Thơng qua các phân tích cụ thể về tất cả những hoạt động trong nội bộ Saigon Co-op, ta nhận thấy cĩ 4 điểm mạnh tạo nên năng lực cạnh tranh cho chuỗi Co-opmart:
Mạng lưới siêu thị khá nhiều và hầu như trải đều khắp VN.
ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao (Theo kết quả nghiên cứu thị trường của Saigon Co-op năm 2008).
Hoạt động tài chính - kế tốn mạnh.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển theo kịp nhu cầu của khách hàng và thị trường. ðặc biệt việc mở các Co-op Food là rất nhạy bén khi vấn đề lớn nhất của các đại siêu thị là thiếu mặt bằng rộng, đẹp ở trung tâm các thành phố lớn; đồng thời nhu cầu thích tiện ích (mua sắm tiện lợi) đang trở thành nhu cầu chính của người tiêu dùng; trong khi đĩ nước ta lại tồn tại hệ thống tiệm tạp hĩa dày đặc
chiếm được thêm một lượng lớn khách hàng thích tiện ích trước nay vẫn mua sắm tại các chợ, các tiệm tạp hĩa… trong khi đĩ Saigon Co-op lại khơng cần phải tìm thêm mặt bằng rộng vì các Co-opFood chỉ chiếm diện tích nhỏ.
2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE): Bảng 2.10: Ma trận IFE STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng
1. ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 0,114 3 0,342
2. Thị phần tăng dần 0,086 3 0,258
3. Hoạt động tài chính - kế tốn mạnh 0,114 4 0,456 4. Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá 0,114 3 0,342 5. Hoạt động nghiên cứu phát triển khá 0,086 3 0,258 6. Cơ cấu tổ chức cịn chồng chéo 0,114 2 0,228 7. Chếđộ tiền lương - khen thưởng chưa cao 0,114 2 0,228 8. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm 0,114 3 0,342 9. Hoạt động marketing cịn hạn chế 0,058 2 0,116
10. Hệ thống thơng tin cịn chậm 0,086 1 0,086
Tổng 1 2,656
Nguồn: Theo tác giả tính tốn dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét: Bảng trang bên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố bên
trong là 2,656 (trên mức trung bình). Tuy nhiên Co-opmart cịn cần phải khắc phục những điểm yếu về cơ cấu tổ chức, giải quyết thỏa đáng hơn vấn đề lương - thưởng và chú trọng việc đào tạo - tái đào tạo nguồn nhân lực vì đây là những vấn đề quan trọng của tổ chức.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015
3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1. Quan điểm xây dựng chiến lược:
Chiến lược xây dựng phải phù hợp với đường lối chính sách của ðảng, Nhà nước và tồn ngành bán lẻ.
Các chiến lược được thực hiện với mục đích cuối cùng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra dựa trên việc phát huy điểm mạnh - khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội - hạn chế rủi ro.
3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược:
3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam:
Trung tâm Thơng tin Thương mại cho biết, qua tổng kết xu hướng tiêu dùng trong 10 năm qua tại Việt Nam, cùng với những nhận định về thuận lợi từ con đường gia nhập WTO của Việt Nam; Giám đốc điều hành Cơng ty nghiên cứu thị trường TNS Vietnam Ralf Matthaes đã đưa ra những dự báo về xu hướng tiêu dùng mới trong những năm tới tại Việt Nam.
• Về dân số: Hiện dân số Việt Nam đang đứng thứ 12 trên thế giới với 86,2 triệu người. Trong đĩ, 75% dân số Việt Nam sống ở nơng thơn. Dự đốn năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản (nước đang cĩ số dân giảm) và đứng thứ tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn ðộ và Indonesia. Tỷ lệ phát triển dân số sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi trong vịng 10 năm tới. Trong đĩ, việc tăng mạnh lực lượng lao động (những người đưa ra quyết
định tiêu thụ) và kiểu hộ gia đình nhỏ sẽ kích thích việc tiêu dùng. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Dự báo sự phát triển dân số và sự di dân vào đơ thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam
đạt đến những tầm cao mới.
