i) Thuyết X và thuyết Y
“Thuyết X – Thuyết Y” (Mcgregor, 1960) cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của thuyết X, thử cơ cấu kiếm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chính chắn.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ cấu nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức, các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận ấy Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể định hướng và sang tạo trong công việc nếu thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quan lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức.
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ cung cho thuyết X và thuyết Y, Argyris (1985) thừa nhận:
Với thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cúng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Với thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức công việc không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các
mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
ii) Thuyết vị thành niên - thành niên
Thuyết vị thành niên – thành niên của Agyris đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc (Argyris, Putman and Smith, 1985). Theo ông, con người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách con người. Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành như sau:
Bảng 1.3: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người
Chưa trưởng thành Trưởng thành
Thụ động Tích cực
Phụ thuộc Độc lập
Xử sự theo vài cách Có khả năng xử sự theo nhiều cách Những ý thức nông nổi, bất thường Những ý định sâu sắc và mạnh mẽ hơn Nhìn ngắn hạn Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai) Cương vị tòng thuộc Cương vị ngang bằng hoặc bề trên Thiếu hiểu biết về bản thân Tự nhận thức và kiểm soát bản than
(Argyris, Putman and Smith, 1985) Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận: kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chính chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất. Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra. Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chữ - quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”.
iii) Thuyết hệđộng cơ – vệ sinh
Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Qua nghiên cứu, Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau (Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959). Theo ông:
Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn mà phải tiếp tục được bảo trì. Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc.
Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu này là “các động cơ thúc đẩy”, vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy.
Bảng 1.4: Biểu diễn hệđộng cơ – vệ sinh
Động cơ thúc đẩy (bản than công việc) Các nhân tố vệ sinh
Thành tích Chính sách và quản trị
Sự thừa nhận thành tích đạt được Giám sát Công việc có tính chất thử thách Điều kiện làm việc
Trách nhiệm cao Quan hệ liên nhân cách
Tăng trưởng và phát triển Tiền, vị thế, sự an toàn
Kết quả thực ngiệm cho biết:
Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… người này vẫn có thêt làm việc với 90% khẳ năng nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chính chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong khi đó, các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn.
Rõ ràng, sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thong thường là tăng khả năng. Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân.
Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:
Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh.
Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ. Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo. Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quan lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay
đổi, thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo. Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Theo Profile International Vietnam, 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được khái quát hóa theo sơ đồ sau:
Sơđồ 1.1. Chu trình giữ chân nhân viên
Ghi nhận thành quả của nhân viên
Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng
Nhìn thấu vào các vấn đề liên quan đến công việc/ cuộc sống của nhân viên
Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn
Công khai ghi nhận thành quả của nhân viên
Cải tiến nhân viên hiện có
Các chương trình khen thưởng xứng đáng
CHU TRÌNH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
Các chương trình tư vấn hướng dẫn.
Tăng cường quản trị nhân viên:
Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/công ty.
Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty.
Nghiên cứu trên không phải là nghiên cứu mới mẻ gì đối với các công ty. Nhưng đó cũng là điều khó thực hiện nhất, cũng giống như việc ai cũng biết rằng một chế độ ăn uống hợp lý và tập thể dục thường xuyên là chìa khóa của cuộc sống khỏe mạnh và trường thọ, thế mà rất ít người áp dụng và biến những kiến thức không thể chối bỏ đó thành hành động.