PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty thời gian qua
Công ty đã nghiên cứu, xây dựng chiến lược thu hút lao động nhằm ổn định nhân sự dựa vào các tiêu chí của tập đoàn sam sung và các chủ chương chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước trong đó: Ngày 22/02/2011, Tỉnh ủy ban hành Nghị quyết số 43-NQ/TU về 5 Chương trình phát triển kinh tế xã hội trọng tâm giai đoạn 2011 - 2015 trong đó có chương trình nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực, chương trình đẩy mạnh thu hút đầu tư, phát triển công nghiệp dịch vụ.
- UBND tỉnh đã chỉ đạo các ban, ngành chức năng đẩy mạnh sắp xếp xây dựng và triển khai các chính sách ưu đãi đầu tư trong và ngoài nước, khuyến khích các doanh nghiệp tập trung đầu tư theo chiều sâu, hiện đại hóa thiết bị, công nghệ, thu hút nhiều lao động
Tuy nhiên khi thực hiện các chế độ chính sách, chế độ đãi ngộ của công ty đối với người lao động tất cả đều cao hơn luật quy định vì vậy công ty cũng phần nào tạm giữ chân được người lao động gắn bó với mình.
4.1.1 Tình hình nhân lực tại công ty thời gian qua
Xem bảng số liệu ta thấy số lượng lao động cty có sự thay đổi tăng dần qua các năm, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn gần: 90% từ năm 2012 đến năm 2014, bên cạnh đó lao động gián tiếp lại có xu hướng tăng dần.
Xét theo trình độ nhân lực
Cán bộ công nhân viên có trình độ trên đại học và đại học chiếm 6,9%
năm 2012; 7,4% năm 2013; 8,0% năm 2014 thường giữ các chức vụ quan trọng trong Công ty.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 50 Bảng 4.1. Số lượng và cơ cấu của công ty giai đoạn 2012-2014
ĐVT: Người Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh % S.L CC
% S.L CC % S.L CC % 13/12 14/13 BQ
* Số lượng lao động 750 100,0 780 100,0 800 100,0 104,0 102,6 103,3 - Lao động trực tiếp 75 10,0 77 9,9 80 10,0 102,7 103,9 103,3 - Lao động gián tiếp 675 90,0 703 90,1 720 90,0 104,1 102,4 103,3
* Trình độ 750 100,0 780 100,0 800 100,0 104,0 102,6 103,3
- Trên đại học 0 0,0 0 0,0 1 0,1 0,0 0,0 0,0
- Đại học 52 6,9 58 7,4 64 8,0 111,5 110,3 110,9 - Trung cấp 46 6,1 60 7,7 72 9,0 130,4 120,0 125,1 - LĐ phổ thông 652 86,9 662 84,9 663 82,9 101,5 100,2 100,8
* Giới tính 750 100,0 780 100,0 800 100,0 104,0 102,6 103,3
- Nam 52 6,9 59 7,6 72 9,0 113,5 122,0 117,7
- Nữ 698 93,1 721 92,4 728 91,0 103,3 101,0 102,1 (Nguồn: Trích báo cáo sử dụng lao động của cty năm 2014_Phòng nhân sự)
0 100 200 300 400 500 600 700 800
- Lao động trực tiếp
- Lao động gián tiếp
- Trên đại học
- Đại học
- Trung
cấp
- LĐ phổ thông
- Nam - Nữ
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Biểu đồ 4.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động, trình độ và giới tính
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 51 Xét theo giới tính
Nói chung lao động nữ giới chiếm tỷ trọng lớn trong công ty: 93,1% năm 2012; 92,4% năm 2013 và 91% năm 2014. Rõ ràng cơ cấu lao động của công ty là ít nam nhiều nữ, việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất phù hợp với quy luật vì lao động trực tiếp của công ty cần tính cẩn thận và kiên trì phù hợp với phái nữ.
