8. Kết cấu của đề tài
3.1.3.Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý
3.1.3.1. Sắp xếp và bố trí lại các phòng chức năng và đội sản xuất
Nhìn chung bộ máy quản lý của Công ty nếu so với nhiệm vụ hiện này thì còn cồng kềnh, các phòng của Công ty kiêm quá nhiều chức năng. Do vậy, công ty cần thực hiện các giải pháp như cần thiết phải giảm biên chế đối với những cán bộ có trình độ hạn chế, tuổi đời cao, hiệu quả công việc của cán bộ đó thấp, để giảm mạnh gánh nặng cho bộ phận này; mở rộng sản xuất và gắn với thành lập mới các phòng phụ trách, xí nghiệp sản xuất phù hợp với lĩnh vực mở rộng ngành nghề sản xuất, qua đó sẽ tăng được hiệu quả hoạt động
của phòng chức năng. Tinh giảm cán bộ, nhưng công ty cũng cần phải tuyển dụng cán bộ bổ sung để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Mục tiêu của Công ty đến 2015 năng xuất rừng đạt 150 m3/ 1 ha ngoài những biện pháp lâm sinh, tăng cường giám sát thì một yếu tố vô cùng quan trọng đó là công tác quản lý bảo vệ rừng. Mặt khác công ty mở rộng sản xuất kinh doanh thông qua chế biến gỗ, xuất khẩu sản phẩm gỗ. Do vậy tôi xin đề xuất một số hướng sắp xếp bố trí bộ máy như sau:
- Tách thêm phòng quản lý bảo vệ rừng với nhiệm vụ:
+ Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý bảo vệ rừng, bảo vệ tài nguyên rừng và đất lâm nghiệp.
+ Quản lý hồ sơ quy hoạch đất của Công ty, đề xuất quy hoạch đất có hiệu qủa.
+ Theo dõi diễn biến rừng trồng, kiểm tra đánh giá chất lượng rừng trồng hàng năm.
+ Kiểm tra giải quyết việc tranh chấp lấn chiếm đất đai.
+ Lập kế hoạch tuyên truyền vận động quần chúng tham gia bảo vệ rừng, phòng cháy chữa cháy, phòng chống lũ bão, sâu bệnh hại.
+ Lưu trữ các văn bản liên quan đến quản lý bảo vệ rừng.
- Thành lập phòng chế biến gỗ, với nhiệm vụ: Quản lý chỉ đạo, điều hành lĩnh vực chế biến gỗ, kỹ thuật chế biến, cung ứng nguồn nguyên liệu gỗ cho chế biến, kiểm tra chất lượng sản phẩm gỗ chế biến.
- Thành lập phòng kinh doanh dịch vụ, thực hiện nhiệm vụ: Thị trường, xuất khẩu, tiêu thụ sản phẩm, nguồn nguyên liệu đầu vào, tìm khách hàng đối tác hợp đồng kinh tế…
- Thành lập xí nghiệp chế biến gỗ, thực hiện nhiệm vụ: Xí nghiệp hoạt động theo mô hình hạch toán báo sổ; chỉ đạo việc chế biến, quản lý sản phẩm,
quản lý lao động trong xí nghiệp; điều hành máy móc, lao động sản xuất hiệu quả; quản lý bảo vệ tài sản xí nghiệp, xuất nhập kho…
Mô hình 3.1: Mô hình tổ chức quản lý sau khi bố trí lại
Cơ cấu trực tuyến chức năng hiện tại của Công ty là phù hợp, bởi vì Công ty Lâm nghiệp Nghi Lộc là một Công ty hoạt động đơn thuần trong lĩnh vực lâm nghiệp (trồng, chăm sóc, bảo vệ, khai thác rừng và chế biến gỗ) và có qui mô thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy mô hình trực tuyến chức năng là loại hình cơ cấu phù hợp nhất đối với Công ty, nó sẽ tiếp thu nhanh
Đội SX Nghi Văn Đội SX Nghi Lâm Đội SX Nghi Đồng Phòng TCKT Phòng KHKT Phòng QL BVR Phòng TCHC Đội SX Nghi Yên Đội SX Nghi Công Đội SX Nghi Tiến Xí nghiệp chế biến gỗ Phòng Chế biến Phòng Kinh doanh
Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ phối hợp chức năng
chóng chủ trương trực tiếp từ lãnh đạo cấp trên, cấp dưới trên cơ sở được phân công nhiệm vụ chủ động triển khai thực hiện.
3.1.3.2. Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ
- Kinh nghiệm cho chúng ta thấy rằng dù cho hệ thống quản lý có mô hình tổ chức quản lý hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề thì hệ thống vẫn không phát triển được thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm mà chúng ta đã thấy rõ qua một số các doanh nghiệp vừa qua.
- Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn theo tiêu chuẩn cán bộ mà Công ty đã xây dựng. Nhất là khi công ty mở rộng sản xuất kinh doanh thì cần rà soát lại trình độ về quản lý kinh tế, trình độ về thị trường …
- Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hiện có ở những bộ phận then chốt. Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, trước hết người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khỏe và phục vụ vì lợi ích của Công ty.
- Quan tâm đào tạo cán bộ có chuyển môn giỏi về kinh tế, sản xuất kinh doanh, hiểu biết năng động về thị trường và có khả năng tiếp cận với môi trường xuất khẩu. Đối với cán bộ kỹ thuật cần đào tạo cán bộ chuyên sâu về lĩnh vực phát triển lâm nghiệp, cán bộ nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ mới vào sản xuất lâm nghiệp, cán bộ chế biến gỗ.
- Coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới, lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn để cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức quản lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ... Cần phải đảm bảo rằng, khi một người được thăng tiến hoặc đi làm công việc khác thì chỗ trống phải được
thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà Công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người kể cận thay thế kịp thời.
- Cùng với giải pháp về quy hoạch, đào tạo cán bộ, Công ty cần phải sắp xếp lại lực lượng nhân sự của bộ máy quản lý, bảo đảm đúng người đúng nghề đúng việc, từ đó nhân sự được sắp xếp phát huy được trình độ, nhằm làm cho bộ máy quản lý được tổ chức gọn nhẹ nhưng hiệu qủa quản lý cao.
3.1.3.3. Sử dụng các biện pháp kích thích thỏa đáng
Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội.
Người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, doanh nghiệp cần có giải pháp làm cho họ đem hết khả năng, năng lực sáng tạo tiềm tàng trong mỗi con người lao động đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu qủa thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải để cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra được những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Lợi ích của người lao động chính là động lực lớn nhất, quan trọng nhất có tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thực tế cho thấy rằng, chính sách đãi ngộ của các Công ty nội còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động, thậm chỉ còn làm kìm hãm tính tích cực của cán bộ quản lý. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một
loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Tuy nhiên, biện pháp này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, nó sẽ phát huy hiệu quả cao, nhưng nếu sử dụng không tốt, thì dễ gây nên sự bất bình của người lao động, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của Công ty.
Vấn đề quan trọng là việc phân chia quyền lợi phải phù hợp, tránh cào bằng như Công ty đang thực hiện hiện nay. Quyền lợi phải gắn với tính trách nhiệm, hiệu quả công việc đối với Công ty.
Bên cạnh đó, phải tạo môi trường làm việc lành mạnh, điều kiện lao động được quan tâm cải thiện, quan hệ lao động được thể hiện giữa người lãnh đạo, quản lý với người lao động là dân chủ, bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau.
3.1.3.4. Xử lý tốt các mối quan hệ
Cần phải xử lý các mối quan hệ trong Công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, từ đó tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với Công ty. Chỉ có tạo môi trường làm việc lành mạnh và có sự quan tâm thì mới tạo được cho người lao động có tâm lý làm việc phấn khởi, họ yên tâm và họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc, họ mới có trách nhiệm nhiệt tình với công việc, từ đó việc làm của họ mới đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong Công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau:
- Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành, tránh tình trạng coi trọng vị thể, lấy quyền hành để chèn ép, hách dịch cữa quyền với cấp dưới, tránh dùng lệnh để áp đặt cấp dưới. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới.
- Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính
hiệu qủa trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới. Ngược lại cấp dưới phải luôn học hỏi những mặt ưu, mặt tốt của lãnh đạo, học cách làm cách lãnh đạo điều hành; khi được lãnh đạo phân công phải tập trung sức lực trí tuệ để thực hiện hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả. Tránh tình trạng chây ì, nẻ tránh, thiếu trung thực, thiếu nhiệt tình và làm đối phó với cấp trên.
- Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý, dân chủ khách quan, tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng, lồng tính cá nhân áp đặt, dằn vặt cấp dưới.
- Đối với mối quan hệ làm việc theo chiều ngang giữa các phòng, các đơn vị phải có mối quan hệ phối hợp tốt, cùng nhau giải quyết những công việc có liên quan, tránh tình trạng đùn đẩy phó thác nhiệm vụ, chèn ép gây hại làm ảnh hưởng đến nhau.
