1. Lý do chọn đề tài
1.3.6. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc:
- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng nhƣ phát triển nhân sự và đ i ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đ đƣợc tiêu chuẩn hóa, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu nhập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá iết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời,từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể, mọi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
- Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thƣởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị trả lƣơng một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản trị nhân sự.
+ Xác định mục tiêu và mục đích cần đánh giá. + Đƣa ra các chỉ tiêu để đánh giá.
+ Đánh giá về năng lực phẩm chất của các nhân viên.
+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin về các thông tin thu thập đƣợc về các tiêu chuẩn đ đề ra.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
1.3.7. Chế độ ƣơng bổng và đ i ngộ
c t c tr
Hiện nay tại các doanh nghiệp ngƣời ta thƣờng áp dụng hai hình thức trả lƣ- ơng chủ yếu sau:
- Tr t eo t ời gian: Là hình thức tiền lƣơng mà số tiền trả cho nhân
lực căn cứ vào thời gian làm việc và tiền lƣơng của một đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày). Nhƣ vậy tiền lƣơng theo thời gian phụ thuộc vào 2 yếu tố:
+ Mức tiền lƣơng trong một đợn vị sản phẩm. + Thời gian đ làm việc.
Tiền lƣơng trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những ngƣời làm công tác quản lý, còn đối với công nhân sản xuất chỉ nên áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác hoặc vì tính chất hạn chế do việc trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý việc tính và trả lƣơng theo thời gian có thể thực hiện theo hai cách:
* Trả lương theo thời gian giản đơn: (giờ, ngày, tháng...)
Chế độ trả lƣơng theo thời gian giản đơn là chế độ trả lƣơng mà tiền lƣơng nhận đƣợc của mỗi ngƣời công nhân do mức lƣơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc thực tế ít hay nhiều quyết định.
Tiền lƣơng trả cho nhân lực đƣợc tính theo công thức:
L = LCB x TH
Trong đó: L: Lƣơng nhận đƣợc. LCB: Lƣơng cấp bậc.
TH: Thời gian làm việc thực tế.
Chế độ trả lƣơng này chỉ áp dụng ở những nơi khó định mức lao động, khó đánh giá công việc một cách chính xác. Có 3 loại tiền lƣơng theo thời gian đơn giản:
Lƣơng giờ: tính theo mức lƣơng cấp bậc và số giờ làm việc.
Lƣơng ngày: tính theo mức lƣơng cấp bậc và số ngày làm việc thực tế. Lƣơng tháng: tính theo mức lƣơng cấp bậc tháng.
Hình thức này có ƣu điểm là đơn giản, dễ tính toán. Hơn nữa ngƣời công nhân có thể tự tính đƣợc tiền công mà mình đƣợc lĩnh. Bên cạnh đó, hình thức trả lƣơng này cũng có những nhƣợc điểm là nó mang tính chất bình quân nên không khuyến khích việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, không tập trung công suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động.
* Trả lương theo thời gian có thưởng:
Theo hình thức này thì tiền lƣơng mỗi nhân lực nhận đƣợc gồm tiền lƣơng thời gian giản đơn và một khoản tiền thƣởng khi đạt đƣợc những chỉ tiêu về số lƣợng hoặc chất lƣợng đ quy định nhƣ: nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm, tiết kiệm vật tƣ hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao...
Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với công nhân phụ, làm việc phục vụ công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị... Ngoài ra còn áp dụng cho công nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chất lƣợng. Chế độ trả lƣơng này phản ánh trình độ thành tích công tác thông qua các chỉ tiêu xét thƣởng đ đạt đƣợc. Do vậy nó khuyến khích các nhân lực quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình. Do đó cùng với ảnh hƣởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật chế độ tiền lƣ- ơng này ngày càng đƣợc mở rộng hơn.
- Trả lƣơng theo sản phẩm.
Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các doanh nghiệp đ áp dụng rộng rãi các hình thức tiền lƣơng theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt. Đây là
hình thức tiền lƣơng mà số tiền mỗi nhân lực nhận đƣợc căn cứ vào đơn giá tiền lƣơng, số lƣợng sản phẩm hoàn thành và đƣợc tính theo công thức:
Lsp=
n
i 1
( Qi x ĐGi) Trong đó: Lsp: lƣơng theo sản phẩm.
Qi: khối lợng sản phẩm i sản xuất ra. ĐGi: đơn giá tiền lƣơng một sản phẩm loại i. i: số loại sản phẩm i.
Tiền lƣơng tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động sản xuất của mỗi ngƣời. Nếu họ làm đƣợc nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm làm ra có chất lƣ- ợng cao thì sẽ đƣợc trả lƣơng cao hơn và ngƣợc lại. Chính vì vậy nó có tác dụng khuyến khích mỗi nhân lực quan tâm đến kết quả lao động sản xuất của mình, tích cực cố gắng hơn trong quá trình sản xuất, tận dụng tối đa khả năng làm việc, nâng cao năng suất và chất lƣợng lao động. Hơn nữa trả lƣơng theo sản phẩm còn có tác dụng khuyến khích nhân lực học tập nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và áp dụng khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất. Điều này tạo điều kiện cho họ tiến hành lao động sản xuất với mức độ nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm với chất lƣợng cao hơn. Trả lƣơng theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhất định nhƣ định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng cho một sản phẩm, thống kê, nghiệm thu sản phẩm... đảm bảo cho quá trình tái sản xuất đ- ƣợc cân đối hợp lý.