Xét theo cơ cấu tuổi
Bảng 4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2012 đến 2014
Khoảng tuổi
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh % SL
(người) CC % SL
(người) CC % SL
(người) CC % 13/12 14/13 BQ 18 – 30 449 59,87 474 60,77 460 57,50 105,57 97,05 101,22 31 – 40 280 37,33 284 36,41 285 35,63 101,43 100,35 100,89 41 – 50 20 2,67 21 2,69 52 6,50 105,00 247,62 161,25 51 – 60 1 0,13 1 0,13 3 0,37 100,00 300,00 173,21 Tổng 750 100,00 780 100,00 800 100,00 104,00 102,56 103,28
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)
Đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 18 – 40 của công ty chiếm 97,2% do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2013 độ tuổi người lao động trong khoảng 18 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 52
101,22
100,89
161,25 173,21
18 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60
Biếu đồ 4.2 Cơ cấu độ tuổi bình quân của lao động
Nhóm tuổi 51 – 60 chiếm tỉ lệ khá thấp 0,21% những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty.
4.1.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cấn phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên vào làm việc tại công ty.
Sau khi được tuyển dụng số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nều trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành nhiệm vụ, năng lực quá yếu kém so với yêu cầu của công việc thì công ty sẽ không ký hợp đồng.
Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi số nhân viên mới hoàn thành một nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 53 Bảng 4.3 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty từ năm 2012 – 2014
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
SL (người)
CC
%
SL (người)
CC
%
SL (người)
CC
% Tổng lao động
tuyển dụng 86 100 98 100 125 100
- Đại học 12 13,95 5 5,10 6 4,80
- Cao đẳng,
Trung cấp 21 24,42 18 18,37 24 19,20
- Lao động phổ
thông 53 61,63 75 76,53 95 76,00
(Nguồn :Trích báo cáo sử dụng lao động của cty năm 2012 - 2014) Qua bảng 4.3 ta thấy, trong 3 năm số lượng lao động công ty có sự thay đổi, nhưng sự thay đổi đó là khá nhỏ, nhu cầu tuyển dụng không lớn do công ty đã dần đi vào ổn định.
Công tác tuyển dụng được công ty đặc biệt quan tâm với mục tiêu của công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đó đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân lực được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước.
Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lý tình hình nhân lực nói chung của công ty _ nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 54 công tác tuyển chọn nhân lực, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức.
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ;
ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Thông báo tuyển dụng nhân lực được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đó đề ra, nhằm giúp cho công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân lực ở các bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại
Bước 6: Thử việc
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 01 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 1 năm.
Sau 1 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 55 Bước 7: Ra quyết định
Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa giám đốc công ty và người lao động 4.1.3 Thực trạng đào tạo, thu hút và phát triển nhân lực
Tựu chung lại, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH Điện Tử TE SUNG đã được ban lãnh đạo Công ty và Phòng Nhân sự hết sức quan tâm. Đặc biệt trong thời điểm hiện tại việc phát triển và mở rộng quy mô của Công ty đang rất nhanh nên Công ty đã thực hiện rất nhiều những hoạt động nhằm tạo được một nguồn ứng viên ổn định, chất lượng. Tạo một môi trường làm việc mà người lao động muốn gắn bó. Tuy nhiên do quy mô lớn, đang trong quá trình hình thành phát triển cộng với việc môi trường sản xuất kinh doanh có nhiều biến đổi nên những hoạt động này cũng sẽ có những ưu điểm và hạn chế nhất định.
Thu hút nguồn nhân lực
Ưu điểm của hoạt động thu hút nhân lực:
Từ khi thành lập bằng nhiều biện pháp khác nhau hoạt động thu hút đã đáp ứng được đầy đủ nhu cầu về ứng viên từ năm 2011 đến hết năm 2013. Đây là kết quả được Ban lãnh đạo Công ty đánh giá cao. Cho thấy những hoạt động này có thời điểm đã rất có hiệu quả.