• Về tầng lớp thu nhập cao: Trong vịng 10 năm tới, một tầng lớp mới cĩ thu nhập cao (hiện chỉ khoảng gần 1% dân số) sẽ xuất hiện ở Việt Nam. Vào năm 2016, tầng lớp này sẽ chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp mới được gọi là "Vinavalet" sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngơi nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng. Dự báo một tầng lớp tiêu thụ "Vinavalet" mới sẽđẩy mạnh việc tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng xa xỉ phẩm.
• Về thực phẩm: Trong vịng 10 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ cịn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu với những "hàm lượng chất béo thấp" hoặc "hàm lượng cholesterol thấp". Dự báo, thức ăn dinh dưỡng và sựđam mê luyện tập thể dục sẽ trở thành xu hướng trong vịng 10 năm tới tại Việt Nam.
• Cạnh tranh giữa các cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng (FMCG): Việc cạnh tranh giữa các FMCG sẽ trở thành xu hướng chính… Dự báo, việc gia tăng cạnh tranh sẽ tạo quy trình tái cấu trúc và cuộc cạnh tranh về giá giữa nhà sản xuất và bán lẻ, sẽđem lại thuận lợi cho người tiêu dùng Việt Nam.
• Cơ sở hạ tầng: Việt Nam đang trên đường trở thành con hổ châu Á với nhiều thay đổi từ sự phát triển cơ sở hạ tầng… Dự báo, phát triển cơ sở hạ tầng sẽ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mang lại sự bùng nổ trong mua sắm các vật dụng cĩ giá cao như xe hơi, hàng
• Ảnh hưởng của du lịch: Ngành cơng nghiệp du lịch Việt Nam dù non trẻ nhưng đã đạt được sự phát triển trên 15%/năm trong những năm qua. Năm 2008, ước tính cĩ 4,3 triệu lượt du khách đã đến Việt Nam. Ngành du lịch VN làm giàu cho đất nước, tạo nhiều việc làm cho người tiêu dùng tương lai của Việt Nam.
Dự báo, du lịch sẽ đem nguồn lợi kinh tế lớn cho Việt Nam cũng như sẽ ảnh hưởng mạnh đến xu hướng tiêu dùng và xã hội.
• Nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống: Người tiêu dùng Việt Nam hiện mua sắm cho nhu cầu cần thiết của cuộc sống trên nền tảng hàng tuần. Xu hướng này sẽ mang đến cho các cơng ty FMGC nhiều lợi nhuận hơn và việc mở rộng những dịng sản phẩm là các mặt hàng tiêu chuẩn sẽ trở nên cạnh tranh hơn vì vậy cũng sẽ cĩ nhiều hàng hĩa hơn. Riêng về giá cả chắc chắn sự cạnh tranh sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn. Dự báo, việc mở rộng các dịng sản phẩm và các sản phẩm đặc biệt sẽ
thúc đẩy việc tiêu dùng.
• Về hĩa mỹ phẩm: Các sản phẩm chăm sĩc sắc đẹp và chăm sĩc cá nhân trước đây là lĩnh vực phụ nữ quan tâm. Xu hướng này vẫn tiếp tục. Nhưng nam giới sẽ tham gia vào cuộc cách mạng chăm sĩc sắc đẹp. Cùng với sự tăng trưởng thị trường sản phẩm chăm sĩc cá nhân ở Việt Nam, những cửa hàng chuyên về lĩnh vực này sẽ nhanh chĩng xuất hiện. Bools & Watson sẽ là những tên thơng thường ở Việt Nam vào năm 2016. Các cơng ty bán hàng tận nhà, như Mary Kaye, cũng sẽ xuất hiện, gắn kết hơn người tiêu thụ với dịch vụ chăm sĩc sắc đẹp trong và ngồi nhà. Dự báo, những sản phẩm chăm sĩc cá nhân dành cho hai giới sẽ tiếp tục bùng nổở Việt Nam.
