ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể ba mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vƣợng cho Công ty trong tƣơng lai. Nhƣng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thịnh vƣợng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2011) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này.
Hơn nữa mục tiêu cần đạt đƣợc phải đƣợc căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn ràng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2017 là :
Công ty cần phải định lƣợng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lƣợng nhƣ mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bình gas 12kg mà Công ty đang chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và có nhiều ƣu thế trong sản xuất kinh
60
doanh. Tính đến hết 2013 sản lƣợng bình 12kg đạt 9.670 tấn chiếm 60% trong tổng sản lƣợng của toàn Công ty.
Ngoài việc duy trì và phát triển các hệ thống tổng Đại lý phân phối Công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống bán lẻ chuyên kinh doanh sản phẩm PetroVietNam gas vì đây là hệ thống bán hàng rất ổn định và trực tiếp tiêu thụ sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Thông qua hệ thống bán hàng này ngƣời tiêu dùng có thể nhận biết đƣợc sản phẩm bình gas mang thƣơng hiệu PetroVietNam gas. Công ty cần có chính sách giá bán và hỗ trợ linh hoạt để tạo sự cạnh tranh với các đối thủ khác, định kỳ thực hiện các chƣơng trình quảng cáo khuyến mại trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng, về thẩm mỹ vỏ bình gas Công ty cần làm chặt chẽ hơn nữa việc kiểm soát phân loại vỏ bình, kiểm định và sơn lại những bình đã cũ và trầy xƣớc để sản phẩm khi đến tay ngƣời tiêu dùng an toàn và sạch đẹp.
Đối với sản phẩm binh gas 11 kg Composite đây là sản phẩm có nhiều ƣu thế hơn so với bình gas bằng thép nhƣng có giá thành khá cao chỉ phù hợp với một bộ phận nhỏ ngƣời tiêu dùng. Vì đây ià loại sản phẩm mới mới bƣớc vào chu kỳ sống chƣa đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Do vậy Công ty phải thăm do thị trƣờng trƣớc, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu tƣ cho quảng cáo khuyếch trƣơng sản phẩm.
Công ty phải căn cứ vào nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng quá nhiều nguồn vốn tài trợ từ Công ty mẹ để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm đƣợc vậy Công ty cần thực hiện phƣơng châm. "bóc ngắn nuôi dài" nhƣ sửa chữa nâng cấp các dây chuyền chiết nạp hoặc mua các dây chuyền chiết nạp có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tƣ mở rộng.
Công ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng nhƣ nhau vì nhƣ vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trƣờng cho
61
sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hƣởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chƣa đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều.
* Trong giai đoạn 2015-2017 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cƣờng khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trƣờng cho các sản phẩm mới, tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng.
Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trƣờng để có hƣớng đầu tƣ mới. Nâng cao công tác phát triển thị trƣờng, tìm kiếm các khách hàng mới, hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm đƣa sản phẩm của Công ty đến tay ngƣời tiêu dùng.
Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thanh toán nhằm tạo sự công bằng cho các khách hàng.
Nâng cao công tác đào tạo nhân viên để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất, đào tạo các kỹ năng về tiếp thị, bán hàng...
* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần đƣợc chú ý để tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là:
Nâng cao công tác nhận định xu hƣớng giá để iập kế hoạch nhập nguồn hàng đầu vào để giảm chi phí.
Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời khi thị trƣờng cần với số lƣợng và chủng loại đáp ứng đƣợc nhu cầu tiêu dùng.
62
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty
* Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn này:
Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiên và cũng là quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt đƣợc đều phục vụ cho ngƣời lao động đồng thời chính ngƣời lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty.
Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra.
Cần phải đánh giá chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định đƣợc tỉ trọng giữa tài sản dài hạn và tài sản ngắn hạn. Từ đó có thể biết đƣợc Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về tài sản ngắn hạn trong kinh doanh ở mức độ nào. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định đƣợc tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn đƣợc tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết đƣợc khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết đƣợc Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không?
Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty đƣợc xem nhƣ là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lƣợng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm đƣợc giá thành sảm phẩm.
63
Uy tín và thƣơng hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần phải tính đến nhƣ một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trƣờng.
* Phân tích và đánh giá các yếu tổ môi trƣờng bên ngoài theo giác độ sau: Xem xét các yếu tố ảnh hƣởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lƣợng đƣợc các mức độ ảnh hƣởng nhƣ lƣợng cầu, lƣợng cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân đầu ngƣời hàng năm..
Dự báo đƣợc sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ môi trƣờng đặc thù để xác định hƣớng đi cho Công ty. Đó là các chính sách của Nhà nƣớc về thuế xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào cùa Công ty.
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược
Các chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi từ môi trƣờng. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lƣu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã gần hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thƣơng hiệu của Công ty cao, mạng lƣơng phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt, các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trƣờng và xu hƣớng ngày càng mở rộng.
Các phƣơng án chiến lƣợc của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trƣờng hoặc lấy thuận lợi từ môi trƣờng khắc phục các điểm yếu của Công ty.
Các phƣơng án chiến lƣợc phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty không nên xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc phụ thuộc quá nhiều vào nguồn lực từ bên ngoài.
Các phƣơng án chiến lƣợc về xây dựng cần phải tập trung giải quyết đƣợc các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phƣơng án chiến lƣợc đó,
64
Công ty có thể tháo gỡ đƣợc các khó khăn và né tránh đƣợc các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phƣơng án chiến lƣợc Marketing thì trƣớc đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trƣờng và các sản phẩm Công ty tiêu thụ rất kém ở các khu vực nông thôn và miền núi nơi có thu nhập thấp. Nhƣng khi thực hiện chiến lƣợc Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ đƣợc thị trƣờng do nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp ở các khu vực thị trƣờng khác nhau.
Các phƣơng án chiến lƣợc cần phải đƣợc xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì nhƣ vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lƣợc và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tƣ.
Các phƣơng án chiến lƣợc khi xây dựng phải đƣợc chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó đƣợc giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lƣợc mới cao.
3.2.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, chính sách
Giải pháp về lao động
Tuyển dụng nguồn nhân lực theo chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.
Ƣu tiên tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phƣơng và thực hiện một số chính sách thu hút nguồn nhân lực có tay nghề và trình độ cao.
Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành trong việc cung ứng lao động có chất lƣợng cao.
Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Tiếp tục đào tạo cho ngƣời lao động các kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật và kỹ năng quản lý cao theo tiêu chuẩn Quốc tế.
65
Đào tạo lại: Sử dụng ngƣời lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao đào tạo cho ngƣời lao động ngay tại nơi làm việc hoặc thuê chuyên gia, kỹ thuật viên giỏi về hƣớng dẫn, đào tạo cho ngƣời lao động.
Đào tạo dài hạn: Cử ngƣời lao động tham dự các khóa đào tạo do các tổ chức đào tạo triển khai, thực hiện hoặc do Tập đoàn, Tổng công ty, Công ty tổ chức đào tạo.
Liên kết với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo để đào tạo và tuyển dụng phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
Đặc biệt chú trọng phát triển bộ thƣơng mại, marketing, tài chính và quản lý dự án theo hƣớng chuyên nghiệp.
Giải pháp về lương, thưởng và chế đạo chính sách
Xây dựng hệ thống cơ chế trả lƣơng thƣởng linh hoạt theo cơ chế thị trƣờng và có tính cạnh tranh để thu hút, duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
Việc trả lƣơng, thƣởng gắn với tính chất và hiệu quả công việc của ngƣời lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiền lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc lợi khác phải đảm bảo việc tăng năng suất lao động và hiệu quả.
3.2.5. Giải pháp về tổ chức, quản lý
Rà soát, hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty, sắp xếp, bố trí CBCNV hợp lý cho từng vị trí chức danh công việc trên tinh thần phát huy tính tự chủ, đoàn kết, thống nhất sức mạnh trong toàn Công ty.
Tách Phòng hành chính - tổ chức thành Văn phòng và phòng Tổ chƣ́c nhân sƣ̣.
Luôn luôn cải tiến bộ máy tổ chức của Công ty phù hợp với tình hình phát triển theo từng giai đoạn.
66
khỏe, môi trƣờng (HSE), nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của đơn vị. Nghiên cứu cải tiến biện pháp thi công, quy trình, công nghệ và công tác quản lý dự án hợp lý, kinh tế và đạt hiệu quả cao.
Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật làm cơ sở cho việc giám sát, cải tiến và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc.
Quản lý chặt chẽ, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, thất thoát góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Đơn vị.
3.2.6. Giải pháp về đầu tư và vốn
Nâng cao hiệu quả đầu tƣ bằng các biện pháp nhƣ đầu tƣ có trọng tâm, trọng điểm, ƣu tiên các lĩnh vực chủ lực, đầu tƣ theo giai đoạn, theo nhu cầu thị trƣờng và hiệu quả dịch vụ, tối đa hóa công suất thiết bị máy móc.
Nghiên cứu xây mới 02 - 03 trạm nạp tại các tỉnh với sản lƣợng chiết nạp trung bình mỗi trạm là 350 tấn/tháng nhằm tăng cƣờng tính chủ động trong công tác vận chuyển tiêu thụ. Nguồn vốn đầu tƣ này huy động thông qua cơ chế huy động vốn của Tập đoàn.
Nghiên cứu đầu tƣ các máy móc, thiết bị, đầu tƣ xây dựng các trạm chiết nạp, bổ sung bồn chứa để từng bƣớc chuyển hƣớng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trƣờng.
3.2.7. Giải pháp về hợp tác liên doanh liên kết
Đẩy mạnh liên doanh liên kết với các nhà cung cấp vật tƣ nhằm giải quyết đƣợc vấn đề duy trì lực lƣợng cần thiết đảm bảo đáp ứng nhu cầu về mua sắm và nguồn lực về nhân công, máy móc thiết bị , đảm bảo cung cấp tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trƣờng. Đồng thời có thể thực hiện đƣợc việc đào tạo nguồn nhân lực, chuyển giao công nghệ, đa dạng hóa thêm các loại hình dịch vụ.
3.2.8. Giải pháp về thị trường
67
và quốc tế. Mở rộng, duy trì mối quan hệ tốt và theo dõi chặt chẽ kế hoạch đầu tƣ và chiến lƣợc kinh doanh của từng khách hàng tiềm năng. Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, đánh giá các điểm mạnh và yếu của đối thủ để lên kế hoạch hành động phù hợp.
Phấn đấu tự hoàn thiện về chất lƣợng dịch vụ để không ngừng làm thỏa mãn khách hàng, thu thập, tìm hiểu, ghi nhận và rút kinh nghiệm các đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ Công ty để có các giải pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả, thực hiện chiến lƣợc tự quảng cáo mình trên công việc