Đã triển khai được nhiều hoạt động đa dạng nhằm thu hút các ứng viên, các hoạt động này đã tập trung xác định được khu vực tuyển mộ, địa điểm tuyển mộ một cách khoa học và hợp lý, trên cơ sở những thuận lợi của Công ty đưa ra được những phương pháp tuyển dụng đa dạng và có hiệu quả.
Đã tuyên truyền, xây dựng được hình ảnh về Công ty tại nhiều khu vực thuộc địa bàn các tỉnh Bắc Giang, Thái Nguyên, Lạng Sơn. Những địa bàn mà Công ty xác định là địa bàn chiến lược tuyển mộ.
Đã xây dựng được mối quan hệ với nhiều địa phương, trường học và trung tâm hỗ trợ việc làm nhằm hỗ trợ thu hút nguồn ứng viên.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 56 Để có được những ưu điểm trên cần kể đến những nguyên nhân khách quan và chủ quan từ phía Công ty.
Việc thu hút nhân lực dễ dàng trong thời điểm từ năm 2011 đến hết năm 2013 ngoài sự nỗ lực và các phương pháp thu hút đa dạng của Phòng Nhân sự Công ty còn có hai nguyên nhân khách quan sau:
Năm 2011 khủng hoảng tài chính tiên tệ ảnh hưởng tới rất nhiều doanh nghiệp khiến nhiều doanh nghiệp thuộc Khu công nghiệp giảm quy mô dẫn rất nhiều lao động trong tình trạng không có việc làm đặc biệt là công nhân. Ngoài ra vào thời điểm này thì Te Sung được đánh giá là Công ty có danh tiếng trong khu vực nên việc thu hút có phần dễ dàng trong những năm này.
Ngoài ra việc thu hút của Công ty đạt được kết quả như vậy theo đánh giá và nhìn nhận cũng là do trong thời điểm từ năm 2011 đến hết năm 2013 nguồn ứng viên còn phong phú, chưa có nhiều sự cạnh tranh lớn về lao động nên thời điểm đó người lao động cần việc nhiều mà sự lựa chọn lại ít nên sẽ là điều kiện thuận lợi để thu hút ứng viên. Ngoài ra do thực tế nhu cầu người cần việc nhiều nên tạo điều kiện thuận lợi cho việc liện hệ, phối hợp thu hút ứng viên.
Như vậy trong giai đoạn từ năm 2013 đến nay do nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan từ phía Công ty mà những hoạt động thu hút nguồn nhân lực của Công ty cũng đạt được kết quả và ưu điểm nhất định. Tuy vậy khi phân tích những hoạt động trong Công ty cũng nhận thấy có rất nhiều hạn chế đặc biệt là trong thời gian gần đây.
Những hạn chế của hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Tuy lượng ứng viên từ năm 2011 đến hết năm 2013 đều đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng của Công ty nhưng dễ dàng nhận thấy lượng ứng viên giảm sút nhanh chóng do nguyên nhân là có sự xuất hiện và lớn mạnh của nhiều Công ty khác.
Từ đó nhận thấy rằng khả năng cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực hiện tại của Công ty là không cao.
Trong thời gian qua rất nhiều hoạt động được triển khai thực hiện nhưng những hoạt động này mới chỉ dừng lại ở triển khai bước đầu không có sự phát triển
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 57 và duy trì tốt. Những hoạt động này không thường xuyên được làm nên khó tạo được ấn tượng để thu hút tốt hơn các ứng viên.
Do việc tuyên truyền không được duy trì thường xuyên nên hình ảnh của Công ty tại địa bàn các tỉnh Bắc Giang, Lạng sơn, Thái nguyên nơi mà Công ty xác định là địa bàn chiến lược để tuyển dụng đang bị các hình ảnh của các Công ty như Samsung, Canon, Foxconn,Willtech lấn át và mất dần chỗ đứng ngay tại những địa phương truyền thống. Đặc biệt là tại các trường trung học phổ thông hiện nay- Nơi cạnh tranh rất lớn về việc tạo dựng hình ảnh Công ty.