• Về phân khúc tiêu dùng: Hiện tại phân khúc tiêu thụ ở Việt Nam vẫn chưa rõ nét (trừ số ít người tiêu dùng giàu cĩ). Sự phân biệt giới tính và tuổi tác cũng chưa tạo nhiều sự phân khúc khác. Năm 2016, Việt Nam sẽ là một nước tràn ngập sự phân khúc tiêu dùng. Mặc dù của cải, giới tính và tuổi tác vẫn giữ vai
trị quan trọng trong phân khúc tiêu thụ, nhưng người tiêu dùng sẽ tiến đến sự phân khúc phức tạp hơn và tạo một thị trường đa dạng hơn nhiều. ðiều này sẽ tác động đến sự phát triển quảng cáo, những giải pháp thị trường và trên hết là sự phát triển mạnh của sản phẩm và sự thúc đẩy tiêu thụ. Dự báo, sự phân khúc tiêu dùng đưa chi phí quảng cáo tại Việt Nam đến những tầm cao mới. (Tin từ
TBKT, TN 20/7)
3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội địa:
Hiện VN chỉ cĩ 10 nhà bán lẻ hiện đại. Trong vịng 5 năm tới, con số này ít nhất sẽ tăng gấp đơi bởi các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của thương mại hiện đại ở Việt Nam. Bên cạnh đĩ, ảnh hưởng của thương mại hiện đại cũng thể hiện qua việc người VN mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ cĩ thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền mặt.
Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hĩa thĩi quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. (Nguồn: TBKT, TN 20/7)
ðặc biệt, trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng VN lại nâng bậc từng năm (đứng thứ 5 trên tồn thế giới năm 2008). Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, trong 10 năm 1998-2008, tổng mức bán lẻ hàng hĩa và dịch vụ theo giá thực tế đã tăng 352,01% (năm 2008 gấp 4,52 lần năm 1998, 731.810 tỷ đồng/161.900 tỷ đồng).
Nghiên cứu thị trường bán lẻ Việt Nam, TS. Nguyễn Ngọc Hịa - Chủ tịch HðQT Saigon Co-op cho biết: “Cĩ đến hơn 50% số hộ gia đình ở thành thị đã đi mua sắm tại các kênh phân phối hiện đại hàng tháng (trong đĩ 30% mua sắm ở STh, 12% ở STh bán sỉ, 8% ở TTTM, 2% ở STh nhỏ) và chi tiêu ở kênh này gia tăng thường xuyên 17%/năm”. [Nguồn: báo SGTT ngày 07/01/09]
3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart:
Theo dự báo của phịng Kinh doanh, khối lượng hàng bán năm sau thường cao hơn năm trước khoảng 30% (chưa tính đến việc gia tăng số lượng siêu thị trong năm). Chuỗi Co-opmart cĩ tỉ lệ hàng nội địa xấp xỉ 90% và hàng ngoại nhập là 10%, phù hợp với tình hình kinh tế khĩ khăn hiện nay khi người tiêu dùng cĩ khuynh hướng thắt chặt chi tiêu, tiếp tục duy trì cơ cấu hàng hĩa này hoặc tăng thêm tỉ lệ hàng trong nước sẽ đem lại hiệu quả.
ðặc biệt, từ năm 2007, Co-opMart đưa vào bán thử nghiệm một số sản phẩm mang nhãn riêng do Saigon Co-op sản xuất với giá cả rất phải chăng và chất lượng tốt; bao gồm các sản phẩm may mặc, thực phẩm chế biến, hĩa phẩm (dầu gội, nước rửa chén, nước xả vải…), giấy vệ sinh… ðến nay tỉ lệ hàng hĩa mang nhãn hiệu Co- opMart bán ra trong hệ thống đã đạt mức 15% trong tổng khối lượng hàng nội địa. ðây là thế mạnh cần phát huy cả về chất lượng lẫn chủng loại.
Tĩm lại, dựa trên dự báo về tình hình thị trường chung tại VN đồng thời với dự báo về
đặc thù của ngành bán lẻ VN, đặc biệt là dự báo riêng của hệ thống Co-opMart sẽ cho ta căn cứ và cái nhìn thực tiễn hơn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015: OPMART ðẾN NĂM 2015:
3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart đến năm 2015:
3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn:
- Về số lượng: xây dựng thành cơng 100 siêu thị trên phạm vi cả nước và đạt mức 1 cửa hàng tiện ích Co-op Food trong bán kính 500m. ðể đạt được mục tiêu này, chuỗi Co-opmart sẽ được sự hỗ trợ triệt để của Cty đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID) là Cty bất động sản thương mại tại VN của Saigon Co-op.
Khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thơng qua đội ngũ nhân viên kinh nghiệm - nhiệt tình.
Giữ vững và phát huy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 48%.
3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ:
Mục tiêu đến hết năm 2009:
- Mở thêm 04 siêu thị trên cả nước.
- ðạt mức 20 cửa hàng Co-op Food trên địa bàn Tp.HCM. Mục tiêu từ 2010 – 2015:
- Bình quân hàng năm khai trương 10 Co-opMart. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Năm 2010 hệ thống siêu thị Co-opmart phải cĩ mặt ở cả 24 quận huyện. - Cuối năm 2012 đạt 120 cửa hàng Co-op Food tại Tp.HCM.
- Năm 2015 đạt mức phân bổ 01 cửa hàng Co-op Food/ bán kính 500m trong Tp.HCM và tối thiểu là 100 siêu thị Co-opmart trên tồn quốc.
3.2.2. ðề xuất chiến lược thơng qua phân tích ma trận SWOT: (trang bên)
Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị nên chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, điều này sẽ dẫn đến việc phát triển khơng đồng đều và chưa mang tính bền vững. Nay thơng qua nghiên cứu chi tiết và cụ thể, tác giả cố gắng đưa ra một nhĩm các chiến lược mà nếu thực hiện đồng thời sẽ đem lại hiệu quả cao.
Kết hợp những yếu tố mơi trường bên ngồi - bên trong, đặc biệt bám sát mục tiêu đã đề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược cĩ tính khả thi cho Saigon Co-op nĩi chung và chuỗi Co-opmart nĩi riêng từ nay đến 2015.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT (O) Cơ hội 1. Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế. 2. Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ. 3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất. 4. Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao. 5. Lãi suất thị trường thấp. (T) Nguy cơ 1. Lạm phát và tốc độ tăng giá. 2.Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch. 3.Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…). 4. Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. 5. Khách hàng nhạy cảm về giá. (S) ðiểm mạnh
1. ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình.
2. Thị phần tăng dần.
3. Hoạt động tài chính - kế tốn mạnh.
4. Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá.
5. Hoạt động nghiên cứu phát triển khá.
Chiến lược SO
S1, S3, S4 + O3, O4
Chiến lược thâm nhập thị trường.
S2, S5 + O2, O3, O4, O5
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược ST
S2, S3 + T1, T4, T5
Chiến lược cạnh tranh về giá.
S2, S3, S4, S5 + T2, T3, T4, T5
Chiến lược hội nhập về phía sau. (W) ðiểm yếu 1. Cơ cấu tổ chức cịn chồng chéo. 2. Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao. 3. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm. 4. Hoạt động marketing cịn hạn chế.
5. Hệ thống thơng tin cịn chậm.
Chiến lược WO
W3, W4, W5 + O3, O4
Chiến lược hội nhập về phía trước.
Chiến lược WT
W1, W5 + T4
Chiến lược tái cấu trúc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
W2, W3 + T1, T4
Chiến lược giữ chân nhân tài.
Bảng 3.2: Các phương án chiến lược
Nhĩm Tên chiến lược Nội dung chiến lược
SO
Thâm nhập thị trường
Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn nhân lực, hệ