Tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại (tuy ựã giảm dần). Khi tuyển chọn cần lưu ý một số vấn ựề ựã phân tắch trong phần môi trường nội bộ:
- Ưu tiên tuyển lao ựộng nữ vì tỷ lệ nữ trong Saigon Co-op hiện nay còn thấp (40%) dù ựặc thù của ngành phù hợp hơn với nữ.
- Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình ựộ cao còn thấp (2,4%) do ựó khi cần tuyển dụng thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (ựồng thời tăng cường công tác tái ựào tạo ựối với những cán bộ quản lý hiện tại).
- Riêng với chuỗi Co-opmart, giảm tuyển lao ựộng gián tiếp, tránh tình trạng dôi dư như hiện nay.
Bố trắ nhân sự:
Bố trắ nhân sự hợp lý, ựúng người ựúng việc. đối với nhân sự cấp cao nên tránh tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy theo từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không ựổ ựồng như hiện nay.
đào tạo:
Như ựã phân tắch trong phần môi trường nội bộ, hiện công tác huấn luyện sau tuyển chọn tại Saigon Co-op ựược ựánh giá khá nhưng vẫn chưa ựáp ứng tốt nhất yêu cầu ựề ra, hơn nữa công tác ựào tạo còn chưa ựồng bộ, những siêu thị nhỏ, ở xa còn chưa ựược quan tâm ựầy ựủ; ựiều này cần khắc phục sớm.
Chú trọng công tác ựào tạo và tái ựào tạo nguồn nhân lực, xem ựào tạo như là một trong những nguồn ựộng viên chứ không phải là một ựòi hỏi, việc này giúp nhân viên thoải mái và hăng hái tự hoàn thiện trình ựộ, nghiệp vụ và ựạo ựức.
Có các chế ựộ cụ thể tạo ựiều kiện thuận lợi cho nhân viên trong thời gian ựào tạo như: bố trắ thời gian, tài trợ học phắ, ựảm bảo thu nhập hợp lýẦđối với những nhân viên có ý thức tự ựào tạo cần khuyến khắch hỗ trợ và ựộng viên kịp thời.
Ngoài ra cần ựào tạo ựội ngũ cán bộ kế thừa vì từ khi mở cửa thị trường bán lẻ ựến nay, hệ thống nhân sự cấp cao có trình ựộ và kinh nghiệm ngày càng hiếm do các ựối thủ cạnh tranh trong ngành ựều ra sức giành giật dẫn ựến tình trạng tăng mức giá
tuyển dụng (từ 2.000USD/tháng lên mức 4.000USD/tháng cho chức danh Giám ựốc một siêu thị) và tình trạng nhân sự luân chuyển thường xuyên từ nơi này sang nơi khác tùy theo mức lương.
Chếựộựãi ngộ:
Về vật chất: lương cần thay ựổi hợp lý hơn, phải tùy vào khả năng làm việc chứ không nên chỉ tắnh theo thang bậc, tắnh theo thâm niên như hiện nay vì ựây là ngành thương mại - dịch vụ chứ không phải các cơ quan công quyền, mặc dù tất nhiên vẫn trực thuộc Nhà nước. Mức khen thưởng cũng không nên chỉ mang tắnh hình thức mà phải thật sự tạo ựộng lực cho nhân viên luôn làm việc năng nổ. Cũng có thể tăng mức cổ phần (hiện tại là 15%) của CBCNV trong Cty cổ phần ựầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID) bằng cách cho mua ưu ựãi hoặc khen thưởng, ựiều này sẽ giúp nhân viên hết lòng vì công việc chung.
Ngoài ra hiện nay hầu hết các Co-opmart ựều có bếp ăn, ngoài việc kinh doanh còn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có ựủ sức khỏe và an tâm về chất lượng và vệ sinh thực phẩm, ựây cũng là một ựiều ựáng khắch lệ.
Về tinh thần: Củng cố tổ chức đảng và các ựoàn thể, phong trào. Tăng cường các hoạt ựộng văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡngẦđây không chỉ ựơn thuần là giải trắ mà còn là cầu nối gắn kết ựội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ và ựoàn kết gắn bó, góp phần tạo nên bản sắc văn hóa Công ty.
Văn hóa Công ty cũng góp một phần lớn trong việc giữ chân nhân tài. Ngoài những ựãi ngộ về mặt vật chất, ựôi khi nhân sự chấp nhận làm việc với mức lương có phần thấp hơn nhưng ở trong một môi trường làm việc tốt và thân thiện hơn.
đề cao tắnh sáng tạo trong công việc vì hiện nay nhân viên Co-opmart ựược ựánh giá là có kỷ luật tốt nhưng chưa ựủ sáng tạo, có thể là do chế ựộ khuyến khắch còn chưa tốt.
