5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
3.1.2.Hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức của Liên đồn theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Hoạt động sản xuất của Liên đồn hiện nay rất đa dạng. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, mơ hình tổ chức của Liên đồn nên chuyển sang mơ hình ma trận. Đây là mơ hình rất hấp dẫn hiện nay, nĩ cho phép Liên đồn cùng một lúc thực hiện nhiều cơng việc. Nhân sự được luân chuyển linh hoạt ít tốn kém vì các chủ nhiệm đề án cĩ thế sử dụng nhân lực tại các phịng khi cần thiết. Cơ cấu này buộc các nhà quản trị phải cĩ một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh sự tranh chấp giữa các bộ phận khi chuyển nhân sự từ các phịng phục vụ cho các đề án. Chính vì vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực lúc này rất cần thiết cho Liên đồn. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực bằng chức năng và nhiệm vụ của mình sẽ điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến. Từ những kinh nghiệm đã nêu ở trên, về vai trị của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong Liên đồn cho thấy, cơ cấu tổ chức của Liên đồn cần thay đổi để đảm bảo tính khoa học và sự chuyên nghiệp cho các bộ phận chức năng. Trong bài luận văn này sẽ bổ sung thêm Phịng Nguồn nhân lực vào cơ cấu tổ chức của Liên đồn. Phịng Nguồn nhân lực sẽ thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức Liên đồn QH&ĐTTNN miền Nam (đề xuất)
Ghi chú:
- Nét liền là quan hệ trực tuyến
- Nét đứt là quan hệ tạm thời theo đề án Phịng nguồn nhân lực hoạt động sẽ giảm bớt sự quá tải cơng việc cho Phịng Tổ chức. Khi đĩ phịng Tổ chức sẽ tập trung vào cơng việc quản trị. Cơng việc của phịng Nguồn nhân lực là thực hiện cơng tác tuyển dụng hạn chế tình trạng bè phái gây mâu thuẫn nội bộ. Đồng thời tạo điều kiên thuận lợi cho các hoạt động khác của cơng tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện đồng nhất và nhanh chĩng.
PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH T R U N G T A ÂM S X Đ C & X D T T T T & U D C N PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC BAN GIÁM ĐỐC
Cơ cấu Phịng: nguồn nhân lực đề xuất gồm trưởng phịng, phĩ phịng và 2 nhân viên.
Sơ đồ 3.2. Sơ đồ tổ chức phịng Nhân sự (đề xuất)
Truởng phịng cĩ nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức Liên đồn và các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện các kế hoạch, chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phối hợp các đơn vị chức năng khác để hồn thành mục tiêu của đơn vị và mục tiêu chung của Liên đồn.
Phĩ phịng là người giúp việc cho trưởng phịng điều hành các hoạt động của phịng khi trưởng phịng đi vắng. Phĩ phịng chịu trách nhiệm về cơng tác đào tạo như thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên.
Một nhân viên đảm nhiệm việc triển khai thực hiện các hoạt động trong quá trình tuyển dụng. Liên hệ với các bộ phận chức năng khác để phối hợp thực hiện các chế độ chính sách về thù lao và đãi ngộ cho người lao động.
Một nhân viên thực hiện cơng tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự, cơng văn, soạn thảo các biểu mẫu cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Phĩ phịng và những nhân viên đều làm việc theo sự phân cơng của trưởng phịng và chịu trách nhiệm với trưởng phịng về những việc đã được phân cơng. 3.1.3. Hồn thiện hoạt động của các phịng ban trong Liên đồn:
3.1.3.1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phịng ban:
Cán bộ các phịng ban chức năng phải là những người đầu tiên cĩ kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị để cĩ thể hồn thành vai trị của mình và truyền đạt tinh thần cho các cấp quản trị khác trong Liên đồn cùng thực hiện.
Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thơng qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ mơn, khoa ngành liên quan của các trường như: Đại học Kinh tế, Bách Khoa...các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia… hoặc thơng qua các buổi tập huấn, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngồi nước.
