CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM
3.2. KHẢO SÁT VHKD TRONG CÁC DN NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM
3.2.4 Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh
Quan hệ ứng xử trong kinh doanh được xem xét ở trên các phương diện: ứng xử trong nội bộ DN, xây dựng và phát triển thương hiệu, hoạt động MKT, ửng xử trong đàm phán và thương lượng, định hướng tới khách hàng.
Về quan hệ ứng xử trong nội bộ DN:
Trong quá trình xử lý công việc,các DN Nhật Bản tại Việt nam rất chú trọng đến vấn đề phối kết hợp với các bộ phận, cá nhân để có thể hoàn thành mục tiêu.Các nhân viên trong DN thường chú ý sự phối hợp để hoàn thành vai trò quản lý của mình hơn là chú trọng đến vị trí quyền lực của mình, có 78% chú ý đến việc cần sự phối hợp và chỉ 22% chú ý đến ai là người quản lý trực tiếp, mình có quyền
điều hành và quản lý bộ phận nào, cá nhân nào. Như vậy, cách ứng xử trong việc xử lý công việc của các NQL có một bộ phận nhỏ vẫn dựa vào quyền lực nhưng gấp 3 lần số đó sử dụng cách tiếp cận bằng sự phối, kết hợp giữa các bộ phận và cá nhân.
Sự phối kết hợp giữa các bộ phận theo chiều dọc và ngang là cách ứng xử phổ biến hơn so với việc quản lý và kết hợp theo chiều dọc (cách ứng xử gia trưởng trong công việc).
Trong giao tiếp,ông chủ cũng như các quản lý cấp trung người Nhật Bản thường xác định rõ thứ bậc,phân cấp để từ đó sử dụng ngữ điệu khác nhau,trong giao tiếp với nhân viên bản xứ,đó cũng là một đặc thù của tiếng Nhật,được chia theo các cấp độ kính ngữ khác nhau.Người chủ doanh nghiệp bao giờ cũng thường sử dụng lối nói ra lệnh để truyền đạt chỉ thị.NLĐ trong DN thường chịu sức ép lớn về công việc và tâm lý nên theo tâm lý người Việt Nam nhiều khi muốn được nhận những lời động viên,hỏi thăm về tình hình công việc và cuộc sống cá nhân.Nhưng các các ông chủ Nhật Bản thì thường chỉ quan tâm đến hiệu quả công việc chứ không để ý đến đời sống riêng tư của NLĐ và chú ý đến việc trả thù lao xứng đáng với sự đóng góp của NLĐ.Đó là sự khác biệt cơ bản về văn hóa,mà hay gây ra trở ngại cho sự phát triển quan hệ chủ thợ.
Trở lại với kết quả khảo sát điều tra,khi có 4% tỷ lệ cho là rất đúng,20% cho là đúng khi hỏi đánh giá về Người lao động Việt Nam được tôn trọng,đề cao,bầu không khí làm việc cởi mở,thân thiện.(Biểu đồ 2.3) hay khi hỏi đánh giá về điều gì khiến NLĐ hứng thú làm việc cho DN ? chỉ có 23% đánh giá là điều kiện làm việc tốt,20% cho rằng NLĐ được tôn trọng(Biểu đồ 2.5).Kết quả này cũng phù hợp với những nhận định trên.
Một số các kết quả đánh giá khác cũng cho thấy:
+ Các đề xuất của NLĐ thường được lãnh đạo DN xem xét và xử lý cẩn thận? Có 30% cho là đúng,5% cho là gần đúng,21% cho là sai.
+ NQL người Nhật Bản thường có thái độ khinh miệt đối với lao động VN ? Có 3% trả lời rất đúng,27% trả lời đúng,16% trả lời gần đúng.
+ Giữa quản lý người Nhật Bản với quản lý và lao động VN thường xuyên
có sự mâu thuẫn ? Có 22% trả lời đúng,17% trả lời gần đúng,30% trả lời sai.
+ Người LĐ được đào tạo trước khi làm việc ?Các cấp quản lý khá chú trọng đến việc đào tạo, huấn luyện kỹ năng của NLĐ khi có 54 % lựa chọn đúng và 28%
gần đúng.
