động cơ làm việc và năng suất lao động của người lao động như tiền thưởng, các đãi ngộ đối với người lao động bao gồm cả về vật chất lẫn tinh thần. Đó là các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, dộng viên tinh thần của lãnh đạo doanh nghiệp đói với cá nhân và gia đình người lao động nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, ngày lễ tết, ốm đau, sinh đẻ, tai nạn…Các kỳ nghỉ hè, trợ cấp khó khăn, trợ cấp đào tạo cũng là những đãi ngộ có ý nghĩa tích cực không chỉ kích thích người lao động làm việc tốt hơn mà còn làm cho họ gắn bó với doanh nghiệp.
3.2.5. Cải thiện và nâng cao chất lượng điều kiện, môi trường làm việc trong doanh nghiệp. trong doanh nghiệp.
Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của người lao đọng, mà cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phí
động cơ, thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo điều kiện lao động thuận lợi và nâng cao chất lượng môi trường làm việc nhằm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo bầu không khí phấn khởi trong doanh nghiệp.
Nhân viên làm việc trong doanh nghiệp du lịch thường phải chịu nhiều áp lực về tâm lý. Trước hết, là áp lực từ phía khách hàng trong nước và quốc tế với những mong muốn và phong tục tập quán khác nhau trong quá trình du lịch đòi hỏi các nhân viên như hướng dẫn viên, điều hành tour phải hiểu rõ để kịp thời đáp ứng, thỏa mãn các nhu cầu của khách. Thứ hai, là áp lực từ thời gian làm việc đối với bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách như hướng dẫn viên. Họ hầu như không có giờ nghỉ, ngày nghỉ, đặc biệt là các ngày lễ, tết là thời điểm chủ yếu diễn ra hoạt động du lịch nên khiến người lao động trong các doanh nghiệp thường phải làm việc với cường độ cao và ảnh hưởng đến đời sống của họ. Ngoài ra, nhân viên làm việc trong các công ty lữ hành nói riêng và du lịch nói chung ở nước ta cũng như ở các nước Châu á còn phải chịu áp lực từ xã hội với những nhận thức chưa đúng đắn về công việc và ngành nghề trong lĩnh vực nàỵ Nhiều người trong xã hội còn quan niệm lao động trong ngành du lịch hay hướng dẫn viên là làm công việc “hầu hạ” người khác và nhiều tệ nạn xã hội dễ nảy sinh trong ngành kinh doanh này làm giảm sự nhiệt tình, ý thức trách nhiệm với công việc của nhiều lao động.
Để cải thiện điều kiện và nâng cao chất lượng môi trường làm việc, các công ty lữ hành cổ phần cần phải:
- Hoàn thiện tốt công tác tổ chức phục vụ mới làm việc theo yêu cầu của công việc và tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động.
- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy mọi tiềm năng của mình.
- Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho doanh nghiệp du lịch nhà nước như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm với nhau trong công việc và trong cuộc sống của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Điều đó vừa góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, vừa tạo ra sự gắn bó và ý thức trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp.
3.2.6. Xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực trong DN
ở những phần trên đã đề xuất một hệ thống các giải pháp nhằm giải quyết những khó khăn hiện tại và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực cho các công ty cổ phần hóa ở Hà Nộị Tuy nhiên đây mới chỉ là những giải pháp trước mắt nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên, thông qua đó nhanh chóng cải thiện trình độ phục vụ, nâng cao tính chuyên nghiệp về chất lượng phục vụ, tăng cường khả năng cạnh tranh trong thời kỳ ngán hạn của các doanh nghiệp nàỵ
Để quá trình phát triển và sử dụng nguồn nhân lực thực sự có hiệu quả lâu dài, các doanh nghiệp du lịch cổ phần hóa cần quan tâm, đầu tư và xây dựng chương trình để xây dựng kế hoạch nhân sự cùng với các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong từng thời kỳ, từng giai đoạn cụ thể của doanh nghiệp.
