để sắp xếp và hòa hợp giữa làm việc và gia đình. PVCombank cần nghiên cứu thêm về vấn đề này để có những quy định nghỉ phép, làm thêm giờ phù hợp, tạo điều kiện tối đa để nhân viên cân đối được giữa công việc và cuộc sống gia đình.
4.2.5. Giảm căng thẳng trong công việc
Căng thẳng trong công việc là một phần không thể thiếu trong cuộc sống hiện tại. Đặc biệt, đối với các cán bộ lãnh đạo, căng thắng dường như luôn nhiều hơn so với nhân viên.
Nhận biết được vấn đề này, PVCombank cũng đã cung cấp nhiều cách thức giúp cán bộ nhân viên của mình giảm thiểu mức độ căng thẳng trong công việc , từ việc tạo ra một văn hóa làm việc cởi mở, tạo dựng những khu vực giải trí, thư giãn ngay tại văn phòng đến việc tiêu chuẩn hóa quy trinh , công việc để giúp cán bộ nhân viên xử lý công việc được trôi chảy
Tuy nhiên, thực tế đánh giá vẫn cho thấy PVCombank cần tiếp tục có những cải thiện đối với vấn đề này, đặt biệt là cho các cán bộ lãnh đạo.
Trong thời gian đến, PVCombank có thể xây dựng riêng một số quy định liên quan đến việc phòng ngừa căng thẳng nơi công sở , thông qua đó khuyến khích cán bộ nhân viên nhận thức vấn đề này và biết cân bằng trước khi nó trở nên lớn hơn. Khuyến khích nhân viên nghỉ phép một cách phù hợp để phục hồi năng suất lao động , cũng như tiếp tục dành ngân sách cho các hoạt động vui chơi tập thể, vừa tạo sự đoàn kết, hiểu nhau vừa đem đến sự thư giãn trong đời sống tinh thần.
KẾT LUẬN
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt như ngày nay, vai trò của lãnh đạo càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Họ là người đứng mũi, chịu sào, chèo lái con thuyền doanh nghiệp, có ý nghĩa quyết định với sự thành công của doanh nghiệp. Bởi vậy, không ngừng phát triển kỹ năng lãnh đạo là một đòi hỏi cấp thiết, một vấn đề khách quan đối với doanh nghiệp.
Cũng như nhiều học giải, John C. Maxwell trong cuối sách “21 nguyên tắc Vàng trong nghệ thuật lãnh đạo” cho rằng “ Ai ai cũng có thể lái được con tầu, nếu có một nhà lãnh đạo vẽ cho họ hải trình.” Điều đó hoàn toàn chính xác, song con tầu không bao giờ có thể vượt đại dương nếu chỉ có người thuyền trưởng, chính vì thế nó cần cả một tập thể - một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Và sự đoàn kết và vững mạnh ấy đều đi lên từ sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Ý thức được điều quan trọng đó lãnh đạo, nhân viên ngân hàng PVCombank đã nỗ lực hết mình để thực thi sứ mệnh, tầm nhìn của công ty đã đề ra. Song trên hết, để làm được điều này các nhà lãnh đạo công ty luôn tìm cách nâng cao năng lực lãnh đạo của mình, cũng như cố gắng tạo dựng một môi trường làm việc mà trong đó chất lượng cuộc sống làm việc của cán bộ, nhân viên được nâng cao trong công tác phát triển nhân sự, qua đó tạo nên hiệu quả, sức mạnh và thương hiệu của công ty.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt :
1. Hoàng Văn Hải (2003), Quản trị chiến lược, NXB Lao Động Xã Hội.
2. Đinh Việt Hòa (2009), ”Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lược tối ưu của một nhà lãnh đạo, Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh”, Tạp chí Khoa học, Đại học QGHN, số 3 năm 2009.
3. Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một doanh nhân, NXB ĐHQGHN
4. Đinh Việt Hòa (2013), “Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cần có có thêm nhiều doanh nghiệp”, Tạp chí Lý luận chính trị, số tháng 2.
