2.4.1.1. Đánh giá về số l-ợng lao động
Hiện tại công ty đang có 230 ng-ời lao động chính thức và phân bổ khá đồng đều tại các cơ sở bán hàng của công ty và khối l-ợng công việc đảm nhiệm là khá nhiều với 5 cửa hàng kinh doanh đặt tại:
mediamart Hai Bà Tr-ng: 29F Hai Bà Tr-ng, Hà Nội mediamart Tr-ờng Chinh: 72 Tr-ờng Chinh, Hà Nội
66
mediamart Thanh Xuân: Tòa nhà Sông Đà, Km10 Thanh Xuân, Hà Nội
mediamart Long Biên: Số 3 Nguyễn Văn Linh, Long Biên, Hà Nội mediamart Mỹ Đình: Tòa nhà B.I.G Tower, số 18 Phạm Hùng, Hà Nội
Hiện tại với số l-ợng cán bộ nhân viên hiện có công ty vẫn đang đảm nhiệm tốt và kiểm soát đ-ợc hoạt động kinh doanh diễn ra. Nhân viên có thể luân chuyển từ cơ sở này sang cơ sở khác nếu xét thấy nguyện vọng chính đáng và đạt đ-ợc các yêu cầu của tong địa điểm. Thách thức lớn nhất về số l-ợng lao động của công ty chính là việc liên tục mở các cơ sở kinh doanh mới, tới đây công ty đ-a Siêu thị điện máy Mediamart Hoàng Mai vào hoạt động với quy mô về không gian khá lớn, địa điểm khá thuận tiện, số l-ợng nhân sự đòi hỏi phải cần là khoảng 110 cán bộ nhân viên. vì vậy số l-ợng nhân viên cần đảm nhiệm tại nơi làm việc mới là khá lớn, công ty cần chuẩn bị nhân sự để thích nghi với công việc mới, tạo điều kiện thuận tiện cho những nhân viên cũ đang làm tại năm cơ sở có sẵn, coi những nhân viên này là nòng cốt để đảm nhiệm các công việc chính tại cơ sở mới, công ty cần làm ngay về vấn đề nhân sự vì thời gian cho cơ sở mới không còn nhiều nữa.
2.4.1.2. Đánh giá về cơ cấu lao động của công ty.
Cơ cấu lao động về không gian của công ty đ-ợc phân bổ theo khối l-ợng công việc đảm nhiệm và phân bổ theo mức độ chuyên nghiệp để công ty phân bổ với mục tiêu cao nhất là: “Phục vụ tốt nhất khách hàng!” mà mỗi một cơ sở lại có từng đặc thù khác nhau nên cơ cấu lao động cũng không đồng đều. Thêm vào đó sang năm 2013 công ty mở thêm cơ sở thứ 6 và sẽ đi vào hoạt động, tuy bây giờ chỉ có 5 cơ sở nh-ng tính mất cân đối về cơ cấu lao động tại 5 nơi này là có sảy ra, cơ sở cũ thì trình độ đồng đều và cao hơn, l-ợng nhân viên lành nghề và chuyên nghiệp tập trung tại đó nhiều hơn, còn
67
cơ sơ mới thì nhân viên và cán bộ là khá mới, việc tiếp quản và đảm nhiệm công việc của từng ng-ời hay sảy ra tính không đáp ứng kịp thời, công việc hoàn thành thấp. Cụ thể đ-ợc thể hiện trong bảng sau
Bảng 2.6. cơ cấu lao động tại các nơI làm việc
Bộ phận Mediamart Hai Bà Tr-ng Tr-ờng Chinh Thanh xuân Long Biên Mỹ Đình Quản lý (17 ng-ời) 9 2 2 2 2 Kinh doanh (136 ng-ời) 30 34 37 20 15 Dịch vụ 47 ng-ời 12 9 10 8 7 Hành chính nhân sự 30 ng-ời 11 4 6 5 4 Tổng 62 49 55 33 28 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Cơ cấu lao động về không gian tập chung chủ yếu tại các địa điểm đã phát triển và trụ sở chính. Hai Mediamart mới là Long Biên và Mỹ Đình đã đi vào hoạt động đ-ợc 2 năm xong l-ợng nhân viên tại đây ch-a nhiều, nên việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng vào những mùa bán hàng là nhờ và phụ thuộc vào nhân viên của nhà sản xuất,.