Căn cứ vào đăc điểm, thực trang của đội ngũ nhân viên, mục tiêu phát triển,tình hình kinh doanh, sự biến động của môi trường kinh doanh và của thị trường lao động mà mỗi doanh nghiệp xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp mình, trong đó có các chương trình cơ bản sau:
3.2.6.1. Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới
Đây là một trong những nội dung hết sức quan trọng nhưng hiện nay các công ty cổ phần hóa do còn bị ảnh hưởng của loại hình doanh nghiệp nhà nước nên chưa thực sự quan tâm và thực hiện một cách có hiệu quả. Để nâng
cao năng lực hội nhập và cạnh tranh trên thị trường, các công ty cổ phần hóa cần có định hướng công việc và phát triển nhân viên mớị
Chương trình nhân sự được áp dụng cho những nhân viên mới bắt đầu làm việc tại doanh nghiệp với mục đích tạo điều kiện cho nhân viên mới tìm hiểu doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò của mình và bộ phần mình sẽ làm việc, đồng thời được tham gia đào tạo một cách cơ bản để hội đủ các yêu cầu đặt ra đối với một nhân viên chính thức của công tỵ
Chương trình này được thực hiện không chỉ với sự điều phối của cán bộ quản trị nhân sự mà còn có sự phối hợp, hỗ trợ tích cực và có hiệu quả của các nhân viên lâu năm trong quá trình giúp đỡ nhân viên mới tiếp cận và hoàn thành các nhiệm vụ được giaọ Quá trình này vừa thực hiện được mục tiêu của chương trình, vừa góp phần xây dựng môi trường nhân ái, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Đó chính là điều kiện quan trọng để các công ty cổ phần hóa có thể cung cấp được các dịch vụ đồng bộ về chất lượng, một yêu cầu quan trọng trong xu thế hội nhập và cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch hiện naỵ
3.2.6.2. Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên
Một chiến lược phát triển con người đúng đắn phải luôn biết quan tâm, đầu tư và thực hiện có hiệu quả việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ nhân viên. Các công ty hiện nay cần có những biện pháp thực hiện tốt chương trình này nhằm tạo cơ hội đáp ứng nhu cầu học hỏi, rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên, gắn những nhu cầu này với các yêu cầu chuẩn hóa về trình độ của người lao động trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập vào WTỌ Cụ thể
- Các công ty nên quan tâm theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng.
- Bộ phận quản lý nhân sự cần tiến hành phân loại các nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên ở các bộ phận nghiệp vụ tùy theo đặc điểm và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó xem xét, lựa chọn các hình thức đào tạo, bồi dưỡng thích hợp.
- Ban quản trị cần cân nhắc mối quan hệ giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhân viên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
- Các công ty nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận, đặc biệt đối với bộ phận quản lý chất lượng, marketing, xúc tiến bán hàng để giúp cho cán bọ nhân viên trong doanh nghiệp hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau, hiểu rõ hơn về quá trình tạo ra dịch vụ, thực trạng, chất lượng, cơ sở vật chất kỹ thuật…để đề xuất các biện pháp kinh doanh, biện pháp quản trị có hiệu quả hơn.
3.2.6.3. Chương trình đề bạt, thăng tiến
Đây là một trong những vấn đề được rất nhiều nhân viên quan tâm đặc biệt là những người trẻ tuổi, có năng lực. Do đó các mục tiêu đề bạt, thăng tiến sẽ trở thành độc lực mạnh mẽ, khuyến khích người lao động phận đấu, rèn luyện phát triển năng lực cá nhân. Tuy nhiên, vấn đề này, cần được các ban quản trị các công ty cổ phần tổ chức một cách có kế hoạch với các giải pháp cụ thể sau:
- Ban quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp cần tạo lập một môi trường làm việc bình đẳng, khuyến khích nhân viên ở tất cả các bộ phận tham gia một cách tích cực vào chương trình nàỵ
- Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí công tác cần được công bố một cách công khai trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp
- Những người được đề bạt vào vị trí cao hơn phải là những người giỏi hơn, có đóng góp lớn hơn cho công ty trên cơ sở đánh giá của ban giám đốc, đặc biệt là qua sự bình chọn của chính tập thể người lao động của từng bộ
phận để đảm bảo được tính khách quan và sự nể phục của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công tỵ
- Ban giám đốc doanh nghiệp và trưởng bộ phận phải là người thể hiện được vai trò tích cực trong việc giúp đỡ nhân viên tham gia vào quá trình thăng tiến, đề bạt. Một trưởng bộ phận giỏi, một giám đốc giỏi không những làm tốt nhiệm vụ được giao mà còn phải là người biết đào tạo, huấn luyện và chuẩn bị được người thay thế cho mình trong các trường hợp cần thiết hay đột xuất
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Đối với Bộ giáo dục đào tạo và các cơ quan quản lý NN về DL
Các cơ quan quản lý ngành và các cơ quan quản lý giáo dục cần có những chính sách định hướng cụ thể trong việc điều chỉnh lại hệ thống các cơ sở đào tạo du lịch trên cả nước. Tổng cục du lịch với vai trò là cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch, cần phối hợp với các bộ ngành liên quan trong việc hoạch định chính sách phù hợp với xu thế phát triển mớị Các chủ trương đường lối chính sách phù hợp sẽ là tiền đề và cơ sở để các cơ sở đào tạo định hướng được công tác đào tạo của mình.
Đồng thời, một hệ thống chuẩn quốc gia phải được xây dựng nhằm mục đích đảm bảo tính đồng bộ trong đào tạo, nhận thức của học sinh sinh viên. Việc điều chỉnh này cần phải đảm bảo sự cân đối theo vùng, miền để khắc phục sự mất cân đối trong cung cầu lao động trong thị trường lao động du lịch, tránh được tình trạng tranh giành và chảy máu lao động tại các doanh nghiệp.