5. Đinh Việt Hòa (2013), “Luận bàn khởi nghiệp kinh doanh”, Tạp chí Quản lý Kinh tế, Số tháng 9-10. John C. Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2007), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
6. John C. Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2009), 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
7. John C. Maxwell (2010), 17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm, NXB Lao động - Xã hội.
8. John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ, NXB Lao động Xã hội.
9. Đặng Ngọc Sự (2011), Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án Tiến sỹ Chuyên ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.
10.Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia.
Tiếng Anh :
11.Anthony và Nitin (2005), In their time - The greatest leaders of the twetieth century, Harvard Business Scholl Press.
12.Ashman, C, and Green, S (2004), Planning, Doing and Reviewing, London: David Fulton Publishers
13.Aubrey, C (2007), Leading and Managing in the Early Years, London: Sage Publications
14.Australian Journal of Early Childhood (2000), Management andLeadership, Australian Journal of Early Childhood, 25 (1), March
15.Bass B.M. (1990), Handbook of leadership, New York: Free Press.
16.Bergin-Seers, S, and Breen, J (2002), „The performance of long day care centres in rural and remote areas‟, Australian Journal of Early Childhood. 17.Boardman, M (2003), Changing times: Changing challenges for early
childhood leaders‟, Australian Journal of Early Childhood.
18.Bloom, P J (2000), How do we define director competence, Child Care Information Exchange, 138, pp 13–18
19.Bloom, P J (2003), Leadership in action: How effective directors get things done, Lake Forest: New Horizons
20.Campbell J.P. (1976), The cutting edge of leadership, Southern Illinois University.
21.Easton, S. & Van Laar, D. (2013), User Manual for the Work-Related Quality of Life (WRQoL) Scale, University of Portsmouth. UK
22.Edwards, J., Van Laar, D.L. & Easton, S. (2009), The Work-Related Quality of Life (WRQoL) scale for Higher Education Employees. Quality in Higher Education. 15: 3, 207-219.
23.Thompson, E.R; Phua, F.T.T. (2012), "A Brief Index of Affective Job Satisfaction". Group & Organization Management 37 (3): 275–307. doi:10.1177/1059601111434201.
24.Van Laar, D, Edwards, J & Easton, S (2007), The Work-Related Quality of Life scale for healthcare workers. Journal of Advanced Nursing, Volume 60, Number 3, pp. 325–333
25.Worrall, L. & Cooper, C. L. (2006), The Quality of Working Life: Managers’ health and well-being. Executive Report, Chartered Management Institute. 26.John Kotter (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.
Website: 27.http://pailema.edu.vn/ 28.http://www.nguoilanhdao.vn 29. http://vietnamleader.com/chan-dung-lanh-o/68-chan-dung/246-s-v-i-t-tm- nhin-ca-henry-ford.html). 30. (http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Tam-nhin- 360/De_chang_David_nho_be_dau_lai_ten_khong_lo_Goliath. 31. http://lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123531. 32. http://tuanvietnam.net/2010-07-15-dam-me-cua-lanh-dao-la-dam-me-cua- dan-toc.
PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC Kính gửi: ...
Xin chân thành cảm ơn các bạn đã tham gia trả lời câu hỏi khảo sát này. Đây là công cụ được thiết kế nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc của lãnh đạo, cũng nhân viên trong công ty. Chính vì vậy, tôi rất mong nhận được sự hợp tác của cán bộ, nhân viên trong công ty trong việc cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết.
Cảm ơn sự hợp tác của quý anh, chị, em. Người nghiên cứu
Lê Nguyên Bảo HƯỚNG DẪN:
Bảng câu hỏi này được xây dựng để đánh giá về chất lượng cuộc sống làm việc của bạn. Xin vui lòng không tập trung quá lâu với mỗi câu hỏi;
Chúng tôi mong muốn phản ứng đầu tiên của bạn không phải là sự cân nhắc