3.3.3. Giải pháp 3: đẩy mạnh hoạt ựộng Marketing.
Các biện pháp tăng cường hoạt ựộng marketing xoay quanh 4P: sản phẩm (Product), giá cả (Price), ựịa ựiểm (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
Sản phẩm
điểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa phong phú, ựa dạng, do ựó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa ựồng thời phải tạo sự khác biệt nhất ựịnh (VD trước nay ựiểm mạnh của BigC là mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu, Co-opmart mạnh về hàng nội ựịa, Metro chuyên cung cấp cho các nhà hàng-bếp ăn Tây, Maximark thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu, siêu thị Hà Nội có nhiều ựặc sản Hà NộiẦ).
Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều STh ựang có xu hướng mua hàng trực tiếp của nông dân ựể ựảm bảo sản phẩm ựược mua tận gốc từ giá cả, sản lượng và tiện việc quản lý chất lượng. Nông sản VN có chất lượng rất khá nhưng không ổn ựịnh Ộdo tâm lý của người nông dân luôn lo ngại về ựầu ra, vì vậy nếu ựược các STh bao tiêu thì chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ ựược chăm sóc tốt hơnỢ, ông Trần Quốc Tuấn, Giám ựốc Trung tâm khuyến nông Trà Vinh khẳng ựịnh [Nguồn: báo Người lao ựộng 26/12/08]. đặc biệt ở ngành hàng nông sản này Metro có lợi thế hơn các STh khác nhờ có nông trại thử nghiệm và kho trung chuyển tại đà Lạt với nhãn hàng trái cây-rau củ mang tên Cali (tuy giá sản phẩm còn hơi cao nhưng chất lượng ựảm bảo). Vì chuỗi Co- opmart ngày càng mở rộng nên cũng có thể ựi theo hướng tự cung cấp rau sạch như Metro, thực hiện song song với việc bao tiêu nông sản cho nông dân như hiện nay. Còn có một xu hướng nữa là các STh lớn như Co-opmart, BigC, Metro ựều xây dựng nhãn hàng riêng với doanh số rất khá (ựối với Co-op là 15% tỷ trọng hàng nội), cần chú trọng phát triển thêm do xu hướng này phù hợp với tình trạng kinh tế ựang suy giảm (người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu) và phù hợp với chiến dịch Ộdùng hàng VNỢ
của Chắnh phủ. Ưu tiên hàng ựầu là hàng hóa 100% VN chứ cơ cấu hàng nội ựịa mà các STh công bố hiện nay phần lớn chỉ là Ộhàng hóa có tắnh chất VNỢ.
Các siêu thị cũng rất nhạy bén trong nhóm hàng thực phẩm chế biến sẵn: chủng loại ngày càng ựa dạng (ựủ món cho các bữa cơm gia ựình từ bàn ăn ựến bàn thờ, thắch hợp cho cả bếp gaz, lò nướng, lò vi sóng) dựa trên cơ sở thực tế phụ nữ hiện nay không có thời gian và không có cả kỹ năng nội trợ. Cần bổ sung thêm nhóm thực phẩm chế biến sẵn cho cả những ngày Tết, lễ ựặc biệt như Giáng sinh, lễ Tạ ơnẦ
Giá cả:
ỘVấn ựề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ VN, cũng như toàn cầu hiện nay là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ chiến thắngỢ, nhận xét của Tổng giám ựốc BigC, Pascal Billaud. Bà Phạm Thị Thanh Tuyền, Giám ựốc tiếp thị hệ thống Co-opmart cũng cho rằng: ỘTrong bối cảnh hiện nay, quảng cáo mạnh hay tổ chức chương trình với giải thưởng thật lớn cũng không thể bằng khuyến mãi trong giá bánỢ [Nguồn: báo SGTT 08/04/09]. để làm ựược ựiều này thì các siêu thị vừa phải giảm bớt lãi vừa phải dùng quyền lực ỘmềmỢ của nhà phân phối lớn ựể thương lượng giá với các nhà cung cấp. Vắ dụ khi giá sữa chuẩn bị tăng, Co-opmart không chờ sự can thiệp của các cơ quan chức năng (quyền lực ỘcứngỢ) mà tự tổ chức 2 buổi thương lượng (giữa năm 2008 và ựầu năm 2009): nếu các hãng sữa cam kết không tăng giá thì Co-op cũng ựưa ra một số phương án có lợi như ưu tiên không gian trưng bày lớn, vị trắ ựẹpẦKhởi ựầu chỉ có 3 nhà cung cấp cam kết, ba ngày sau, nhiều nhà cung cấp khác cũng ựồng ý.
