Thuận lợi
- Triển khai mô hình Lean Manufacturing đã giúp chuyền giảm chi phí, tăng năng suất và thiết lập một hệ thống sản xuất uyển chuyển, linh hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp.
- Với tính chất của chuyền Lean là sản xuất liên tục, xuyên suốt, các công đoạn sau kéo các công đọan trước nên hầu hết các công đoạn gần như không ứ đọng BTP, các sản phẩm lỗi đều được trả về công đoạn đó và sửa lại kịp thời nên sản phẩm ra chuyền hầu như không bị tồn đọng.
Khó khăn
- Sự đồng bộ và gắn kêt giữa các bộ phận chưa được đồng nhất.
- Các đơn hàng ít, phải thay đổi thường xuyên điều này là nguyên nhân của sự không thỏa mái trong công việc và mất thời gian chuyển đổi làm cho năng suất tăng nhưng không cao.
- Khi BTP vào chuyền, chuyền sản xuất liên tục theo luồng có sẵn vì vậy mọi biến động ảnh hưởng đến việc sản xuất đều tác động mạnh đến năng suất của cả chuyền.Điều đó đòi hỏi công tác triển khai kỹ lưỡng ở quá trình chuẩn bị và biện pháp xử lý luôn ở thế chủ động ứng phó.
Triển khai Lean: Cơ hội khắc phục khó khăn để thành công
Để tạo cơ hội triệt để cho việc phát hiện và loại bỏ những lãng phí này, cần thiết phải tuyên truyền và thực hiện rộng khắp nhà máy, đặc biệt là chú trọng việc học bằng thực hành hơn là việc học ở tại trường lớp. Có thể là thảo luận về những ví dụ cụ thể trong công ty về 8 cơ hội giảm lãng phí. Tiến hành phân tích chuỗi giá trị thực sự trong công ty, thực hiện cuộc họp giữa khách hàng và nhà cung cấp trong nội bộ (các khâu trong chuỗi giá trị) để xác định cơ hội cải tiến sản phẩm (giá trị công việc chuyển giao giữa các bộ phận). Tiếp theo là nghiên cứu, học tập và
thực hành từng bước các công cụ của Lean như Thẻ Kanban (Thẻ báo giữa công đoạn), Quản lý trực quan, Heijunka (Bình chuẩn hóa), 5 Why (Phân tích nguyên nhân cốt lỗi của vấn đề bằng cách hỏi 5 lần Tại sao), Jidoka và Andon (Công cụ hỗ trợ làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ để giải quyết ngay), Kaizen và Hansei (cải tiến thường xuyên và tự kiểm điểm bản thân hàng ngày, ngay cả khi đã làm tốt để tìm ra cơ hội làm tốt hơn ở lần sau) .v.v... Điều quan trọng nhất là tạo ra được văn hóa tinh gọn và con người tinh gọn trong toàn công ty.
LEAN đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng LEAN ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay. Một số doanh nghiệp khác được khảo sát có biết chút ít về LEAN nhưng chưa dám áp dụng vì nhiều lý do, nhất là tâm lý e ngại khi phải thay đổi một công cụ quản lý sản xuất mới mà chưa thấy minh chứng về hiệu quả của nó tại Việt Nam.
Một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng LEAN khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng LEAN thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng LEAN vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về LEAN, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng LEAN.
Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng LEAN chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm
sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, LEAN yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì LEAN thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng LEAN bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.
Vai trò của lãnh đạo cấp cao
Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:
- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành LEAN (không phải là các giải pháp riêng lẻ).
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết.
- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác.
- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.
- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi LEAN.
- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.
- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.
- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, thăng chức.
- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của LEAN cho tổ chức cũng như đối với chính cá nhân họ.
- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi
- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty.
- Phân tích và chia sẻ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí
- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
Ba thành phần cốt yếu để tiến hành LEAN thành công là: 1. Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao.
2. Đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng LEAN.
3. Quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của LEAN.
Lean Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các phương pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, LEAN phải là một triết lý sản xuất.
PHẦN 3: KẾT LUẬN – ĐỀ NGHỊ
Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing của Toyota khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh sản xuất và dịch vụ mà rất nhiều công ty đã áp dụng ở giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà. Lean Manufacturing có thể coi là một mô hình mới vượt trội, có thể áp dụng đa dạng ở các lĩnh vực, giúp các doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ và cắt giảm chi phí trong bất cứ ngành công nghiệp nào.
Tuy nhiên, Lean không đơn giản là một khẩu hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá cho việc áp dụng Lean một cách máy móc và hời hợt. Quá trình cải tiến chỉ có thể đạt được hiệu quả khi được thực hiện với tâm huyết và sự cố gắng nỗ lực từ những nahf quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp. Toyota đã mất gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý cơ bản là Lean (sự tinh gọn) và khi đã được cả thế giới ngưỡng mộ, các nhà lãnh đạo Toyota vẫn khẳng định rằng họ đang trên con đường hoàn thiện Lean.
Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức về Lean không chỉ như một phương thức sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà đó còn là cách thức quản lý hành chính tinh gọn (Adminitrative Lean) và cao hơn là tư duy tinh gọn (Lean Thinking). Để có thể áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức về Lean, quyết tâm cải tiến và kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn.
Từ những kiến thức đã học tại nhà trường cộng với tình hình thực tế tại xí nghiệp, em có một số nguyện vọng và mong muốn như sau:
- Các công đoạn trong chuyền chưa tạo được thuận lợi cho công nhân trong quá trình di chuyển lấy bán thành phẩm, nhiều công nhân được sắp xếp 2 vị trí làm việc quá xa phải di chuyển mất nhiều thời gian.
- QA ở cuối chuyền may nên kiểm hàng kỹ hơn, nếu có gì chưa nắm bắt hết cần thông tin lại với tổ trưởng hoặc khách hàng vì em thấy tình trạng QA thành phẩm phải sửa hàng Final nhiều, việc kiểm tra sản phẩm sau khi bao gói sẽ mất rất nhiều thời gian và khó chỉnh sửa hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO http://tai-lieu.com/tai-lieu/lean-manufacturing-nghien-cuu-he-thong-san-xuat- toyota-amp-giai-phap-ap-dung-vao-cac-doanh-nghiep-viet-nam-24056/ http://doc.edu.vn/tai-lieu/do-an-ap-dung-lean-manufacturing-vao-trong-thuc-te- san-xuat-tai-xi-nghiep-may-pleiku-thuoc-tong-cong-ty-co-phan-may-nha-31002/ http://cic32.com.vn/Tin-Tuc/Cac-Khai-Niem-trong-Lean- Manufacturing.Detail.239.aspx http://www.leansigmavn.com/p1296-d%E1%BB%ABng-hi%E1%BB%83u-sai-v %E1%BB%81-lean http://thuchanhtietkiem.com/morenews.aspx? news_detail_id=72&news_id=4&news_title=Ph%C6%B0%C6%A1ng-ph%C3%A1p- qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-ch%E1%BA%A5t-l%C6%B0%E1%BB%A3ng- tinh-g%E1%BB%8Dn-Lean-Production http://www.leansigmavn.com/?cat=44 http://www.slideshare.net/wormvn/kaizen-v-5s http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/cong- cu-cai-tien-nscl/Gioi_thieu_ve_Lean_production/ http://www.isovietnam.vn/tin-tuc-nghanh/438-10-loi-ap-dung-lean.html