2 c t c đãi ộ:
- Trong quản trị nhân sự đ i ngộ nhân sự quyết định hăng hái hay không của ngƣời lao động và qua đó ảnh hƣởng tới hiệu quả công việc. Công tác đ i ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi ngƣời đều có cái ƣu tiên và ràng uộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đ đƣợc xác định, ta cần xác định
đƣợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lƣợng, đúng lúc, đem lại kết quả nhƣ mong muốn.
- Đ i ngộ đƣợc thể hiện qua hình thức là đ i ngộ vật chất và đ i ngộ tinh thần. + Đ i ngộ vật chất: Thể hiện việc thỏa mãn nhu cầu về vật chất của ngƣời lao động qua tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi xã hội, đây là một nhu cầu cơ bản của con ngƣời. Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
+ Đ i ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần con ngƣời, thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con ngƣời nhƣ: có niềm vui trong cuộc sống, đƣợc tôn trọng và quý trọng,đƣợc thăng tiến trong công việc, đƣợc quan tâm giúp đỡ, khuyến khích mọi ngƣời khi gặp khó khăn hoặc có sự cố xảy ra đối với bản thân và gia đình họ.
Các oại tiền thƣởng:
Tiền thƣởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với việc thúc đẩy đội ngũ nhân lực phấn đấu thực hiện công việc ngày càng tốt hơn. Thƣởng có rất nhiều loại, trong thực tế doanh nghiệp có thể áp dụng một số hay tất cả các loại tiền thƣởng sau:
Thƣởng năng suất, thƣởng chất lƣợng: áp dụng khi nhân lực thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thƣởng tiết kiệm: áp dụng khi nhân lực sử dụng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên vật liệu... có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lƣợng theo yêu cầu.
Thƣởng sáng kiến: áp dụng khi nhân lực có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phƣơng pháp làm việc mới... có tác dụng nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ.
Thƣởng lợi nhuận: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có l i trong trƣờng hợp này nhân lực sẽ đƣợc chia một phần tiền dƣới dạng tiền thƣởng. Hình thức này áp dụng cho công nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tuỳ theo hình
thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thƣởng do hoàn thành vƣợt mức kế hoạch sản xuất: áp dụng khi nhân lực làm việc với số sản phẩm vƣợt mức quy định của doanh nghiệp.
Các oại ph c i.
Các loại phúc lợi mà các nhân lực đƣợc hƣởng rất đa dạng và phong phú, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ: quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính hoặc hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp gồm có:
Chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế . Chế độ hƣu trí.
Nghỉ phép, nghỉ lễ.
Ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ.
Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
Tặng quà cho cán bộ công nhân viên vào các ngày lễ, tết hoặc các dịp sinh nhật, cƣới hỏi...
Tổ chức thăm quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên vào các kỳ nghĩ lễ. Ngày nay các doanh nghiệp và các cán bộ công nhân viên phải cùng đóng góp và nộp bảo hiểm (BHXH) theo chế độ bắt buộc chung cho tất cả các doanh nghiệp có từ 10 nhân lực trở lên. Ngoài ra còn có chế độ bảo hiểm y tế (BHYT).
Đối với vấn đề BHXH, doanh nghiệp phải đóng góp 15% quỹ tiền lƣơng, và nhân lực trích 5% tổng quỹ lƣơng.
Còn đối với chế độ BHYT, doanh nghiệp phải đóng góp 2% quỹ tiền lƣơng, và nhân lực trích 1% tổng quỹ lƣơng.
An toàn vệ sinh ao động và điều kiện làm việc.
Trong công tác quản trị nhân lực, việc đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là rất cần thiết.
Điều kiện làm việc có liên quan đến những mối quan hệ giữa những nhân lực với mối quan hệ của họ, tạo môi trƣờng lao động và các phƣơng tiện vật chất cần thiết, đảm bảo việc thực hiện công việc thuận lợi mang lại hiệu quả cao. Điều kiện
làm việc trong doanh nghiệp bao gồm điều kiện vật chất và điều kiện môi trƣờng, điều kiện xã hội.
Mục tiêu cao nhất của quản trị nhân lực là tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý thời gian lao động, là tăng năng suất lao động chịu ảnh hƣởng rất lớn tới các yếu tố vật chất nhƣ : phƣơng tiện làm việc, thiết bị dụng cụ quản lý, phƣơng tiện đi lại...
Tổ ch c khoa học đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện điều
kiện làm việc. Trên cơ sở chuyên môn hóa lao động mà thiết kế, lắp đặt thiết bị đảm bảo hiệu quả an toàn tiện dụng, phù hợp với vùng vận động.
Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là phải phân phối hợp lý các phƣơng tiện, dụng cụ khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, phải tạo ra cho họ những phƣơng tiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì mỗi công việc, nhiệm vụ đƣợc một số phƣơng tiện, dụng cụ nhất định.
Các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp :
+ Tạo môi trƣờng, bố trí nơi làm việc hợp lý.
+ Tăng cƣờng hoạt động tuyên truyền và các phƣơng tiện thông tin + Tổ chức huấn luyện bằng lý thuyết và thực hành cho nhân lực. + Tạo môi trƣờng, ánh sáng, không khí làm việc hợp lý cho nhân lực.. + Động viên tinh thần bằng vật chất.
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. SỰ.
1.4.1. Nhân tố môi trƣờng kinh doanh
1.4.1.1. Môi tr ờ bê oài doa iệp :
Ảnh hƣởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
-Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc,
cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
-Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.
-Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
-Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết l nh đạo, động viên, khen thƣởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lƣơng ổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣơì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lƣơng ổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
-Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp