- Tài liệu và dụng cụ trưng bày - Báo cáo bán hàng hằng ngày - Cặp đựng hồ sơ
- Giảm hàng tồn kho: đưa ra tiêu chuẩn là 1 tuần tồn kho là lí tưởng nhất đối với các nhà phân phối tại thành phố lớn, nơi có nhà kho của công ty, và 1,5 tuần là mức tồn kho tối ưu cho nơi khác. Mặt khác, cửa hàng phân phối phải duy trì một sản lượng sản phẩm trung bình ít nhất tương đương số lượng sản phẩm bán trong 10 ngày trong kho nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
- Duy trì 1 tuần nợ thị trường
- Nhanh chóng giải quyết các đơn hàng còn tồn đọng với nhà phân phối Thực hiện chiết khấu:
Áp dụng tỉ lệ chiết khấu là 6 trên tổng doanh số của các sản phẩm, và tỉ lệ này sẽ thay đổi tùy thuộc những ngành hàng khác nhau. Unilever có chú trọng đến các NPP là các công ty độc quyền của mình và việc điều chỉnh hoa hồng cho các nhà bán buôn, bán lẻ do NPP quyết định, thường thì những công ty hoạt động trong hệ thống kênh truyền thống được quyền cung cấp một khoản chiết khấu ít nhất là 1% cho các khách hàng bán buôn của mình hoặc các khách hàng tiệu thụ khác, đồng thời khoản chiết khấu nàu sẽ được chi bảo NPP và trích ra từ khoản tiền hoa hồng của NPP. Riêng Comfort thì được hưởng tỉ lệ chiết khấu 6-8 % tùy loại sản phẩm.
• Chiến lược xúc tiến hỗn hợp, truyền thông:
Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh và trợ cấp xúc tiến của Unilever : các thành viên kênh hợp tác với nhau chủ yếu thông qua dòng phân phối vật chất, khi các NPP hết hàng, họ có thể chủ động liên hệ với các NPP có mặt hàng ấy, Unilever không tác động cũng không bắt buộc. Và như vậy họ có sự gắn kết với nhau và đảm bảo những chính sách khuyến mãi, phát triển sản phẩm của công ty. Khi tung ra chương trình, các NPP giới thiệu cho các cửa hàng, lấy đơn hàng rồi cung cấp hàng khi hàng về tới. Áp dụng các chương trình
khuyến mại vào dịp đặc biệt nhằm tăng doanh số bán, giảm lượng hàng tồn cũng như đáp ứng nhu cầu NTD những dịp đặc biệt.
VD: Chương trình khuyến mại tết: mua 1 Comfort hương sáng tạo 1.7L tặng kèm 1 OMO 400g (chi phí phát sinh trong phần của TVK nào, TVK đó chịu) Mua Comfort hương ban mai, hương ngọc lan dâu tây 400ml trở lên có tặng kèm phiếu trúng thưởng 1 tỷ đồng.
Các chương trình quảng cáo thông qua TVC thì công ty không có các hỗ trợ các banner, áp phích cho NPP. Nếu chương trình khác có thì thuê bên thứ 3 làm, từ thiết kế đến tập kết, treo...thì Unilever sẽ đứng ra chịu chi phí cho NPP. Các NPP cũng như các TVK khác phải tuân thủ chính sách xúc tiến của công ty,treo đồng loạt vào ngày triển khai sản phẩm mới.
Phí hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm: Khi tình trạng đầy hàng diễn ra trên diện rộng, lượng hàng trong kho của các NPP vượt quá mức cần thiết, Unilver tung ra các chương trình khuyến mại, giảm chiết khấu trong thời gian ngắn để bù đắp việc chậm thu hồi vốn cho các NPP, giảm khó khăn trong thời kì bất động của thị trường. Tuy nhiên công ty chỉ tăng chiết khấu nhưng NPP vẫn phải tuân thu gía thông bảo của sản phẩm, không đc giảm giá bán để đẩy hàng nhằm giữ vững hình ảnh và định vị về sản phẩm của công ty.