Nguyên nhân :
Mới xuất hiện những Công ty mới với tiềm lực tài chính mạnh, quy mô lớn, với hoạt động có bài bản .
Do chủ quan xuất phát từ phía Công ty về mức độ cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lao động.
Do Phòng Nhân sự chưa tận dụng hết nguồn lực tài chính cho tuyển dụng nên dẫn đến tình trạng các hoạt động thu hút chưa được tài chính hóa một cạnh mạnh mẽ.
Hoạt động xây dựng thương hiệu tuyển dụng còn mang tính nhất thời chưa được xây dựng có hệ thống nên dần trở nên kém hiệu quả.
Duy trì nguồn nhân lực.
Ưu điểm của duy trì nguồn nhân lực
Công ty đã xây dựng được hệ thống thù lao tương đối khoa học, hợp lý và có tính cạnh tranh cao, đặc biệt là thù lao tài chính được đánh giá là hấp dẫn trong khu vực. Ngoài ra hệ thông thù lao của Công ty cũng được người lao động và những Công ty trong khu vực đánh giá là rõ ràng và minh bạch.
Các khuyến khích tài chính của Công ty cũng bước đầu đã được đưa vào áp dụng, tạo động lực không nhỏ cho cán bộ công nhân viên có thái độ tích cực trong vấn đề thực hiện những công việc được giao.
Hệ thống phúc lợi phong phú giàu tính nhân văn. Đặc biệt Công ty luôn được đánh giá cao trong khâu chăm sóc và khích lệ tinh thần nhân viên làm cho mối
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 58 quan hệ giữa nhân viên với người quản lý cởi mở và thân thiện. Đặc biệt được thể hiện trong các sự kiện ngoại khóa của Công ty.
Ngoài ra Công ty cũng xây dựng được nền tảng một mối quan hệ lao động tốt giữa người lao động và người chủ lao động. Các mối quan hệ lao động pháp lý bắt buộc được thể hiện một cách rõ ràng, những mối quan hệ khác được Công ty thiết lập tương đối tốt thông qua nhóm quan hệ lao động trong Công ty.
Để đạt được những hiệu quả trên là do ban lanh đạo Công ty đã triệt để thực hiện quy tắc ứng sử về nguồn nhân lực của tập đoàn. Ban lãnh đạo Công ty cũng nhận thấy được vai trò quan trọng của việc duy trì ổn định ngưồn nhân lực đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Ngoài ra còn cần phải kể đến sự nỗ lực và trách nhiệm của phòng Nhân sự trong việc tìm ra những chế độ phù hợp để giữ chân được cán bộ công nhân viên gắn bó với Công ty.
Những hạn chế của hoạt động duy trì nhân lực:
Việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công nhân chỉ mang tính chất thời điểm. Chưa có thệ thống của cả năm dẫn đến việc không tạo được động lực cố gắng và gắn bó trong thời gian dài.
Chế độ phúc lợi của Công ty tương đối đa dạng nhưng còn thiếu so với những Công ty khác trong khu vực ở hai phúc lợi quan trọng. Đặc biệt vì thiếu hai phúc lợi này mà Công ty đã không giữ chân được tỷ lệ lớn nhân viên.
Thứ nhất: So với hai Công ty như Samsung và WillTeck đều có bố trí xe đưa đón cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trên hầu hết địa bàn tỉnh Bắc Giang, Bắc Ninh và một phần của Lạng sơn và Thái Nguyên (Bán kính 60km quanh Công ty) nhưng với Te Sung hiện tại chưa áp dụng chế độ này. Theo thống kê việc điều tra nguyên nhân nghỉ việc của công nhân có đến 30% lý do nghỉ việc của công nhân viên là do nhà xa. Và hỏi về dự định thì họ đều nói là có thể sẽ chuyển sang Công ty có bố trí xe đưa đón.
Thứ hai: Với những công nhân ở khu vực xa, phải bắt buộc ở trọ, Công ty không có được chế độ về xây dựng ký túc xá công nhân như Foxconn. Nên đây