Trong khi đó kế hoạch phát triển công ty là tập trung đầu t- và phát triển một cách đồng đều tại các địa điểm. Nh- vậy là có sự mâu thuẫn giữa cơ cấu lao động và đầu t- phát triển kinh doanh.
68
Xuất phát từ vấn đề trên, công ty cần bố trí cân đối lại lao động giữa các bộ phận, đầu t- đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sâu hơn nữa tại các khu vực có khả năng phát triển sau này.
Việc đào tạo và huấn luyện phải có sự khác nhau giữa cán bộ nhân viên dài hạn với nhân viên làm hợp đồng, nhằm tránh tình trạng đào tạo xong công ty không sử dụng.
Kết hợp hài hoà, tạo đ-ợc lợi ích tối -u giữa đào tạo tại chỗ, đào tạo lại và đào tạo mới.
2.4.1.3. Đánh giá về độ tuổi, giới tính
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Tuổi 25-30 36-42 43-58
Hình 2.4. cơ cấu về độ tuổi giới tính tháng 9 năm 2012
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Cơ cấu về độ tuổi chủ yếu nằm ở mức 25 đến 30 tuổi chiếm 67%, có thể nói đây là bộ phận trực tiếp đem về doanh thu và lợi nhuận cho công ty vì vậy công ty cần tiếp tục tuyển những nhân viên trẻ từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng đ-ợc yêu cầu trong tình hình mới, đồng thời thẳng tay loại bỏ những nhân viên không đáp ứng đ-ợc yêu cầu, chậm chạp, bảo thủ… Nhằm tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.
Độ tuổi trong bảng trên ta có thể nhận thấy lực l-ợng nhân viên trẻ chiếm phần đông, điều này tạo điều kiện cho công ty hoạt động năng động,
69
đáp ứng đ-ợc khối l-ợng công việc lớn, nhiệt tình, xong kinh nghiệm, kỹ năng công ty cần chú trọng vì những yếu tố đó có không nhiều ở những đội ngũ nhân viên trẻ. Và cần phát huy khả năng lãnh đạo và truyền bá kinh nghiệm của những lãnh đạo lớn tuổi nhằm rút ngắn quá trình h-ớng dẫn đào tạo cho những nhân viên mới nắm bắt đ-ợc những công việc những kinh nghiệm nhanh hơn. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Giới tớnh Nam Nữ
Hình 2.5. cơ cấu về giới tính tháng 9 năm 2012
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Cơ cấu về giới tính: Tỷ lệ nam nhiều hơn nữ trong công ty cũng xuất phát từ yêu cầu công việc, ở bộ phận bảo hành, vận chuyển, bảo vệ thì nhân viên đa số là Nam giới, ở những bộ phận này nữ giới chủ yếu là hỗ trợ các giấy tờ, thủ tục , công việc trực tiếp vẫn là nam giới vì đòi hỏi phải khỏe mạnh, kỹ thuật bảo hành và đáp ứng đ-ợc linh động nh-: tới tận nơi bảo hành, làm việc ngoài giờ…ở bộ phận tiếp tân, phục vụ thì nữ giới chiếm nhiều hơn do -u điểm công việc của nữ giới. Tóm lại công ty tiếp tục duy trì tỷ lệ nam nữ hiện tại, nó phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù là dịch vụ bán hàng.