Trợ giúp trưng bày sản phẩm: Bên công ty sẽ cung cấp miễn phí cho NPP các tài liệu hay các vật liệu dùng cho việc khuyến mãi hay quảng cáo sản phẩm mà bên Công ty ( ủy thác) thấy thích hợp, như biển quảng cáo, giá gỗ, banner,… Xúc tiến bán trong cửa hàng: hệ thống kênh hiện đại thể hiện rõ lợi thế này của mình trong việc trưng bày sản phẩm cũng như quảng cáo trong các siêu thị, cửa hàng với màn hình lớn, điều này giúp chia sẻ chi phí quảng cáo giữa công ty với NPP. VD như các siêu thị BigC, Fivimart…
6. Các tiêu chuẩn và cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh.
Phát triển các tiêu chuẩn đo
lường hoạt động → Đánh giá các TVK theo các tiêu chuẩn → Đền xuất các biện phát điều chỉnh hoạt động của các TVK Quá trình kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Với tiêu chí đánh giá qua: doanh số, mức độ phủ thị trường, khả năng quản lý kênh của nhà phân phối độc quyền
• Các tiêu chuẩn về hoạt động bán:
Đánh giá qua sản lượng bán hàng, các phương thức bán và cách thức hoạt động bán của một TVK cụ thể: Chi nhánh thương mại Hoàn Kiếm.
Áp đặt doanh số với đội bán theo từng ngành hàng: Với ngành hàng Comfort : Các đội chăm sóc nhà bán lẻ là 240 – 310 tr/tháng, tùy theo địa bàn mà mỗi đội được phân cho. Các đội chăm sóc nhà bán buôn: thay đổi tùy theo tháng và
kênh cấp dưới nên khó áp dụng doanh số tối thiểu. Dựa trên tiêu chuẩn đã đưa ra các đội sẽ đánh giá các TVK theo khu vực, kiểm tra để biết có bao nhiêu % TVK đat được yêu cầu.
Tiêu chí về tố chất và kinh ngiệm quản lý: NPP phải có kinh nghiệm quản lý tốt từ 400 – 800 nhân viên, chăm sóc tốt trên 1000 khách hàng. Điều này muốn đánh giá thì Unilever phải cử người xuống tiếp xúc với các NPP, đánh giá theo cảm tính của Unilever. Trong quá trình hợp tác lâu dài, những tiêu chí này có thể thay đổi tùy theo uy tín và lòng tin gây dựng được.
• Đánh giá triển vọng tăng trưởng của TVK:
Đánh giá triển vọng tăng trưởng của TVK dựa trên nhiều yếu tố như: sự đảm bảo doanh số, sự theo sát thị trường, sự quản lý và nâng cao nghiệp vụ đối với nhân viên, hay là vấn đề tầm nhìn cho tương lai của TVK.
Có một vấn đề quan trọng cần nhấc đến, đó là trong việc cung cấp Comfort cho NPP, có đôi lúc xảy ra hiện tượng hỏng, lỗi sản phẩm. Đây là lúc xem xét nhân viên của TVK cũng như sự hoạt động xử lý tình huống của TVK có nhạy bén và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Cụ thể trong trường hợp hỏng, lỗi sản phẩm, TVK đã xác định nguyên nhân:
Nếu nguyên nhân do chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, giám sát mại vụ lập tức thông báo cho U thu hồi sản phẩm lỗi
Nếu do quá trình vận chuyển từ kho của Unilever xuống NPP: Unilver chịu trách nhiệm bù lại cho NPP. (nếu lỗi do công ty vận tải kí hợp đồng với Unilever: công ty Quảng An, công ty vận tải phải đền bù cho Unilever theo hợp đồng).
Nếu do quá trình lưu kho hoặc vận chuyển từ NPP đến các TVK cấp dưới: NPP chịu trách nhiệm thu hồi, xử lý dưới sự giám sát của giám sát mại vụ.
Việc xử lý có quy trình và chuyên nghiệp giúp NPP có hình ảnh đẹp hơn trong mắt công ty. Đó cũng là cách để lấy điểm trong việc đánh giá triển vọng phát triển của TVK của công ty.
• Chất lượng phục vụ khách hàng
Khi những cửa hàng có khiếu nại gì về chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi kèm thì nhân viên thị trường phụ trách sẽ trực tiếp giải quyết. Khi xảy ra các vấn đề lớn thì NPP giải quyết, đồng thời dưới sự giám sát của giám sát mại vụ. nếu vấn đề lớn hơn thì các giám sát mại vụ trực tiếp hỗ trợ NPP giải quyết vấn đề. Ngoài ra có đường dây nóng để liên lạc với NPP: đường dây careline.
Tất cả các NPP hầu hết đều không đáp ứng đc 100% các tiêu chí đặt ra. Tuy nhiên, họ có những ưu điểm khác để bù lại, nên vẫn được lựa chọn làm NPP. Ví dụ như NPP Hoàn Kiếm có hệ thống vận tải tốt, kỹ năng quản lý tốt, tuy nhiên kho bãi chưa đáp ứng được yêu cầu. Kho bãi cho sản phẩm Comfort chung với các ngành hàng hóa mỹ phẩm khác: OMO, Suft, Sunlight, Viso. Thông thường,
mỗi mặt hàng được xếp 1 khu nhất định, tuy nhiên khi hàng về dồn dập, do diện tích kho nhỏ, NPP xếp lẫn Comfort các loại với nhau, Comfort với các sản phẩm khác như Sunlight, có 1 số nơi còn không được xếp trên các palet gỗ. Điều này cho thấy những hạn chế trong việc tìm kiếm được nhà phân phối cũng như quản lý hệ thống kênh phân phối của nhãn hàng Comfort.
