I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1.Khái niệm
LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần.
LPI giúp các quốc gia xác ựịnh ựược những cơ hội và thách thức trong hoạt ựộng logistics và xác ựịnh ựâu là ựiều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng ựóng vai trò là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch ựịnh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.
2. Những nhân tố tác ựộng ựến LPI
LPI ựược ựánh giá dựa trên sáu yếu tố:
a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan ựến chất lượng thương mại và vận tải (cảng, ựường sắt, ựường bộ, công nghệ thông tin).
b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức ựộ dễ dàng khi thu xếp cho các chuyến hàng với giá cả cạnh tranh.
c. Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch vụ logistics, chẳng hạn, các nhà ựiều hành vận tải, môi giới hải quan.
d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng theo dõi và giám sát lô hàng.
e. Sựựúng lịch (timeliness): Sựựúng lịch của các lô hàng khi tới ựiểm ựắch. f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc ựộ, tắnh ựơn giản, và tắnh có thể dự liệu trước của các thủ tục.
3. Ý nghĩa
Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục ựắch tập trung nghiên cứu về
vấn ựề có tầm quan trọng toàn cầu, từ ựó cung cấp một nền tảng cho ựối thoại giữa chắnh phủ, tổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng ựến các nước, cả
các nước ựang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong ựó, việc phát triển logistics có ựôi khi là ựiều sống còn của một nước và thậm chắ là nước giàu. Những quốc gia có chỉ số LPI cao là những nước ựầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ tầng và cải tiến công nghệ.
LPI cao sẽ ảnh hưởng ựến việc thu hút ựầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa ựặc biệt chú trọng ựến chi phắ, hiệu quả trong chuỗi cung
ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do ựó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ
hấp dẫn các nhà ựầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phắ của chuỗi cung ứng chịu ảnh hưởng rất lớn từ khả năng dự ựoán và ựộ tin cậy của chuỗi cung ứng ựó và nó cũng chiếm một phần lớn trong chi phắ sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi chọn ựơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có các chi phắ như: ựất ựai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn các nước ựang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong hiệu quả và ựộ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phắ cao nhưng hiệu suất cao thì tốt hơn các nước có chi phắ thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do ựó, chi phắ trung bình tại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp. Lấy vắ dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê tại Ý, nhưng 35 ngày ở Marốc. Một số nhà bán lẻở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10% hàng sản xuất may mặc của nó bằng ựường hàng không ựể ựáp ứng tiến ựộ của thời hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phắ logistics cao, không thể dự ựoán trước, làm ảnh hưởng lớn ựến hiệu quả và ựộ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết ựược vị trắ của mình trong khả năng về
logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ ựó giúp họ khắc phục ựược những ựiểm yếu của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng
ựiểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp cận các công nghệ và bắ quyết, và tốc ựộ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần có một hệ thống logistics tốt trên con ựường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn
ựầu tư nước ngoài ựối với các nước ựang phát triển. Vắ dụ, mặc dù Singapore chỉ là một ựảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phắ vềựất ựai, chi phắ nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chắnh phủ
Singapore ựã ựầu tư rất nhiều ựể Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và trung tâm logistics toàn cầu với tốc ựộ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa qua. Vì vậy, một số công ty quyết ựịnh tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối
25 các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi ựiều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và tin cậy của nước này.
LPI còn có mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI - Global competitivesness index), nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kắch hoạt thương mại (GET - Global enabling trade) bởi lẽ logistics tạo ựiều kiện thuận lợi ựể phát triển thương mại của một quốc gia, từ ựó góp phần tăng chỉ số GET.
Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012
Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch ựáng kể giữa các quốc gia có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường là những quốc gia có vị trắ ựịa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chếựộ thông quan minh bạch và thuận lợi.
Ngân hàng thế giới ựã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chắnh: Nhóm các nước có logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển nhất thế giới.
Nhóm các nước có logistics vẫn còn bị giới hạn: thường là các nước có thu nhập thấp và trung bình.
Nhóm các nước có logistics cao hơn mức bình quân: thường là các nước có thu nhập cao.
Nhóm các nước có logistics thân thiện: các nước ựứng ựầu bảng xếp hạng, thường là các nước có thu nhập cao.
27
Bảng 6. 10 quốc gia có chỉ số LPI cao nhất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 7. 10 quốc gia có chỉ số LPI thấp nhất
Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia
Ngân hàng thế giới cũng ựưa ra những khuyến cáo ựể các nước có thể cải thiện chỉ
số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút ựầu tư nước ngoài cũng như có thể tham gia
ựược các chuỗi cung ứng toàn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ có những ựiều mà một quốc gia khó có thể thay ựổi:
Thay ựổi các chắnh sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tắch cực. Nếu các luật lệ về logistics mang tắnh tắch cực thì không nên thay ựổi. đầu tư cơ sơ vật chất hạ tầng giao thông phục vụ logistics.
Hỗ trợ tài chắnh cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.
Cải tiến hệ thống kho bãi, có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc quản lý kho bãi.
Giảm các thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa. Nếu giải pháp này khó thực hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải tiến bằng cách quản lý hệ thống hải quan và thông quan bằng công nghệ thông tin.
29
III. TÁC đỘNG CỦA LPI đẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU TOÀN CẦU
Như ựã trình bày, chỉ số LPI ngoài việc ựo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistics của một quốc gia, còn ựược sử dụng như tài liệu tham khảo ựể các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu quyết ựịnh lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối
ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu còn phụ
thuộc vào ựộ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh vực kinh doanh,Ầ Bài tiểu luận này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số
LPI ựến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.
