Phân tích chữ M (Management competence) – Khả năng quản lý

2. Sử dụng mô hình CAMELS để phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2.3. Phân tích chữ M (Management competence) – Khả năng quản lý

Mô hình quản lý tổ chức và các chính sách quản lý chung

Từ ngày 01/01/2011, Luật các tổ chức tín dụng năm 1997 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng (năm 2004) hết hiệu lực, hoạt động của VietinBank được điều chỉnh theo Luật Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/6/2010.

Cơ sở của hoạt động quản trị và điều hành VietinBank là các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước và Điều lệ về tổ chức và hoạt động VietinBank được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chuẩn y ngày 03/7/2009 tại Quyết định số 1573/QĐ-NHNN.

Mô hình quản lý

VietinBank đã và đang đầu tư cho những chuyên viên cao cấp nghiên cứu thực trạng các vấn đề tồn tại trong quản trị Ngân hàng thương mại tại Việt Nam để đưa ra những quyết định điều chỉnh phù hợp.

- Hoạt động của VietinBank ngày càng năng động và hiệu quả:

Quá trình triển khai hệ thống quản lý theo mô hình tập trung và trực tuyến

Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh. Thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý.

Quá trình triển khai hệ thống CB tại BIDV là chuyển từ hệ thống cũ theo mô hình quản lý phân tán (mỗi chi nhánh tương đương với một NH con) sang quản lý tập trung và trực tuyến (hội sở

chính quản lý tất cả mọi hoạt động của NH). Hệ thống CB mới đảm bảo KH của mỗi chi nhánh cũng là KH chung của NH, dù giao dịch tại bất kỳ điểm giao dịch nào thì thông tin về KH vẫn được khai thác từ hệ thống cơ sở dữ liệu duy nhất. Nguồn lực trước đây là của từng chi nhánh thì nay là của chung của NH.

Những thách thức luôn thường trực từ việc hội nhập thương mại quốc tế tới quản lý Ngân hàng thương mại.

- Gia tăng rủi ro và tính nhạy cảm của thị trường tài chính trong nước đối với các biến động trên thị trường thế giới.

- Mất dần lợi thế cạnh tranh về khách hàng và hệ thống phân phối.

 Năm 2013 VietinBank chú trọng:

- Tiếp tục tăng vốn để đảm bảo mức vốn tự có theo tiêu chuẩn Basel II, mở rộng nguồn vốn huy động để nâng cấp quy mô hoạt động và năng lực tài chính.

- Đổi mới hệ thống quản trị ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế, hiện đại hóa công cụ quản trị rủi ro, xây dựng hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ mạnh, có khả năng cảnh báo rủi ro sớm và có khả năng kiểm soát hiệu quả rủi ro trong hoạt động tín dụng và quản lý thanh khoản.

Ngày 3/1/2013 VietinBank công bố xây dựng riêng một khối quản lý rủi ro và bổ nhiệm Giám đốc mới cho chi nhánh TPHCM.

- Hiện đại hóa hệ thống công nghệ, đầu tư vào cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin như là bước đi tắt đón đầu, rút ngắn khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh, cung cấp tốt hơn các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và là phương tiện hỗ trợ cho quản trị ngân hàng.

- Mở rộng mạng lưới chi nhánh cả trong nước và quốc tế, tăng cường các kênh phân phối điện tử để gia tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng, giữ vững thế mạnh trong mạng lưới phân phối nội địa, đồng thời mở rộng địa bàn hoạt động để thu hút các khách hàng mới.

- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có chính sách thu hút nhân tài, tăng cường đào tạo bồi dưỡng cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức, đạo đức nghề nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực

Trong mọi hoạt động, con người bao giờ cũng là yếu tố quyết định, thực tiễn phát triển kinh tế đã khẳng định con người là yếu tố nội định năng động, quyết định vị thế cạnh tranh dài hạn đối với một doanh nghiệp, một vùng kinh tế và của cả một quốc gia.