Phần 4: Những đánh giá và đề xuất
Nhìn chung, trong vị thế là một người dẫn đầu thị trường, lại được sự đầu tư lớn từ tập đoàn Unilever, kênh phân phối của sản phẩm Comfort đã được hoàn thiện và hoạt động hiệu quả từ ngày mới ra mắt thị trường. Những vấn đề, thực trạng trong hệ thống kênh phân phối không nhiều. Với những nội dung tìm hiểu như trên, nhóm nghiên cứu xin đưa ra một số đề xuất phương án khắc các vấn đề còn tồn đọng trong kênh phân phối của sản phẩm Comfort như sau:
1. Đối với việc thiết kế kênh phân phối
Mặc dù là sản phẩm tiêu dùng quanh năm nhưng mặt hàng nước xả vải thường được mua nhiều hơn vào mùa lạnh, được đặc biệt mua nhiều trong những dịp khuyến mại, giảm giá. Trước tình trạng còn đọng hàng hay cháy hàng khi tiêu thụ tăng mạnh hoặc giảm mạnh, công ty nên thiết kế một kênh phân phối đi kèm. Unilever Hệ thống kênh GT Hệ thống kênh MT Hệ thống kênh OOH NGƯỜI TIÊU DÙNG Trung chuyển hàng nhanh
Với kênh phân phối kèm theo này, khi mỗi thành viên kênh xuất hiện tình trạng đầy hàng hay cháy hàng, hệ thống kênh đi kèm sẽ làm nhiệm vụ san sẻ, lưu chuyển hàng hóa từ thành viên kênh này sang thành viên khác, đảm bảo tốt hơn cho nhu cầu thị trường.
2. Đối với quy trình và cách thức quản lý hoạt động phân phối
Cách thức quản lý thông qua hệ thống nhân viên giám sát mại vụ, giám sát ngành hàng ở Unilever tương đối tốt và đạt được những hiệu quả cao. Tuy nhiên, việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong kênh phân phối còn chưa hợp lý. Với một vấn đề nảy sinh trong kênh phân phối, sẽ lần lượt do nhân viên thị trường giải quyết, sau đó đến các đội trưởng, nhà phân phối đọc quyền, giám sát mại vụ, cuối cùng mới chuyển đến công ty giải quyết. Với các vấn đề nhỏ, cách xử lý này rất hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí. Tuy nhiên với các vấn đề lớn, thành viên kênh là các nhà bán lẻ hay người tiêu dùng phải mất khá nhiều thời gian cũng như chi phí trước khi được nhà sản xuất giải quyết. Đôi khi, những vấn đề gây ra hậu quả khó bù đắp được, làm mất lòng tin của các thành viên kênh. Vậy ngoài việc thiết kế đường dây careline, việc thực hiện quản lý kênh phân phối cần đi sâu hơn nữa vào việc kiểm soát và giúp đỡ các thành viên kênh cấp dưới. Các nhân viên giám sát ngành hàng có thể đi khảo sát thị trường định kỳ theo tuần, tháng... để nắm bắt tình hình. Lập những báo cáo chi tiết để quản lý kênh hiệu quả hơn.
3. Đối với chiến lược phân phối – chính sách phân phối
• Việc thiết kế hệ thống kênh song song làm cho hệ thống kênh thưởng xảy ra những xung đột giữa các hệ thống kênh. Các chính sách chiết khấu của Unilever là như nhau với các nhà phân phối. Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại này, khi hiệu quả của các thành viên kênh bị thay đổi nhiều vì xu hướng tiêu dùng thay đổi. Người tiêu dùng đang chuyển qua mua sắm nhiều hơn tại kênh phân phối hiện đại vì thế chiến lược phân phối đang tỏ ra kém hiệu quả. Unilever vừa phải khuyến khích các nhà phân phối trong kênh hiện đại, vừa phải hỗ trợ các nhà phân phối trong kênh truyền thống đẩy hàng ra thị trường với cùng một chính sách hỗ trợ, vì thế chưa đạt được mục đích mong muốn. Công ty có thể xây dựng lại chiến lược phân phối, lấy hệ thống kênh hiện đại làm trọng tâm, tập trung phân phối qua kênh này.
