- Quảng cáo: Là một múi nhọn của chiêu thị cổ động, mục đ ch của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ch, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm của doanh nghiệp và làm tăng lòng ham muốn mua hàng của họ. Chi cho quảng cáo thường tốn chi ph khá lớn, nhưng lại được bù bằng tiền của những người mua hàng bị chinh phục.
30
- Khuyến mãi: Là hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp nhằm k ch th ch khách hàng mua hàng và làm tăng doanh số bán hàng trong ngắn hạn bằng cách giành những lợi ch nhất định cho khách hàng.
2.7.Ma trận SWOT:
2.7.1.Định nghĩa ma trận SWOT:
Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội –nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) đề hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
- Chiến lược SO (điểm mạnh- cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
- Chiến lược WO (điểm yếu- cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác cơ hội , do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt
- Chiến lược ST (điểm mạnh- thách thức): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài
- Chiến lược WT (điểm yếu- thách thức): đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những yếu tố bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với những điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm ch phải phá sản.
2.7.2.Các bƣớc lập một ma trận SWOT:
Theo Fred r.David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước sau:
- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2..) - Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1,
T2..)
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2..) - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
31
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng
O2: O3:
Những nguy cơ (T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng T2:
T3:
Những điểm mạnh (S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng S2:
S3:
Các chiến lƣợc SO (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội 2. 3. Các chiến lƣợc ST 1.Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ 2. 3. Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng W2:
W3:
Các chiến lƣợc WO
1.Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội
2. 3.
Các chiến lƣợc WT
1.Tối thiểu hóa các nguy cơ và né tránh các đe dọa 2.
3.
32
2.7.3.Ứng dụng của ma trận SWOT:
Muốn hoạch định được chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định. Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt được đầy đủ các thông tin thì chúng ta sẽ bước sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ bắt đầu được ứng dụng ở giai đoạn này.
- SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Ch nh vì vậy việc vận dụng ma trận này vào trong thực tế đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT được coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến và thường xuyên nhất.
- SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép phân t ch các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST để tạo nên mô hình phân t ch thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương tiện ch nh trị, kinh tế, xã hội và công nghệ
- Mặt khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức , một công ty, phân t ch các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi doanh nghiệp. Nó cung cấp một công cụ phân t ch chiến lược, rà soát và đánh giá vị tr , định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
Tóm lại, SWOT được coi là một công cụ cực kỳ hữu ch giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiế lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy t n, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân t ch SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
33
2.8.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ,tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện năm bước sau:
Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực /ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang t nh đe dọa. Mức phân loại th ch hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất tr của nhóm. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
34
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ trong môi trường của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giải pháp của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài
Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trọng
1 ….
2 …
Tổng cộng
Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài
2.9.Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại bên trong IFE:
Yếu tố nội tại được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng của doanh nghiệp và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra phương thức cải tiến điểm yếu này.
35
Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10-20 bao gồm những cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1
Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , trong đó 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu. Sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bƣớc 5: Cộng điểm số của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm tới 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
STT Yếu tố Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan
trọng 1 ….. 2 ….. …. Tổng cộng Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố nội bộ
36
2.10.Ma trận hình ảnh cạnh tranh :
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị tr chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài ch nh, t nh hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp. Việc phân t ch so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
STT Yếu tố Mức độ
quan trọng
Doanh nghiệp Doanh nghiệp
cạnh tranh 1 Doanh nghiệp cạnh tranh 2 Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng 1 … 2 ….. ….. Tổng cộng Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
37
2.11.Ma trận SPACE:
2.11.1. Đặc điểm của ma trận SPACE (Strategic positon action evaluation matrix _Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động):
- Ma trận SPACE có thể được sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lược. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranh
- Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai yếu tố bên trong của tổ chức và hai yếu tố bên ngoài (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trƣờng (ES)
Doanh lợi đầu tư
Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lưu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường
Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ
Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh
Hàng rào thâm nhập thị trường
Áo lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần
Chất lượng sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
Bí quyết công nghệ
Mức tăng trưởng tiềm năng
Mức lợi nhuận tiềm năng
Sự ổn định về tài chính
Bí quyết công nghệ
Sử dụng nguồn nhân lực
38 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
Sử dụng năng suất, công suất
2.11.2. Các bƣớc phát triển một ma trận SPACE:
Bƣớc 1: chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS)
Bƣớc 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA
Bƣớc 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng
Bƣớc 4:Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE
Bƣớc 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm