II. Thực trạng quản lý thương hiệu của doanh nghiệp hàng tiêu dùng Việt Nam trong quá trình hội nhập
1.Những nguyờn nhõn
Thất bại do lựa chọn cỏc yếu tố thương hiệu thiếu chọn lọc. Đõy là những thất bại rất thường gặp trong quản lý thương hiệu. Một khi tờn hiệu khú đọc, cú chuyển dổi sang một ngụn ngữ khỏc sẽ trực tiếp hạn chế khả năng khuyếch trương hàng hoỏ, nhất là đối với hàng hoỏ xuất khẩu. Tờn hiệu thiếu tớnh thẩm mỹ sẽ cú thể dẫn đến những phản cảm trong nhận biết và chấp nhận thương hiệu. Trong khi ớt cỏc trường hợp, sự thiếu chọn lọc trong đặt tờn, thiết kế logo, khẩu hiệu đó buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh, thiết kế lại cỏc yếu tố thương hiệu. Sự điều chỉnh này luụn kộo theo những khoản đầu tư khụng nhỏ cả về nhõn lực và tài chớnh. Hóy xem xột trường hợp của Mekong Auto. Thương hiệu ụ tụ du lịch đầu tiờn do Cụng ty sản xuất được đặt theo tờn của Cụng ty là Mekong. Rất tiếc, ụ tụ Mekong đó khụng được người tiờu dựng ưa chuộng do chất lượng của xe khụng cao. Chớnh điều này đó tạo một sự liờn tưởng khụng tốt về hỡnh ảnh của những sản phẩm tiếp sau của Mekong Auto. Người tiờu dựng dường như đó cố kết hỡnh ảnh Cty Mekong với xe ụ tụ Mekong, mặc dự trong thực tế, Cụng ty này hiện đang sản xuất và lắp rỏp nhiều chủng loại xe ụ tụ khỏc với chất lượng hoàn toàn khụng hề thấp. Thương hiệu Biti's rất nổi tiếng tại Việt Nam, nhưng lại đang gặp khú khăn tại thị trường Trung Quốc do khụng thể chuyển tờn hiệu Bitớ's sang tiếng phổ thụng, và vỡ thế phương ỏn tạm thời được sử dụng là ghi tờn cụng
ty "Bỡnh Tiờn" đó phiờn õm cựng với tờn hiệu Bitớ's. Cỏch đối phú này sẽ dần làm mất đi tớnh định hướng của tờn hiệu Biti's trờn thị trường và cú thể buộc doanh nghiệp phải cú những chiến lược thay đổi trong tương lai.
- Thất bại do chưa lựa chọn khụng hợp lý chiến lược đầu tư cho thương hiệu trong tương quan với điều kiện thị trường và hoàn cảnh của doanh nghiệp. Những lợi ớch mà doanh nghiệp thu được hiện tại và dự kiến trong tương lai từ việc phỏt triển hỡnh ảnh của thương hiệu luụn phải được cõn đối và so sánh với những chi phí mà doanh nghiệp đó bỏ ra. Khi chiến lược đầu tư cho thương hiệu không phù hợp, thường kéo theo sự lóng phớ lớn, thậm chớ cú thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Chiến lược đầu tư cần được cân nhắc cẩn thận trên cơ sở phân tích kỹ các điều kiện thị trưởng và đặc điểm sản phẩm. Đó cú khụng ớt doanh nghiệp Việt Nam, trong một thời gian dài đầu tư rất nhiều cho chương trỡnh quảng bỏ sản phẩm và thương hiệu nhưng do không nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng cũng như không sử dụng và khai thác hợp lý cỏc phương tiện quảng bá dẫn đến tỡnh trạng doanh thu từ sản phẩm khụng tăng trong khi chi phí cho quảng cáo lại thậm chí lớn hơn nhiều so với doanh thu, như trườnghợp của thương hiệu trà "C. Đ", một loại trà về cơ bản không khác mấy so với trà Thái Nguyên truyền thống.
- Thất bại do mất hoặc thiếu khả năng kiểm soát thị trường và triển khai các kế hoạch thương hiệu.
Đây cũng là thất bại mà không ít các doanh nghiệp gặp phải, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi đó khụng cú khả năng kiểm soát và triển khai các kế hoạch thương hiệu, việc đầu tư cho phát triển thương hiệu sẽ không hứa hẹn một kết quả, nguy cơ bị xâm phạm thương hiệu cũng gia tăng. Ngay cả với các tập đoàn lớn,
để hạn chế rủi ro và những thất bại trong xây dựng thương hiệu, định kỳ hàng năm họ thường phải rà soát các thương hiệu mà họ đang sở hữu, nếu thương hiệu nào mà việc duy trỡ là khụng hiệu quả, họ cú thể tiến hành loại bỏ (tập đoàn Unilever đang sở hữu khoảng trên 1 nghỡn thương hiệu khác nhau và hàng năm họ loại bỏ hàng trăm thương hiệu không hiệu quả).
Sự xuất hiện của những đối thu cạnh tranh mới và sự mạnh lên của những đối thủ cạnh tranh cũ, sự nhàm chán của người tiêu dùng về hỡnh ảnh thương hiệu không được đổi mới là những lý do chủ yếu dẫn đến doanh nghiệp thiếu hoặc mất khả năng kiểm soát thị trường. Lấy trường hợp các thương hiệu của GM làm ví dụ. Những năm 20 của thế kỷ trước, GM cung cấp ra thị trường 7 thương hiệu xe hơi và chúng cùng cạnh tranh lẫn nhau với giá bán trung bỡnh tương đương nhau. Nhận thấy khó có thể quản lý hiệu quả đồng thời 7 thương hiệu xe do không có sự phân định rạch rũi theo một tiêu chí nào, Afred P. Sloan (nhà quản trị thương hiệu của công ty) đó mạnh dạn loại bỏ 2 thương hiệu và định vị 5 loại thương hiệu cũn lại theo 5 mức giỏ chờnh lệch khỏ lớn. Từ đó đó hỡnh thành những tập đoàn khách hàng khác nhau theo những đẳng cấp khác nhau. Kết quả là, 5 thương hiệu này đó đưa thị phần của GM lên con số rất cao. Tiếc rằng, trước sức ép cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ, người kế nhiệm P. Sloan đó để 5 thương hiệu này tham gia thị trường một cách thiếu định hướng và mỗi thương hiệu đó mất dần vị trớ của mỡnh. Cựng với đó, GM có khuynh hướng thiết kế các loại xe với hỡnh dỏng bờn ngoài giống nhau (ý tưởng tiết kiệm) đó làm mất di hoàn toàn cỏ tớnh của từng thương hiệu riêng lẻ. Kết quả là GM đó mất 11 điểm về thị phần trong những năm 90 và Hội
đồng quản trị của Công ty đó buộc phải sa thải Ban Giỏm đốc điều hành.