đây chỉ là một vắ dụ nhỏ so với những bài học từ Walmart (luôn sử dụng quyền lực mềm ựể ựàm phán) mà ta có thể học tập ựể áp dụng, vì vậy giá bán các mặt hàng ở Walmart luôn thấp hơn thị trường khoảng 15%. Ngoài ra Walmart còn một phương án rất hay mà Co-opmart có thể tham khảo: thay vì gom hàng trong các ựợt khuyến mãi, trưng bày ở những vị trắ ựắc ựịa, ựể rồi sau ựợt khuyến mãi phải trữ lại hàng ựống sản phẩm tồn ựọng, Walmart yêu cầu những nhà cung cấp cộng hết tất cả các khoản giảm
giá của các ựợt khuyến mãi trong năm và trừ vào giá bán sản phẩm của cả năm, thế là có ựược giá bán thấp và ổn ựịnh, tránh tình trạng giá cả lên xuống thất thường.
địa ựiểm: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
để thâu tóm thị trường, ở mỗi nước, mỗi nhà bán lẻ cần thiết lập hàng trăm STh, một khả năng hoàn toàn không dễ thực hiện tại VN với ựịa hình phức tạp và trải dài. Xét tiêu chắ này thì Co-opmart ựạt ựược bước ựi xa hơn các STh khác với 46 Co- opmart và các TTTM, 03 Co-opfood và một số cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành. để ựạt ựược mục tiêu ựề ra, Co-opmart ựược sự hỗ trợ triệt ựể từ Cty CP ựầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID). Hiện SCID ựã chuẩn bị nguồn vốn cả ngàn tỷ ựồng ựể mở rộng hệ thống với nhiệm vụ cụ thể là tìm kiếm 40 mặt bằng mới trong năm 2009; ựồng thời SCID cũng hợp tác với các công ty: BMC (Cty vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại chuyên ựầu tư kinh doanh bất ựộng sản), Cty ựầu tư phát triển nhà Bà Rịa- Vũng Tàu, Cty xây dựng và phát triển ựô thị các tỉnhẦthực hiện nhiệm vụ này. Tuy nhiên mục tiêu mở rộng chuỗi bán lẻ hiện nay cũng gặp nhiều khó khăn do cuộc ựua giành mặt bằng ngày càng xuất hiện nhiều ựối thủ và hiện tại Tp.HCM ựã hết những mặt bằng ựẹp, ựắc ựịa; hơn nữa giá thuê mặt bằng phù hợp ngày càng cao (mới ựây một STh vừa thỏa thuận thuê mặt bằng thô với giá 5USD/m2 , lập tức một STh khác thương lượng lại với giá 7USD/m2 và ký hợp ựồng ngay).
Do ựó, ựể tập trung thực hiện mục tiêu, chuỗi Co-opmart cần xét duyệt lại những siêu thị ựã xây dựng từ lâu, hiện không còn ựúng chuẩn theo Qđ 1371/Qđ- BTM xem có nâng cấp ựược không, nếu không thì giải tỏa ựể dành nguồn lực xây dựng mới. Hơn nữa việc giành mặt bằng không chỉ hơn thua nhau ở giá thuê mà Co-opmart cũng cần tận dụng ưu ựiểm là doanh nghiệp nhà nước (tận dụng các mối quan hệ) ựể tác ựộng thêm.
Xúc tiến bán hàng:
ựược ựề xướng bởi nhà cung cấp) và bớt lặp lại.
Ớ Phòng marketing nên tự thu thập thông tin khách hàng ựể lập chiến lược marketing hơn là dựa vào thông tin từ Phòng Nghiên cứu & Phát triển. Thu thập thông tin thị trường, khách hàng một cách ựộc lập rồi ựối chiếu lẫn nhau sẽ cho kết quả chắnh xác hơn.
Ớ Cải tiến trang web, thường xuyên cập nhật thông tin khuyến mãi.
Ớ Nên mở rộng ựối tượng gởi brochure (hiện Co-opmart chỉ gởi cho KHTT hoặc khách hàng tại STh, chưa gởi rộng rãi như BigC). Cũng có thể học tập BigC gởi chi tiết thông tin sản phẩm khuyến mãi qua mail cho khách hàng có nhu cầu. Ớ Khuyến mãi dựa trên tiêu chắ ngày lễ: tổ chức khuyến mãi theo ngày lễ có thể
giúp khuấy ựộng phong trào mua sắm quanh năm vì các ngày lễ tại VN rải ựều trong năm. Hiện các STh cũng có thực hiện giải pháp này nhưng chưa ựồng bộ (Co-op tổ chức mạnh vào 30/04, ngày nhà báo, 02/09, 20/11, Tết; Metro mạnh vào dịp Tết và trung thu; BigC mạnh vào 08/03 và 20/10 với các sản phẩm làm ựẹp). Co-op ắt mặn mà với các sản phẩm bánh trung thu dù có xưởng bánh Long Xương và hợp tác kinh doanh với Bibica. đồng thời tất cả các STh ựều bỏ qua dịp Giáng Sinh và Halloween trong khi giới trẻ bây giờ rất thắch hai ngày lễ này. Ớ Tăng số lượt bán hàng lưu ựộng: thật ra Co-opmart ựã có chương trình bán hàng lưu ựộng cho người dân nghèo các xã vùng sâu, vùng xa từ lâu nhưng chỉ bán vào dịp Tết (năm 2008 có 94 chuyến, tăng 14 chuyến so với 2007). Có thể việc tăng lượt bán hàng lưu ựộng không tăng doanh thu mấy nhưng là cách rất tốt ựể quảng bá thương hiệu trước khi Co-opmart ựặt siêu thị hoặc các Co-op Food tại những nơi ựó.