- Thực trạng ông tác phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VietinBank thời gian qua:

- Chất lượng nguồn nhân lực:

Các thành viên của ban giám đốc và ban quản trị đã có thời gian làm việc lâu dài tại ngân hàng, nhiều thành viên đã công tác tại VietinBank từ những năm đầu mới thành lập, một số thành viên mới được bổ nhiệm cũng là các thành viên đã đang giữ các chức vụ quan trọng tại các Ngân hàng, tổ chức kinh tế khác, tất cả các thành viên ban lãnh đạo đã được đào tạo về quản trị doanh nghiệp. Vì vậy những kinh nghiệm quý giá trong lĩnh vực tài chính cũng như sự hiểu biết tường tận của ban quản trị về Ngân hàng là yếu tố quyết định sự ổn định hiện tại cũng như sự phát triển vững chắc của Ngân hàng sau này.

Đội ngũ nhân sự của VietinBank thường xuyên được đào tạo và đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và các kĩ năng mềm bổ trợ cho công việc chuyên môn. Thành lập trung tâm đào tạo trực tuyến đào tạo nguồn nhân lực với tổng số thành viên hiện tại 21711 người.

Yêu cầu chung đối với các nhân viên tuyển dụng mới: các ứng viên tốt nghiệp đại học/trên đại học.

 Cùng với sự tăng trưởng về mặt số lượng, chất lượng nguồn nhân lực VietinBank những năm qua cũng có sự phát triển đáng kể.

- Công tác tuyển dụng

được phân chia theo khu vực địa lý. Đảm bảo tính công khai, minh bạch, công bằng , thu hút và tuyển chọn được một đội ngũ cán bộ có chất lượng cao trên cả nước.

Tuy nhiên, còn nhiều vấn đề tồn tại về đội ngũ lao động tuyển dụng. Vấn đề tồn tại chung: Đa số sinh viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng và kiến thức tài chính, ngân hàng. Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc.

- Công tác bổ nhiệm và bổ nhiệm lại

Được thực hiện một cách bài bản, đúng qui trình, quy định theo nguyên tắc tập trung dân chủ, đảm bảo lựa chọn được đội ngũ cán bộ phù hợp đủ tiêu chuẩn, đảm bảo cả về cơ số và chất lượng, tạo được sự thống nhất cao ngay trong đơn vị. đặc biệt là việc đẩy mạnh tăng cường biệt phái cán bộ lãnh đạo từ trụ sở chính và các cơ sở có nguồn cán bộ để bổ sung năng lực lãnh đạo cho các đơn vị còn thiếu, đồng thời kết hợp thực hiện luân chuyển để đào tạo cán bộ đã góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ, năng lực quản lí cho đội ngũ cán bộ.

- Về chế độ đãi ngộ và khen thưởng

Thực hiện nghiêm túc các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tạo điều kiện tối đa để nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động; đồng thời hàng năm tổ chức bình xét , tôn vinh và đề cấp có thẩm quyền khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực cho hoạt động toàn hệ thống.

 Tiếp tục được cải thiện và ngày càng cạnh tranh trên thị trường lao động.

- Mô hình tổ chức và quản lý

Hiện tại được phân theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh.

Cấp quản trị điều hành: Là Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm Chủ tịch HĐQT và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về nguyên tắc HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của NHTM, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế, qui chế tổ chức và hoạt động của ngân hàng.

Cấp quản lý kinh doanh: Là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban tham mưu giúp việc tại hội sở chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh.

Thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng.

 HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là tồn tại lớn nhất cho cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NH.

Hoàn thiện chất lượng quản lý

Việc mở cửa thị trường ngân hàng, tài chính làm các Ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt hơn từ các ngân hàng nước ngoài đến từ các khu vực tài chính phát triển như Mỹ, Châu Âu, Singapore, Nhật Bản,.... Do đó vấn đề cấp thiết để tiếp tục tồn tại và phát triển quy mô nhưng vẫn an toàn, hiệu quả, các Ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTM) phải chú trọng đổi mới công tác quản lý, điều hành.

