1. Lý do chọn đề tài
3.1.MỤC TIÊU, PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung
Từ nay đến năm 2016 công ty định hƣớng phát triển theo các hƣớng sau:
Đị ớ p t triể s p ẩm
Công ty phát triển các sản phẩm của các hãng hiện đang là nhà cung ứng của công ty và tiến tới đƣa thêm vào danh mục hàng bán của mình các dòng xe tải của các hãng: Isuzu, Mitshubishi, Samco, Vinastar, Sanyang.
Trở thành nhà cung cấp xe tải lớn nhất và có uy tín trên thị trƣờng tỉnh Thanh Hóa.
Tổ chức công tác nghiên cứu thị trƣờng, tìm nguồn cung ứng và đƣa vào ày bán các sản phẩm xe khách từ 16 chỗ đến 45 chỗ và dòng xe bán tải (pick – up).
2 Đị ớ p t triể t ị tr ờ
Giữ vững thị phần mà công ty đ đạt đƣợc, đồng thời chiếm lĩnh 20% thị phần trên thị trƣờng tỉnh.
Khảo sát và nghiên cứu thị trƣờng tỉnh Ninh Bình, có chiến lƣợc đầu tƣ vào thị trƣờng này.
Đị ớ p t triể uồ â ực
Xây dựng nguồn nhân lực với trình độ và kỹ năng chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chƣơng trình bồi dƣỡng, đào tạo và phân công công việc một cách hợp lý nhằm tạo môi trƣờng tốt nhất phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Tuyển dụng thêm nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của công ty.
4 Đị ớ đầu t m y móc, t iết bị, tài s cố đị
hỏng để phục vụ cho bán hàng và công tác bảo hành, sửa chữa.
Bổ sung thêm các máy móc, thiết bị để phục vụ tốt hơn cho công tác án hàng của công ty.
3.1.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH TM Thái Hòa. Công ty TNHH TM Thái Hòa.
Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định đến sự tồn vong của công ty, thực chất là vấn đề quản lý con ngƣời, mà con ngƣời lại là chủ thể của mọi hoạt động. Do vậy, con ngƣời là yếu tố quyết định đến sự thành bại của công ty. Công ty muốn phát triển vững mạnh thì các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến vấn đề con ngƣời. Sau khi thực tập và nghiên cứu tại chi nhánh của công ty TNHH TM ô tô xe máy Thái Hòa, với trình độ và thời gian có hạn,em xin đƣa ra một vài ý kiến từ những suy nghĩ tổng hợp để nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty.
3.1.2.1. Nâ cao c ất ợ p â tíc cô việc:
Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty
thì đối với việc phạn tích công việc cần giải quyết một số vấn đề sau:
Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do an giám đốc cùng các trƣởng phòng đảm nhận.
Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty.
Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh đƣợc tình trạng nghiên cứu công việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích.
2 2 Sắp xếp và bố trí ại ao độ :
Công tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thƣờng đƣợc
tiến hành theo kinh nghiệm nên đôi khi xả ra tình trạng mất cân đối về tỉ lệ lao động giữa các phòng ban với nhau. Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lƣợc, đảm bảo tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt
đƣợc căng thẳng mệt mỏi của ngƣời lao động,nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công tác, khai thác triệt để tiềm năng của con ngƣời. Tại công ty TNHH TM ô tô xe máy Thái Hòa việc bố trí nhân sự chƣa đáp ứng đầy đủ cơ cấu hợp lý do vậy hiệu quả lao động vẫn còn nhiều hạn chế. Muốn công ty phát huy hết khả năng của mình thì các nhà quản trị nhân sự cần chú ý hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự ở các mặt sau:
- Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng công việc mà bố trí lao động sao cho hợp lý, đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên.
- Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dƣ thừa, giảm biên chế bộ máy quản lý hành chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đảm bảo việc làm cho CBCNV.
- Bộ phận l nh đạo quản lý của công ty nên đƣợc bố trí hợp lý hơn, ngoài trọng trách quản lý điều hành công ty các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ khác nhƣ Giám đốc chi nhánh. Nhƣ vậy tuy khối lƣợng công việc có tăng lên nhƣng thực chất lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn mà nhờ đó bộ máy quản lý đƣợc tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí CBCNV làm việc tại các phòng ban chức năng. Công ty nên tận dụng những CBCNV thực sự cần thiết có khả năng và trình độ, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách tối thiểu lƣợng nhân viên bên ngoài.
3.1.2.3. i tiế cô t c tuyể dụ c ặt c ẽ:
- Chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng việc đáp ứng thích nghi với môi trƣờng mới gặp nhiều khó khăn do tính trông chờ ỷ lại giữa cán bộ cấp dƣới với l nh đạo cấp trên thƣờng xuyên xảy ra trong công ty do cơ chế cũ để lại. Do đó yêu cầu đặt ra đối với công ty TNHH TM Thái Hòa hiện nay là cần phải có một đội ngũ CBCNV trẻ khỏe giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hóa. Do đó việc xây dựng chiến lƣợc tuyển chọn nhân sự là yêu cầu cấp bách, là yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Để không ngừng nâng cao
chất lƣợng lao động và có một đội ngũ CBCNV có đủ năng lực để hoàn thành mọi nhiệm vụ đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty, và góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Trong tƣơng lai công tác tuyển chọn nhân sự phải đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lƣợng và công bằng. Công tác tuyển dụng của công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Đối với hoạt động tuyển mộ:
Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao của đơn vị đó. Nếu các đơn vị không đƣợc giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phƣơng án trình công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, các phòng ann để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đƣa ra các giải pháp thuyên chuyển,về hƣu sớm. Nếu các giải pháp này không mang hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ.