70
2.4.1.4. Đánh giá về trình độ chuyên môn
Có thể nhận thấy rằng hiện tại công ty đang có một đội ngũ lãnh đạo nhân viên có trình độ khá tốt và cao. Cụ thể 2% sau đại học, 33% đại học, 32% cao đẳng và 18%, 12% lần l-ợt là Trung Cấp và PTTH. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Sau Đại học
Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH
Trỡnh độ
Hình 2.6. trình độ nhân viên tháng 9 năm 2012
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Đây là một cơ cấu khá lý t-ởng đối với một công ty chuyên doanh về hàng điện tử đồ điện gia dụng, chuyên môn của cán bộ nhân viên cao sẽ đóng góp trực tiếp vào định h-ớng phát triển công ty, doanh số, lợi nhuận… xong có một thực tế là 90% nhân viên vào công ty làm việc đều phải đào tạo lại, h-ớng dẫn lại vì vậy thời gian để đào tạo cho một nhân viên biết quen việc,
“lành” nghề là rất lâu và tốn kém. Mà ta thấy nhân sự mỗi năm trung bình công ty cần 50 - 70 ng-ời cho riêng công ty và ch-a kể các công ty khác cùng lĩnh vực kinh doanh nh- TOPCARE; PICO, HC, Nguyễn Kim…., vì vậy công ty có thể đề xuất hợp tác với các cơ sở đào tạo nghề, các tr-ờng dạy nghề đạo tạo học sinh học thực tập và đào tạo sửa chữa trực tiếp những sản phẩm cụ thể nh- máy in, máy photo, máy chiếu, kiểm tra, thực hành những sản phẩm đang có trên thị tr-ờng…nói chung là những dòng công nghệ cao, tiên tiến và hiện đại, nhằm hạn chế đào tạo tối đa đặc biệt là đối với hệ trung cấp, cao đẳng…
71
2.4.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong ba yếu tố cấu thành doanh nghiệp, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty nhìn chung là khá tốt thể hiện ở những hành động và quyết định trực tiếp của bộ phận lãnh đạo nh-:
- Th-ởng đặc biệt: Hàng tháng mỗi một cơ sở bầu cử bằng cách bỏ phiếu độc lập để cử các nhân viên xuất sắc trong bộ phận để trình lên bộ phận quản lý, Nhân viên xuất sắc phảI có các tiêu trí cần thiết tối thiểu là không nghỉ ngày nào trong tháng, hoàn thành đ-ợc công việc, tinh thần hỗ trợ khách hàng và đồng nghiệp tốt, ngoài ra các tiêu chí cộng điểm nh-: V-ợt chỉ tiêu doanh số, làm việc ngoài giờ, giảI quyết đ-ợc những công việc khó. Trong những năm qua, công ty Cổ phần Mediamart nhận thấy th-ởng đặc biệt rất quan trọng đối với công ty, điều này làm cho từng nhân viên phảI cố gắng hoàn thành và v-ợt chỉ tiêu của chính bản thân mình, bên cạnh đó ban giám đốc nhận thấy đ-ợc việc th-ởng đặc biệt phảI diễn ra thực sự công bằng, đều ở các bộ phận đặc biệt -u tiên ở các bộ phận kinh doanh trực tiếp là nhân viên bán hàng, phòng bảo hành, bộ phận giao nhân, trang trí…
- Cử đi đào tạo tại n-ớc ngoài: Do công ty chuyên kinh doanh về đồ điện tử, điện lạnh, thiết bị máy móc chủ yếu là nhập khẩu tại n-ớc ngoài, để nắm bắt đ-ợc tính năng sản phẩm, cách vận hành, bảo quản, sửa chữa thì ngoài việc tự tìm hiểu, nghiên cứu, thực hành công ty còn cử nhân viên chủ chốt đ-ợc đi sang trực tiếp các cơ sở sản xuất để đào tạo nhằm nắm bắt và quản lý vận hành và sửa chữa đ-ợc sản phẩm.
Năm 2011 và năm 2012 là năm bùng nổ các sản phẩm công nghệ mới và cao, các sản phẩm mang tính các mạng nh- Tivi led 3D, máy tính xách tay t-ơng thích màn hình cảm ứng…Vì vậy công ty đã cử đi đ-ợc 15 nhân viên
72
sang các n-ớc nh- Trung Quốc, Thái Lan, Philipin, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Pháp….
Đào tạo tại n-ớc ngoài đã giúp cho nhân viên công ty nắm bắt và quản lý đ-ợc sản phẩm công nghệ giúp quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp không bị ứ đọng…bên cạnh đó hàng năm công ty còn tích cực cử những nhân viên ch-a đ-ợc đi đào tạo thì đ-ợc đi vì vậy hàng năm công ty luôn luôn đ-a những nhân viên có khả năng đ-ợc tham gia các ch-ơng trình của n-ớc ngoài vào danh sách tạo động lực lớn cho họ làm việc và phát huy hết khả năng, thêm vào đó công ty đã gián tiếp nói lên đó là những nhân viên chủ chốt của doanh nghiệp và muốn đ-ợc nhân viên công hiến, phát huy hết khả năng phục phụ cho doanh nghiệp.
Vì vậy việc tổ chức sắp xếp sao cho hợp lý, chính xác, đúng ng-ời, đúng việc là cả một quá trình nghiền cứu, học hỏi kinh nghiệm ở nhiều nơi, tốn nhiều thời gian, công sức của ban lãnh đạo để đ-a vào sử dụng hợp với công ty của mình.
2.4.3.1. Những điểm mạnh và cơ hội trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Đối với một công ty Cổ phần mới thành lập, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh công nghệ đòi hỏi phải luôn thay đổi và làm mới mình vì vậy việc khai thác hiệu quả làm việc của từng nhân viên là công việc rất quan trọng của bộ phận quản lý.