Theo nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị, VietinBank tiếp tục hướng tới tăng trưởng thị phần, triển khai mô hình tổ chức mới; chú trọng cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, cập nhật công nghệ mới, nâng cao công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ; nâng cao chất lượng quản trị hoạt động, quản trị rủi ro.

• Về quản lý tài sản cố định

Phương pháp quản lý tài sản truyền thống phát sinh một số bất cập trong quá trình quản lý làm cho hiệu quả quản lý, sử dụng tài sản chưa cao:

- Không theo dõi kịp thời được biến động của tài sản;

- Không phân bổ chi phí sử dụng tài sản một cách hợp lý theo thời gian thực sử dụng và đơn vị sử dụng thực tế;

- Nhiều tài sản có dấu hiệu hư hỏng hoặc đã hư hỏng qua quá trình sử dụng mới được nhập. Thêm nữa, việc quản lý tài sản phân tán giữa TSC với CN và giữa các CN với nhau nên việc điều tiết của TSC gặp khó khăn, có thể dẫn tới tình trạng không thể xác định được nơi thừa nơi thiếu để điều tiết.

Mục tiêu của mô hình quản lý tài sản mới là :

- Thiết lập một đầu mối thực hiện vai trò điều tiết tài sản trên toàn hệ thống một cách thường xuyên, liên tục, để gia tăng công suất sử dụng tài sản, hạn chế tối đa tình trạng tài sản nhàn rỗi hoặc tài sản trong hệ thống nơi thừa, nơi thiếu mà không thể điều tiết.

- Quản lý tài sản ngay khi hình thành, đồng thời tách bạch giữa việc quản lý tài sản đưa vào sử dụng với công nợ phải trả nhà cung cấp.

- Thiết lập một phần mềm lưu giữ cơ sở dữ liệu chung toàn hệ thống để các bộ phận liên quan cùng khai thác, phục vụ cho tác nghiệp chuyên môn, nghiệp vụ.

 Với mô hình quản lý mới, các NHTM đã triển khai việc quản lý tài sản và tổ chức hạch toán tài sản ở hai bộ phận độc lập thực hiện nhưng đơn giản hóa một số thủ tục, tăng thêm quyền đồng thời gắn với trách nhiệm cho đầu mối quản lý để đảm bảo việc biến động tài sản được cập nhật kịp thời, nhanh chóng.

• Nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ ngân hàng Australia về mở rộng mạng lưới và quản trị rủi ro, nỗ lực thực hiện mở rộng mạng lưới CN của mình nhằm củng cố và mở rộng thị

phần.

Từ Năm 2011: VietinBank liên tục: ra mắt công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, khai trương chi nhánh VietinBank CHLB Đức tại thành phố Frankurt am Main. Đến tháng 2/2012 khai trương chi nhánh tại thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào, tháng 5 khai trương chi nhánh tại thủ đô Berlin, CHLB Đức. Liên tiếp tăng vốn điều lệ, đến năm 2013 VietinBank là ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Chuyển đổi toàn diện cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động từ Trụ sở đến từng chi nhánh đảm bảo quản trị rủi ro và hoạt động kinh doanh hiệu quả luôn hướng tới khách hàng.

Tích cực triển khai các dự án Yêu cầu tối thiểu về quản lý rủi ro. Yêu cầu cần thiết được nêu ra: quy định trách nhiệm quản lý rủi ro của HĐQT, Ban kiểm soát, Kiểm toán nội bộ, Tổng giám đốc, đánh giá và cập nhật; ban hành các chính sách về rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản và rủi ro hoạt động nhằm nâng cao khả năng dự báo rủi ro.

 Thực tế hoạt động quản trị rủi ro, hệ thống chính sách quản lý rủi ro, hệ thống cảnh báo sớm tự động của VietinBank cũng như các ngân hàng khác đều cần tiếp tục nỗ lực hoàn thiện, mới có thể bắt kip với chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, VietinBank cũng là một trong số ít các ngân hàng hiện tại đang có những biểu hiện thực hiện tốt hoạt động này.