Dịch vụ logistics Chiến lược ựề nghị Lý do
Kém thân thiện, bị
giới hạn
Chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào chi phắ
Việc thiết lập các kênh phân phối riêng biệt trên các quốc gia này là tốn kém và không hiệu quả. Bằng cách sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ sử dụng các nhà phân phối
ủy quyền và có thể chuyển giao rủi ro trong kênh phân phối nội ựịa cho các
ựối tác ủy quyền.
Cao hơn mức bình quân, thân thiện
Có thể sử dụng 1 trong 3 loại chiến lược
Ở các quốc gia này, một hệ thống logistics phát triển nên việc sử dụng loại hình chuỗi cung ứng nào tùy thuộc vào vị trắ ựịa lý thuận lợi, lợi thế cạnh tranh của quốc gia cũng như
ngành hàng mà doanh nghiệp kinh doanh.
IV. A CASE STUDY
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
1. Giới thiệu về Dell
Dell Inc là doanh nghiệp chuyên sản xuất phần cứng máy tắnh có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ; ựược Michael Dell thành lập năm 1984; có doanh số lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Say mê với những chiếc máy tắnh từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trắ tuệưu việt, Michael ựã tiến rất nhanh tới những thành công trong sự nghiệp và trở
thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tắnh thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael Dell ựã ghi tên mình vào hàng ựầu của bản danh sách những doanh nhân thành ựạt và giàu có nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD.
Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏựược Michael Dell thành lập từ khi vẫn còn là sinh viên của trường ựại học Texas tại Austin mang tên PCỖs Limited. Tới năm 1988, cái tên PCỖs Limited ựã ựược thay bằng Dell và chắnh thức ựược biết tới trên thị
trường công nghệ thông tin Hoa Kỳ và không lâu sau ựó, với những sản phẩm máy tắnh chất lượng cao, Dell ựã trở thành một thương hiệu mạnh trong số các thương hiệu máy tắnh nổi tiếng thế giới.
Hiện nay, cùng với các sản phẩm ựa dạng từ máy tắnh xách tay, máy chủ, máy in,... số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công ty ựã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là ựối thủựáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony,... Sự thành công của Dell ựược ghi dấu ấn bằng những máy tắnh chất lượng cao với cấu hình ựa dạng, giá cạnh tranh và một hệ
thống bảo hành và hậu mãi chu ựáo.
2. Chuỗi cung ứng của Dell 2.1.Cấu hình chuỗi cung ứng 2.1.Cấu hình chuỗi cung ứng
Chiến lược kinh doanh của Dell tập trung vào hai mục tiêu chắnh ựó là: giá cạnh tranh và ựáp ứng ựược ựược nhu cầu tức thời. Do ựó, Dell rất tập trung vào việc duy trì một hệ thống cung ứng hiệu quả về mặt chi phắ cũng nhưựáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng thông qua hệ thống ựặt hàng tựựộng. đây chắnh là ựiểm mấu chốt ựể
31 Dell có thể cạnh tranh với các ựối thủ như Apple, HP, Acer,Ầ và là một trong những tiêu chắ hàng ựầu ựể Dell xây dựng cho riêng mình một chiến lược cung ứng toàn cầu phù hợp.
Chiến lược chuỗi cung ứng của Dell mang tắnh chất tập hợp các chiến lược cung
ứng toàn cầu. đối với các nước có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phắ, theo ựó, Dell sẽủy quyền cho các nhà phân phối ựại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell. đối với các nước có LPI cao, Dell sử
dụng một chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia. Dell sẽựặt các nhà máy lắp ráp tại một số quốc gia trọng ựiểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chắnh các công ty con của Dell ựảm nhận nhằm ựem ựến cho các khách hàng những dịch vụ
tốt nhất. Tắnh ựến thời ựiểm hiện nay, Dell có khoảng 20 nhà máy trên khắp thế giới. Dell không tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tắnh nào, mà chỉ lắp ráp. Do ựó, các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp nơi trên thế giới. Dell tập hợp các linh kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng. Những nhà cung cấp linh kiện cho Dell có thể kểựến như MSI (đài Loan), Intel (Hoa Kỳ), Nvidia (Hoa Kỳ), AMD (Hoa Kỳ), Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc),Ầ
Dell sử dụng các ựối tác ủy quyền cho những thị trường có LPI thấp và sử dụng chắnh các kênh phân phối do các công ty con của Dell quản lý tại các thị trường có LPI cao.
Hình 9. Cấu hình chuỗi cung ứng của Dell
2.2.Quản trị chuỗi cung ứng
2.2.1. Hệ thống quản lý ựơn hàng tự ựộng CTO (Configuration to Order)
và MTO (Make to Order)
Dell Partner
Thị trường có LPI cao
Thị trường có LPI thấp
Sự thành công của Dell bắt nguồn từ việc Dell ứng dụng khá tốt quy trình quản lý chuỗi cung ứng bằng hệ thống ựiện tử, theo ựó các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có thể cấu hình một chiếc máy tắnh theo ý của mình (CTO). Dell sẽ tiến hành lắp ráp và giao cho khách hàng chắnh cấu hình ựó (MTO). Rõ ràng, sự thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu Dell bắt ựầu từ chắnh việc hướng vào khách hàng.
Hình 10. Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell
2.2.2. đối tác ựiện tử (e-Collaboration)
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp nên nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các ựối tác rất lớn. Vắ dụ, ựể phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics ựể nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và website ựể chia xẻ thông tin giữa các ựối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho.
Các nỗ lực hội nhập (B2Bi) của Dell bắt ựầu từ năm 2000, khi ựó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration ựể kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các ựối tác sản xuất và thương mại. Dell ựã xây dựng ựược hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới.
33
2.2.3. Dịch vụ khách hàng ựiện tử (e-Customer Service) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện ựiện tử nhằm cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt nhất. để triển khai tốt nhất hoạt ựộng quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24/7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ ựa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads,