muốn các KH của họ tiếp cận NH không chỉ qua các chi nhánh, mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của NH. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NH chất lượng hàng đầu của Pháp”.
1.3.2 Bài học rút ra đối với VIB
Từ kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ KH ở một số NH trên thế giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm có giá trị mà VIB cần nghiên cứu và vận giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm có giá trị mà VIB cần nghiên cứu và vận dụng
Một là, xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NH tổng thể
trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của NH. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ NH trong NH. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ NH trong từng giai đoạn và điều kiện của mỗi NH.
Hai là, xây dựng chính sách KH hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ KH. Việc xây dựng chính sách KH có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin KH. Việc xây dựng chính sách KH có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin KH đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu KH nhanh, chú trọng chức năng tư vấn KH…
Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút KH,
trong đó, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, và các dịch vụ tài chính khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.
Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am
hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều KH. Cần thiết phải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém.
Năm là, nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc phát triển
sản phẩm dịch vụ NH, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ NH điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho KH và giảm chi phí cho NH. Tăng cường giao dịch mang lại nhiều tiện ích cho KH và giảm chi phí cho NH. Tăng cường giao dịch từ xa qua fax, điện thoại, internet…, mở rộng kênh phân phối qua các “Đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM…
Sáu là, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động
NH nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của NH. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên NH chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về việc đào tạo một đội ngũ nhân viên NH chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NH nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng KH.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ NH và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các NHTM Việt Nam NH và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các NHTM Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ. Các NH đang chạy đua nhau về chất lượng dịch vụ KH, cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lưới, cũng như chiều sâu công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhậpkinh tế quốc tế. Chương 1 của luận văn đề cập đến một số cơ sở lý luận tổng quan về chất lượng dịch vụ KH của NHTM. Thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ KH cũng như các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ KH của NHTM và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ KH của NHTM, từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ KH của NHTM và định hướng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ KH của NHTM CP Quốc tế Việt Nam (VIB).
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỆT NAM 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA VIB 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc NHNN. Cổ đông sáng lập bao gồm Vietcombank, Agribank, các cá Thống đốc NHNN. Cổ đông sáng lập bao gồm Vietcombank, Agribank, các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế. Từ khi bắt đầu hoạt động ngày 18/09/1996 với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng.
VIB cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho KH với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định. VIB luôn được NHNN xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống NH Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp.
Đến thời điểm này, ngoài Hội sở tại Hà Nội, NH Quốc Tế có trên 160 đơn vị kinh doanh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng đơn vị kinh doanh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Nghệ An, Quảng Ngãi, Thanh Hóa, Nha Trang, Huế, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang và mạng lưới 37 Tổ công tác tại 35 tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Với phương châm “Dịch vụ từ trái tim”, NH Quốc Tế không ngừng gia tăng các sản phẩm và chất lượng dịch vụ KH để có thể mang lại trải nghiệm tốt nhất các dịch vụ tại VIB.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VIB
Sơ đồ 2.1 mô tả khái quát cơ cấu tổ chức của VIB hiện nay. Sơ đồ này cho thấy: VIB được tổ chức theo mô hình của một NH hiện đại mà các NHTM trong thấy: VIB được tổ chức theo mô hình của một NH hiện đại mà các NHTM trong nước đang hướng đến. Đó là một mô hình tổ chức được phân chia cụ thể, rõ ràng từng khối, từng phòng ban, từng chức năng. Ngoài hai khối chủ chốt là khối NH bán lẻ và NH bán buôn, để vận hành tốt, VIB còn phân chia thành lập ra các khối
hỗ trợ. Tất cả các khối này hoạt động hỗ trợ nhau dựa trên sự quản lý của các giám đốc khối, tổng giám đốc, ban điều hành và hội đồng quản trị. Việc phân giám đốc khối, tổng giám đốc, ban điều hành và hội đồng quản trị. Việc phân cấp quản lý theo khối đã giúp cho bộ máy tổ chức của VIB vận hành một cách chơn chu, chính xác, linh hoạt và đạt được kết quả tốt.
2.1.3 Kết quả một số hoạt động kinh doanh chính của VIB
2.1.3.1 Huy động vốn
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về huy động vốn giai đoạn 2010 – 2012
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng vốn huy động 59.564 57.489 53.431
1. Theo đối tượng khách hàng