Trƣớc hết, việc tuyển mộ cần đƣợc công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện đƣợc điều này sẽ có lợi cho công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa nhập nhanh vì họ đ làm quen với công việc từ, đ sống trong bầu không khí của công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.
Thông báo tuyển dụng thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trƣờng đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho công ty thu hút đƣợc một số lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những ngƣời có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
Đối với hoạt động tuyển chọn:
- Công ty cần bổ sung hình thức thi kiểm tra trắc nghiệm trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì qua thi kiểm tra ta có thể nắm đƣợc thực chất năng lực của ứng cử viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn đƣợc các ứng cử viên có năng lực để phục vụ cho công ty sau này.
- Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:
+ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua đƣợc giai đoạn phỏng vấn sau đó công ty tiếp tục cho thi tuyển các chuyên môn nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ. Nếu đƣợc thì công ty mới tiến hành cho thử việc.
+ Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý:
+ Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những ngƣời thực sực ó trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong công ty.
+ Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Công ty nên có chính sách ƣu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học và cao đẳng mới ra trƣờng trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hóa đội ngũ CBCNV.
3.1.2.4. Nâ cao c ất ợ cô t c đào tạo và p t triể uồ â ực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đ chú trọng vào chất lƣợng CBCNV, thông qua việc khuyến khích cũng nhƣ tạo điều kiện cho nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đ thực hiện đào tạo cũng nhƣ gửi đi đào tạo ên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho họ. Nhƣng công ty cần phải đầu tƣ hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lƣợng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phƣơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.
- Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty là ƣu tiên số một nội dung cơ ản của đào
tạo và phát
triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau đây:
+ Xây dựng đội ngũ cán ộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Tổng công ty bảo hiểm trên toàn quốc.
+ Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những ngƣời có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này,công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.
+ Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trƣờng, luật pháp... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thƣờng xuyên mở các hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyên với CBCNV, sử dụng phƣơng pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.
- Bên cạnh đó, công ty mời các chuyên gia đầu ngành ở các trƣờng đại học và ngoài nƣớc về giảng dạy tại công ty về các khoa chuyên ngành:
+ Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử các CBCNV đi học tại các trƣờng đại học chính quy ở trong nƣớc, đi dự các khóa huấn luyện và hội thảo ở các trƣờng, các viện khác, hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ,chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. Mặt khác, công ty cử cán bộ quản lý đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia.
+ Đào tạo ngòai nƣớc: Công ty cử những cán bộ có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ giỏi.Và hàng năm đều phải có kết quả học tập và công tác từng kì học.
- Ngoài ra, công ty cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý và nhân viên có cơ hội thăng tiến:
+ Đối với những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chƣơng trình cụ thể đặt ra để bồi dƣỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xếp bậc lƣơng.
+ Thực hiện công tác giáo dục tƣ tƣởng, đạo đức để họ có trách nhiệm,yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty.
+ Đề bạt những CBCNV có tài năng, có chế độ thƣởng,phạt rõ ràng công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của họ đối với công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nhân viên phải đƣợc đào tạo đúng ngành nghề.
+ Ngoài ra công ty nên tổ chức giao lƣu giữa các nhân viên với nhau.
+ Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ hƣớng dẫn cho những nhân viên mới. Qua đó các nhà quản trị nên lắng nghe ý kiến của cấp dƣới, phân tích đúng sai,
tránh áp đặt họ. Có nhƣ vậy thì mới tăng cƣờng đƣợc công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Không chỉ đào tạo mà để phát triển nhân sự công ty cần phải có sự sắp xếp,đánh giá và đ i ngộ hợp lý. Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Vì đây là một việc rất cần thiết của quá trình đào tạo,nó giúp công ty nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó ổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
3.1.2.5. Nâng cao, c ú trọ cô t c tạo độ ực c o â viê :
Trong nền kinh tế thị trƣờng vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất. Trong môi trƣơng cạnh tranh đầy gay go và phức tạp nhƣ hiện nay, nhất là khi phải tự hạch toán kinh doanh độc lập, để đạt hiệu quả kinh doanh cao là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp, đòi hỏi công ty phải tự đề ra cho mình hàng loạt các biện pháp quản lý phù hợp kết hợp với sự cố gắng nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn bộ CBCNV. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua việc tạo động lực, kích thích vật chất mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, mà cụ thể là công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng và các chế độ ƣu đ i đặc biệt.
Xây dựng một mức lƣơng cơ ản, trả công xứng đáng với sức lao động mà ngƣới lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy đƣợc nhân viên làm việc với hiệu quả cao hơn. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, công ty cần tính toán đầy đủ cho
những ngƣời tham gia trực tiếp hoạt động trên cũng nhƣ sự đóng góp của những ngƣời làm gián tiếp.
Đối với những cán bộ CNV bị ốm hay nghỉ thai sản:
+ Không tính vào ngày công làm việc thực tế, đƣợc hƣởng theo mức (nghỉ ốm: hƣởng 75% lƣơng cơ ản, nghỉ thai sản hƣởng 100% lƣơng cơ ản).