TRƯỞNG PHỊNG
PHÓ PHÒNG
NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN
3.1.3.2. Đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào cơng tác quản lý:
Thực hiện vi tính hĩa thơng tin về nhân viên là thành lập hệ thống dữ liệu, trong đĩ tập hợp đầy đủ các thơng tin về nhân viên lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thơng tin, chẳng hạn như cần một nhân viên hội đủ các điều kiện nào đĩ, chỉ cần ra lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho biết ngay các ứng viên cĩ khả năng. Theo kinh nghiệm của các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch kỹ năng chuyên mơn của nhân sự đưa vào máy tính thường gồm các dữ liệu sau đây: mã số kinh nghiệm trong cơng việc hiện tại; tên chức danh hay mã số mơ tả kinh nghiệm trong cơng việc hiện tại, trước kia hay dự kiến đều cĩ thể mã hĩa được; kiến thức sản xuất; kinh nghiệm; trình độ học vấn;sở thích nghề nghiệp….Qua đĩ, Liên đồn và các đơn vị dễ dàng quản lý về tài nguyên nhân sự của mình.
3.1.4. Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phịng ban, chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý:
Việc xác định đúng về số lượng cán bộ quản lý là một việc làm hết sức khĩ khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Liên đồn nĩi riêng và tất cả các doanh nghiệp nĩi chung. Muốn làm được việc này phải căn cứ vào nhiều nội dung để xác định.
Qua khảo sát, phân tích ở phần trên ta thấy: Khối lượng cơng việc ở Liên đồn khơng lớn nhưng do chất lượng đội ngũ lao động quản lý chưa cao cho nên những cơng việc phức tạp phải chia nhỏ ra nhiều khâu khơng cần thiết, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý khơng gọn nhẹ.
3.2. VỀ VIỆC PHÂN CƠNG LẠI LAO ĐỘNG: 3.2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo: 3.2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo:
Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, Liên đồn cần cố gắng áp dụng một cơ chế dân chủ trong doanh nghiệp mình, ở đĩ người lao động thực sự được tham gia quá trình quản lý và ra các quyết định cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của họ. Để được gĩp phần vào sự phát triển của Liên đồn, tơi mạnh dạn đưa ra một mơ hình hệ thống quản trị.
Nguyên tắc của việc tổ chức bộ máy:
+/ Khơng cĩ quyền lực tột bậc tức là sự dân chủ địi hỏi ai cĩ quyền đối với những người khác đều phụ thuộc vào quyền tập thể.
+/ Mỗi nhà quản lý đều cĩ bên cạnh mình một ban quản lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+/ Trách nhiệm cơ bản của những người quản lý là tạo ra mơi trường và tạo ra các điều kiện, trong đĩ cấp dưới của họ cĩ thể thực hiện nhiệm vụ của họ một cách cĩ hiệu quả.
+/ Mỗi cấp cĩ một hay nhiều ban quản lý do nhiều nhà quản lý tham gia. +/ Cán bộ giám sát bắt buộc tham gia quản lý, tự nguyện đối với những người khác.
+/ Cơng đồn được mời tham gia ban quản lý.
Cơ cấu ban quản lý gồm 5 người mỗi người ở mỗi đơn vị khác nhau: 1 trưởng ban, 1 phĩ ban và 3 thành viên
Trách nhiệm ban quản lý:
+/ Lập kế hoạch cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đĩ.
+/ Hoạch định chính sách cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đĩ. Với mơ hình này Liên đồn sẽ đổi mới được các mặt sau:
+/ Tránh được sự quan liêu trong quản lý. +/ Đảm bảo đề bạt được hiệu quả hơn. +/ Tạo động lực phát huy sáng kiến.
+/ Tạo sự phối hợp hoạt động giữa trên và dưới theo kế hoạch.
+/ Tạo nên cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn, đánh giá chính xác hơn. +/ Tạo khả năng để cán bộ quản lý trong Liên đồn phát huy sáng tạo. 3.2.2. Đối với người lao động trong Liên đồn:
Định biên sắp xếp lại nhân sự tất cả các bộ phận nhằm thấy rõ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ sung.
Xem xét lại định mức lao động để từ đĩ điều chỉnh, phân cơng lao động lại cho từng cá nhân.
3.3. HỒN THIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC LIÊN ĐỒN: NHÂN LỰC LIÊN ĐỒN:
Ngồi các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn phịng, đào tạo tại chỗ đối với cơng nhân tại cơng trường. Các chương trình đào tạo cần bổ sung hiện nay tại Liên đồn là: đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến những đề tài, đề án mới.
Tác giả đề xuất bổ sung phương pháp đào tạo cho nguồn nhân lực như sau: 3.3.1. Đối với lao động quản lý:
Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới cĩ những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy, Liên đồn phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ cĩ khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư vào giá trị tài sản vơ hình của Liên đồn.
Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ truởng phịng trở lên người đĩ được thơng báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài mở rộng về sản xuất, tăng hiệu quả cơng việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên mơn mà họ sắp đảm nhiệm.
Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, Liên đồn cần cĩ cơ chế khuyến khích một số cán bộ cĩ khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
3.3.2. Đối với lao động kỹ thuật và cơng nhân viên:
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách.
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm địi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đĩ học thêm được kỹ năng mới.
Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật, để họ cĩ khả năng tham gia trực tiếp vào các đề tài, dự án các cơng trình thi cơng khoan ĐCCT và khoan ĐCTV để họ cĩ nắm được thực tế qua đĩ mới cĩ được kỹ năng tổng hợp để làm các báo cáo.
Liên đồn nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần như:
+/ Khuyến khích tăng lương cho người cĩ trình độ, kỹ thuật mới hồn thành nhiệm vụ.
+/ Cĩ thưởng đối với những người cĩ thành tích học tập đạt kết quả cao. +/ Đề bạt những người nâng cao được thành tích sau quá trình học tập. +/ Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy mĩc thiết bị trong Liên đồn để phục vụ cho học tập.
+/ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người cĩ cam kết phục vụ lâu dài cho Liên đồn.
3.4. HỒN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC: 3.4.1. Kế hoạch tuyển dụng: 3.4.1. Kế hoạch tuyển dụng:
Kế hoạch tuyển dụng phải xây dựng trước trên cơ sở cĩ sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạchvà tình hình hoạt động SXKD của đơn vị hàng quý và năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Liên đồn một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những
truờng hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất khơng nằm trịn kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan khơng thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
Cơng tác phỏng vấn: Để đảm bảo cơng tác tuyển chọn chính xác và cơng bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn cĩ thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh cơng việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người cĩ trình độ chuyên mơn và cĩ kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết cĩ thể mời chuyên gia từ bên ngồi hỗ trợ trong những trường hợp địi hỏi sâu về chuyên mơn (ngoại ngữ, tin học…) Phịng Tổ chức nên xây dựng hình thúc tuyển chọn nhân viên theo các cách sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+/ Phịng Tổ chức thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một lại cơng việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
+/ Chỉ giữ vai trị tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được Liên đồn tham gia. Áp dụng vào truờng hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay một cơng việc cĩ tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ cĩ đơn vị đĩ cĩ nhu cầu.
Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo: Luận văn xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đĩ là xu thế của sự cạnh tranh cơng bằng về tài năng và trí tuệ thật cĩ của mỗi người. Mọi người đều cĩ quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng ước mơ của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều cĩ cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và cơng sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ cĩ đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt cơng việc của mình. Do đĩ, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (Đồn trưởng…) với nội dung sau:
+/ Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo.
+/ Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phịng Tổ chức, hội đồng xét tuyển là Ban lãnh đạo Liên đồn và một số chuyên gia trong và ngồi Liên đồn (nếu cần).
+/ Tham dự là các ứng cử viên được Ban Lãnh đạo Liên đồn chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngồi Liên đồn đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện ).
+/ Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên mơn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hồn cảnh mơi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm….
3.4.2. Xây dựng bảng phân tích mơ tả cơng việc:
Việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc sẽ gĩp phần tiêu chuẩn hố dần cán bộ, cơng nhân viên của Liên đồn. Mặt khác, dựa trên bảng mơ tả cơng việc, hội đồng tuyển chọn dễ kiểm định khả năng của ứng viên phù hợp với bao nhiêu phần tăm so với cơng việc. Đối với các ứng viên, thơng qua bảng mơ tả cơng viêc sẽ cĩ được