3.1.3.5. Xây dựng và phát triển văn hóa Công ty
Để có được các mối quan hệ tốt trong bộ máy quản lý của Công ty, cần phải xây dựng và phát triển nền văn hóa của Công ty. Vấn đề văn hóa hiện nay đã được rất nhiều doanh nghiệp, nhiều Công ty quan tâm và trên thực tế thấy rằng, những Công ty làm ăn có hiệu quả, nhân viên làm việc hăng say, cống hiến hết mình cho hoạt động của nơi mình làm việc, đều là những Công ty có những bản sắc riêng, có một nền văn hóa Công ty phát triển. Nói chung, nghĩa là Công ty phải xây dựng được một phong cách quản trị hiệu quả và các mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của Công ty, làm cho Công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cây, gắn bó thân thiện và tiến thủ, những việc làm đó đều thể hiện ở văn hóa công ty.
Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin cậy vào sự thành công của doanh nghiệp.
Thực tế các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước như Công ty lâm nghiệp hiện nay, thì có một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân làm việc chưa thể hiện được nét văn hóa, làm việc thiếu tình thần trách nhiệm, ý thức chấp hành nội quy đơn vị kém, trình độ hạn chế. Từ thực tế đó cho thấy để xây dựng văn hóa trong Công ty là một vấn đề đang khó. Đối với người lãnh đạo cần phải phân biệt rõ quá trình lãnh đạo điều hành phải có văn hóa nhưng phải có tính quyết đoán cương quyết, tránh tình trạng dị hòa vi quý, quá mền dẻo làm cho cấp dưới do nhận thức thấp nên thiếu chấp hành. Ngược lại cấp dưới phải nhận thức được vị trí, vai trò trách nhiệm của mình để có trách nhiệm với công việc, tránh tình trạng vì thiếu hiểu biết, tính tiếp thu lãnh đạo kém dẫn đến có quan điểm sai lệch làm mất đoàn kết nội bộ, làm cho hoạt động của Công ty thiếu văn hóa.
Muốn xây dựng văn hóa trong Công ty, trước hết Công ty cần có quy chế quy định, lãnh đạo phải tạo ra mẫu mực trong quá trình hoạt động của mình để làm tấm gương cho cấp dưới, tạo môi trường làm việc lành mạnh, cởi mở, tạo nguồn thu nhập, chăm lo đời sống cho cấp dưới, tạo lòng tin trong cán bộ công nhân viên và cũng đòi hỏi phải xử lý nghiêm những sai phạm của cấp dưới.
3.2. Những kiến nghị, đề xuất với nhà nƣớc
Nhà nước cần sớm cấp quyền sử dụng đất để Công ty có thể chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh; có các cơ chế chính sách phát triển lâm nghiệp đồng bộ, tạo quyền chủ động cho Công ty, tránh tình trạng đất là tài sản của doanh nghiệp để phát triển kinh tế nhưng nếu giao khoán cho hộ dân thì quyền lợi ưu tiên cho hộ nhận khoán dẫn đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn vướng mắc, hay là đất đã cấp quyền sử
dụng cho Công ty nhưng không ổn định lâu dài, nhiều doanh nghiệp vì quyền lợi cá nhân lại đề xuất lấy đất không có quy hoạch, dẫn đến thu hồi đất của Công ty nhiều nơi mà các dự án, doanh nghiệp đó lại sử dụng không hiệu quả. Các cơ chế chính sách liên quan đến phát triển lâm nghiệp đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này phải tạo môi trường được chủ động sản xuất như Luật doanh nghiệp đã quy định, tránh những ràng buộc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất. Chẳng hạn như quyền chủ động về trồng rừng, về khai thác và tiêu thụ sản phẩm từ rừng trồng… Có chính sách hợp lý và tạo điều kiện được sản xuất, hoặc không được sản xuất thì phải có đầu tư hỗ trợ trên diện tích đất lâm nghiệp quy hoạch phòng hộ mà nếu giao cho Công ty quản lý sử dụng.
Các cơ quan chức trách nhà nước cần tăng cường hỗ trợ doanh nghiệp có ưu đãi về vay vốn đầu tư trồng rừng; công tác quản lý bảo vệ tài nguyên rừng của doanh nghiệp, hỗ trợ bảo vệ chống lấn chiếm đất lâm nghiệp.
Chính phủ, Bộ ngành liên quan cần có chủ trương hợp lý để tiếp đổi mới mô hình doanh nghiệp lâm nghiệp, tái cơ cấu ngành lâm nghiệp, chỉ đạo đẩy mạnh cố phần hóa doanh nghiệp lâm nghiệp.
KẾT LUẬN
Trong cơ chế mở của nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp đều cố gắng làm ăn có hiệu qủa và phát huy tối đa ưu thế của mình trên thị trường. Việc đó có ý nghĩa không nhỏ của bộ phận quản lý. Quản lý tốt sẽ giúp cho mọi hoạt động trong qúa trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và đạt hiệu qủa cao nhất. Như vậy bất cứ một doanh nghiệp nào cũng cần đặc biệt quan tâm đến đội ngũ lao động quản lý. Có một mô hình tổ chức