Ớ Tăng chất lượng dịch vụ hậu mãi của STh (giữ xe, giao hàng tận nhà, gói quà, sửa chữa quần áo): tình hình chung của các STh hiện nay là bãi xe chật (trừ Metro), giao hàng tận nhà chưa ghi rõ giờ bắt ựầu và kết thúc làm nhiều khách
mua hàng buổi tối thì ựến sáng mai mới ựược giao, gói quà chỉ miễn phắ công và giấy - khách thường phải mua thêm nơ (chẳng ựáng bao nhiêu nhưng vẫn chưa phải là miễn phắ hoàn toàn), chỉ lên lai quần áo - không thu nhỏ ựối với quần áo rộng dù ựôi khi chắnh STh không ựủ size ựể bán hoặc khách hàng là người mặc size giữa (VD: giữa size 29 và 30) → trường hợp này rất thường xảy ra.
Ớ Thu mua hàng hóa theo cơ cấu hợp lý: phải theo dõi từng mặt hàng theo từng chu kỳ ựể biết số lượng bán từng thời ựiểm trong năm nhằm dự báo tốt cho chu kỳ sau, tránh tình trạng hàng thừa-hàng thiếu.
Ớ Áp dụng nghệ thuật trưng bày hàng hóa của các ựại siêu thị trên thế giới, vắ dụ: o Khu vực ngay sau cửa vào thường ựược gọi là Ộkhu ựịnh thầnỢ, không tạo
ra doanh thu nên thường dùng làm khu trưng bày.
o Những món cần dùng hàng ngày nên ựặt ở cuối siêu thị ựể khách phải ựi suốt các dãy kệ, biết ựâu kắch thắch ựược họ mua món khác.
o Hàng hóa bán chạy, doanh số cao thường sắp ở khoảng giữa chiều dài kệ ựể khách ựi tìm từ ựầu nào cũng phải lướt mắt qua các món hàng khác nhằm tăng thời gian mua sắm. Một nghiên cứu cho thấy thời gian nấn ná của khách hàng tăng 1% thì doanh thu siêu thị tăng 1,3%.
o Các siêu thị lớn thường có quầy bán bánh - trực tiếp nướng bánh làm mùi thơm tỏa ra quyến rũ ựể hút khách (lúc nào quầy bánh của BigC cũng có khách chờ mẻ bánh mới).
o Vùng kệ ngang tầm mắt ở bên phải ựược cho là Ộựất vàngỢ vì ựa số người mua sắm thuận tay phải và phần lớn hướng nhìn của con người là về phắa bên phải.
o Camera không chỉ dùng ựể theo dõi hành vi trộm cắp mà còn dùng ựể theo dõi, phân tắch thói quen mua sắm của khách hàng.
3.3.4. Giải pháp 4: đổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển.
Hiện chức năng chắnh của phòng này là nghiên cứu mở rộng chuỗi siêu thị, ắt tập trung nghiên cứu tâm lý khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, vì vậy cần lưu ý tăng cường các nghiên cứu về khách hàng, nhằm hợp tác tốt với phòng marketing trong việc khai thác, mở rộng thị trường.
Saigon Co-op cần có phòng quản lý thông tin riêng biệt chứ không nên giao hẳn cho bộ phận Thống kê - kế hoạch của phòng Nghiên cứu phát triển (không chuyên). Nhất là trong thời gian tới, khi số lượng Co-opmart ngày càng tăng, phòng Nghiên cứu phát triển sẽ quá tải dễ dẫn ựến tình trạng hệ thống thông tin nội bộ yếu kém.
3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ.
- Thay ựổi bàn tắnh tiền: có băng chuyền và máy dò mã vạch bằng tay.
- Khi cân hàng hóa xong, cần có máy ựóng gói thực phẩm thay vì dùng kim bấm như hiện nay.
- Thực hiện bán hàng qua mạng: nhằm tăng doanh thu và giảm mật ựộ khách chờ tắnh tiền, ựặc biệt vào cuối tuần và các ngày lễ, Tết. Ở nước ngoài, một số STh