• Nhưng bên cạnh đó, những thành viên kênh Nhà bán lẻ (siêu thị) trong kênh hiện đại đang ngày càng tỏ ra có sức mạnh điều khiển, cần tập trung quản lý tốt nhà phân phối độc quyền trong kênh hiện đại, đưa ra chính
sách ràng buộc chiết khấu để lấy luồng tiền chiết khấu của nhà phân phối độc quyền này kìm chế sức mạnh của thành viên kênh cấp dưới.
• Công ty có thể thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại dành riêng cho các đối tượng người tiêu dùng thuộc nhóm 2: các bà nội trợ có thói quen mua tại hệ thống kênh truyền thống sẽ giúp các thành viên kênh này duy trì doanh số mà không gây xung đột giữa các hệ thống kênh.
• Công ty tổ chức cuộc thi đua giữa các nhân viên giám sát mại vụ, trao phần thưởng và vinh danh nhân viên giỏi để tăng hiệu suất làm việc của giám sát mại vụ vì giám sát mại vụ là vị trí rất quan trọng và nắm giũ những trọng trách chủ chốt trong kênh.
• Với những nhà phân phối độc quyền, thiết kế riêng chính sách khen thưởng thi đua cho từng hệ thống kênh phân phối để đảm bảo với mỗi hệ thống kênh, chương trình thi đua đều có ý nghĩa thiết thực.
• Tăng cường khai thác hiệu quả của nhân viên thị trường: tổ chức trao giải cho nhân viên thị trường giỏi để năng cao tinh thần làm việc, thực hiện áp đặt doanh số tối thiểu cho mỗi nhân viên, mỗi tổ đội để có hiệu suất công việc tốt hơn..
4. Đối với việc quản lý các dòng chảy trong kênh
Với các dòng chảy trong kênh phân phối, Unilever đều quản lý có hiệu quả và chặt chẽ. Tuy nhiên đối với dòng phân phối vật chất vẫn còn một số bất cập. Khi đi thực tế ở một số nhà phân phối, tình trạng lưu kho không đúng quy định ( không xếp đúng chỗ, xếp lẫn với các sản phẩm khác, không đặt trên pallet gỗ) vẫn xảy ra. Lý do khi có các chương trình khuyến mại hoặc vào mùa cao điểm, dòng phân phối vật chất chưa được thiết kế hợp lý, khiến trong kho của thành viên kênh không kịp bốc dỡ, hoặc xuất kho, dẫn đến việc lưu kho sai quy định. Đối với tình huống này, công ty có thể hỗ trợ một số kho bãi cho một số khu vực, thiết kế môt dòng mới cho các nhà phân phối trong khu vực đó có thể chuyển sản phẩm ngược để “gửi” nhà sản xuất. Vừa bảo quản tốt sản phẩm, vừa tạo cơ hội cho các nhà phân phối trong khu vực có điều kiện trao đổi dòng thông tin tốt hơn, đàm phán với nhau, chuyển hàng hóa để giúp đỡ nhau trước những biến động của thị trường.
5. Một số đề xuất trước các khó khăn tình thế mà công ty đang gặp phải
• Tình trạng lãi suất, lạm phát tăng cao
Trước tình hình lãi suất tăng cao đột biến, người tiêu dùng chi tiêu dè dặt hơn, không chỉ chi phí đồng vốn của các thành viên kênh bỏ ra nhiều hơn mà vòng quay vốn còn bị kéo dài. Các nhà phân phối đã liên kết với nhau để đề nghị Unilever tăng chiết khấu. Tuy nhiên trong tình hình hiện nay, việc tăng chiết khấu sẽ là giảm quyền lực kênh đáng để của công ty, mặt khác lại nới lỏng vấn đề quản lý kênh thông qua chính sách kênh ( chính sách hiêu quả nhất là chính
sách chiết khấu). Vì thế, công ty có thể tăng định mức công nợ lên từ 6-9 ngày, giúp hỗ trợ các nhà phân phối.
• Trước tình trạng đối thủ cạnh tranh trực tiếp Downy đam mê đang được ưa chuộng hơn Comfort bộ ba sáng tạo.
Công ty có thể thực hiện các chương trình hỗ trợ thành viên kênh tại điểm bán. Các chương trình giới thiệu sản phẩm với tờ rơi, các banner, áp phích tại các điểm bán lẻ. Thực hiện chính sách tặng thêm sản phẩm nếu các nhà bán lẻ mua với số lượng lớn.
• Trước tình hình khi các chương trình khuyến mại Tết ra, các sản phẩm