- Tăng cường công tác quản lý về đào tạo nhân lực trong lĩnh vực lữ hành dưới nhiều hình thức như xây dựng, tổ chức thực hiện các quy định, chính sách, điều triển chỉnh hoạt động đào tạo, nghiên cứu đề án thành lập các cơ sở đào tạo, tưng cường công tác thanh tra, kiểm tra
- Phát triển mạng lưới các cơ sở đào tạo, đảm bảo sự cân đối giữa các cấp bậc, ngành nghề đào tạọ Khuyến khích thành lập cơ sở đào tạo tại các doanh nghiệp, tổ chức quốc tế
- Đầu tư kinh phí, kinh nghiệm, công nghệ, tạo môi trường thuận lợi cho công tác đào tạo trên cơ sở huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài nước
- Nâng cao số lượng, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý Nhà nước về lữ hành và cán bộ quản lý tại các cơ sở đào tạo
- Tiêu chuẩn hóa nhân lực trong lĩnh vực lữ hành căn cứ vào yêu cầu thực tế và phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế phù hợp với các quy định về dịch vụ trong WTO
3.3.2. Đối với các cơ sở đào tạo về du lịch
- Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, giảng viên t ại các cơ sở đào tạo, tạo cơ hội cho họ được đào tạo ở nước ngoài, tham gia các khóa đào tạo trong nước, mở các lớp bồi dưỡng ngoại ngữ, tin học
- Từng bước đổi mới nội dung, phương pháp đào tạo theo hướng chuẩn hóa hiện đại hóa, áp dụng hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề trong đào tạo, ưu tiên thời lượng đào tạo ngoại ngữ, tăng cường giờ thực hành, các hoạt động thực tế, ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến, phương tiện hiện đại trong giảng dạy
- Gắn liền quy mô và chất lượng đào tạo, chất lượng đào tạo là mối quan tâm hàng đầu
- Mở rộng các quan hệ đào tạo, quan hệ hợp tác quốc tế trong đào tạo: trao đổi chuyên gia, giáo viên, học viên
- Coi trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, thường xuyên phối kết hợp với doanh nghiệp sử dụng lao động để nắm được nhu cầu thực tế của trường, làm cơ sở diều chỉnh nội dung chương trình, chính sách đào tạo
3.3.3. Đối với các doanh nghiệp lữ hành được cổ phần hóa trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực.
Điều chỉnh yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp (không nhất thiết phải là người có kinh nghiệm) giúp học sinh, sinh viên mới ra trường có việc làm, đồng thời tạo ra cơ hội để doanh nghiệp có được những nhân viên mới được đào tạo bài bản, thực sự có năng lực. Các doanh nghiệp cần có sự lựa chọn đầu vào kỹ càng, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bổ sung nhân viên và thực hiện các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Thường xuyên liên kết với các cơ sở đào tạo để có định hướng quy hoạch những học sinh, sinh viên giỏi ngay từ trong trường.
- Đẩy mạnh hoạt động đào tạo lại nhân viên mới theo mục đích sử dụng và yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp, thường xuyên gửi cán bộ quản lý, nhân viên đi học tại các cơ sở đào tạo có uy tín trong và ngoài nước
- Phân công, bố trí công việc hợp lý dựa trên chuyên môn, năng lực và các yếu tố khác của nhân viên (ngoại hình, hoàn cảnh cá nhân...)
- Thường xuyên áp dụng các chính sách khuyến khích, động viên lao động giỏi cả về vật chât, lẫn tinh thần, để thu hút, giữ được những người tài giỏi, tâm huyết, có kinh nghiệm, trách nhiệm thông qua chế độ đãi ngộ, lương thưởng, cơ hội thăng tiến...Đặc biệt là thông qua cổ phiếu vừa giúp nhân viên có lợi nhuận vừa gắn trách nhiệm của họ vào hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện áp dụng hình thức khoán với lao động để khuyến khích tăng năng suất lao động theo thu nhập. Tuy nhiên cần lưu ý đến chế độ quản lý tránh trường hợp nhân viên chạy theo năng suất mà không đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Tóm tắt nội chương 3
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Hà Nội đến năm 2015 đã được Sở văn hóa thể thao du lịch phối hợp với Tổng cục du lịch định hướng. Sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty lữ hành nói chung và đối với các công ty lữ hành cổ phần hóa nói riêng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO có nhiều cơ hội, thuận lợi nhưng cũng phải đương đầu với những thách thức khó khăn nảy sinh từ chính quá trình nàỵ
Trên cơ sở làm rõ những thuận lợi và khó khăn cùng với thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của các công ty lữ hành Hà Nội, đặc biệt là qua 5 đơn vị