L-ợng nhân viên lớn nh-ng cống ty đã và đang có ph-ơng pháp để tạo đ-ợc sự đoàn kết trong nội bộ, sự hợp tác giữa các bộ phận, sự hiểu nhau giữa lãnh đạo và cán bộ nhân viên.
Mặc dù cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty nằm ở nhiều địa điểm, song đều có một sự thống nhất từ trên xuống d-ới, từ ban lãnh đạo tới các cán bộ công nhân viên.
73
Phần nào đáp ứng đ-ợc tâm t-, nguyện vọng cả ng-ời lao động, tạo không khí vui vẻ thân mật, cùng với môi tr-ờng làm việc tốt, tạo tâm lý thoải mái phát huy đ-ợc hết khả năng của từng ng-ời.
Kích thích ng-ời lao động làm việc chăm chỉ hăng say, gắn bó lâu dài với công ty thông qua tiền l-ơng, th-ởng cùng các danh hiệu thi đua, các chính sách đãi ngộ lao động…
B-ớc đầu hạn chế đ-ợc thất thoát hàng hoá, nâng cao tính tự giác, tiết kiệm của ng-ời lao động ( qua công tác kiểm tra, giám sát chặt chẽ mà vẫn làm cho ng-ơì lao động không cảm thấy bị xúc phạm, ức chế trong công việc)
Bố trí sắp xếp lao động t-ơng đối hợp lý và đảm bảo năng suất lao động bình quan khá, không có hiện t-ợng các phòng ban, bộ phận bị thiếu nhiều ng-ời, ng-ời có bằng cấp trình độ khả năng phù hợp với công việc đ-ợc làm.
Sự can thiệp của Chính phủ vào thị tr-ờng lao động ngày càng rõ nét hơn và hiệu quả hơn. Nhà n-ớc tiêp tục hoàn thiện hệ thống cơ chế chính sách khuyến khích phát triển kinh tế, tác động đồng bộ đến cung và cầu lao động kết hợp thiết lập với các thể chế, chính sách đối với thị tr-ờng lao động (Ban hành bộ luật lao đông, Luật bảo hiểm, Thuế thu nhập cá nhân, chính sách hỗ trợ và xử lý lao động, bảo hiểm thất nghiệp…)
Khoa học công nghệ trên thế giới ngày càng phát triển và có nhiều đột phá mang tính cách mạng, đây cũng là cơ hội để phát triển nhân lực về chất nhằm đón đầu các cơ hội kinh doanh khi thị tr-ờng mở cửa và kinh tế phát triển.
2.4.2.2. Những điểm còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Công tác tuyển dụng: Cũng nh- các doanh nghiệp khác, nguồn tuyển dụng hiện tại chủ yếu là trong phạm vi công ty và bên ngoài thông qua bạn, ng-ời thân của nhân viên giới thiệu, dẫn đến mất đi một l-ợng lớn các ứng cử viên tham gia tuyển dụng để từ đó tuyển chọn đ-ợc những ng-ời có đủ tiêu chuẩn nhât.
74
Công tác tuyển chọn: Vẫn dựa trên tình cảm và cảm tính để tuyển chọn những ng-ời lao động vào làm việc tại công ty, th-ờng những ng-ời đ-ợc chọn là ng-ời thân của cán bộ công nhân viên theo công ty, nhiều ng-ời không có bằng cấp, chứng chỉ chuyên ngành, không đáp ứng đ-ợc nhu cầu công việc…
Công tác đào tạo và phát triển: Tuy quan tâm nhiều, có hẳn một đội ngũ chuyên đào tạo cán bô công nhân viên song công việc đào tạo ch-a có trọng điểm, ch-a có chiến l-ợc cụ thể những ph-ơng pháp đào tạo còn lạc hậu, trang thiết bị phục vụ cho việc đào tào còn yếu kém.
Công tác đề bạt – thuyên chuyển: Vẫn theo kiểu cũ chỉ dựa vào thâm niên để đề bạt những ng-ời làm việc lâu năm trong công ty lên… ch-a mạnh dạn đề bạt những ng-ời trẻ tuổi, năng động sáng tạo, có khả năng, có trình độ, có đạo đức vào các chức vụ cao.
Kinh nghiệm làm việc của đội ngũ lao động là ch-a nhiều, xử lý nhiều tình huống khác nhau trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi ng-ời nhân viên