+ NLĐ luôn sẵn sàng làm việc thêm giờ khi có yêu cầu ? Đáp lại đối với sự quan tâm đến khả năng của NLĐ của NQL là sự nhiệt tình trong công việc, sẵn sàng làm thêm giờ của NLĐ với 19% lựa chọn rất đúng, 51% lựa chọn đúng, 21% gần đúng, chỉ có 7% lựa chọn sai và gần sai, số còn lại không có ý kiến. Những tỷ lệ này cho thấy việc làm thêm ca, thêm giờ có sự đồng thuận rất cao của NLĐ, chứ gần như không có sự ép buộc nào
Các tiêu chí khác cũng như một số tiêu chí đã phân tích ở phần trên như: sự đánh đập, thóa mạ NLĐ, sự mâu thuẫn giữa người quản lý và NLĐ, xem xét đề xuất của NLĐ, thái độ khinh miệt với NLĐ, sự tôn trọng và đề cao không khí làm việc cới mở thân thiện…với tỷ lệ lựa chọn các phương án tích cực cao hơn các phương án tiêu cực cho thấy cách ứng xử của các NQL khá nhân văn và tôn trọng NLĐ, chú trọng đến đào tạo kỹ năng chứ không sử dụng người tùy tiện, cẩu thả. Trong công việc, quản lý và lao động đa số phối hợp chặt chẽ chứ không bắt buộc hay dùng quyền lực áp đặt và NLĐ cũng biết cách phối hợp làm việc và phân tích công việc chứ không chỉ “như một cái máy” tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên. Tuy nhiên, sự phân biệt đối xử, cách ứng xử tiêu cực và sử dụng uy quyền, áp chế NLĐ cũng còn tồn tại trong nội bộ DN.
Khảo sát về vấn đề nhìn nhận và xử lý sai sót của NLĐ trong các DN Nhật Bản,kết quả cho thấy khi được hỏi: “Khi mắc sai sót trong công việc. Ông (bà) lo lắng nhất (chọn 3 ô đúng nhất): Bị đuổi việc: lựa chọn 37%, Không có cơ hội để giải thích, sửa sai: lựa chọn 48%, Bị trừ lương: lựa chọn 43%, Xấu hổ với đồng nghiệp: lựa chọn 13%, Bị thóa mạ, đánh đập: 3%, Khác: 18% (nhưng không có ý kiến cụ thể).(Biểu đồ 2.7). Các tỷ lệ này, cho thấy, khi NLĐ mắc sai sót, phản ứng chủ yếu của người quản lý là cho cơ hội để giải thích, sửa sai, tiếp đó mới là trừ lương hay tuyên cáo trước đồng nghiệp,nếu lỗi vi phạm nặng thì thường cho NLĐ
nghỉ việc. Điều này cho thấy rằng,các DN Nhật Bản cũng rất nhân văn khi xử lý vi phạm của LNĐ,trường hợp bắt buộc phải xử lý,họ cũng sẽ xử lý theo đúng quy định của luật lao động chứ họ không tỏ ra độc đoán, gia trưởng,quá nóng nảy và “cục cằn” (so với các ông chủ, quản lý người Hàn quốc, Đài Loan…) tới mức đánh đập hay thóa mạ NLĐ.
Bị đuổi việc
Bị thóa mạ,đánh đập
Không có cơ hội giải thích,sửa chữa sai sót
Bị trừ lương
Xấu hổ với đồng nghiệp Khác 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
37%
3%
48% 43%
13% 18%
Biểu đồ 3.7 – Hành xử với sai sót của NLĐ
(Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát thực tế năm 2015 của tác giả)
Ngoài ra,các DN Nhật Bản ở Việt Nam cũng rất chú trọng việc xây dựng tác phong làm việc công nghiệp,thể hiện qua trang phục riêng của DN,cách xưng hô trong nội bộ hay với khách hàng,cách thức giao dịch trả lời điện thoại,Email.Trong nội bộ công ty,cấp dưới thường sử dụng lối xưng hô kính ngữ trong quan hệ công việc với cấp trên cũng như đối với khách hàng.
Về xây dựng và phát triển thương hiệu:
Theo số liệu thống kê đã trình bày trong phần trước,đến thời điểm này đã có rất nhiều DN Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam với nhiều dự án phân bố ở nhiều lĩnh vực khác nhau,với nhiều công ty tập đoàn lớn như ở lĩnh vực chế biến chế tạo với
Toyota,Honda,Panasonic,Canon..,lĩnh vực bất động sản cũng đón nhận nhiều dự án mới với một số nhà đầu tư như Becamex Tokyu,Quỹ đầu tư Creed Group..Các sản phầm của các công ty cũng rất đa dạng,phong phú.Có công ty từ lúc thành lập chỉ tập trung sản xuất và liên tục cải tiến chuyên sâu cho một loại hàng hóa,nhưng nhiều công ty khác thì mở rộng nhiều sang sản xuất nhiều loại hàng hóa,và các sản phẩm đều mang tên cùng tên công ty.Nhiều công ty còn cung cấp ra thị trường những dòng sản phẩm ở những phân khúc khác nhau với những thương hiệu riêng mặc dù cùng sở hữu của cùng một tập đoàn.Nhìn chung,khi đã định vị được thương hiệu trên thị trường,các DN Nhật Bản thường ít khi thay đổi tên tuổi,thương hiệu của mình cho dù ngành nghề kinh doanh hoặc sản phẩm được mở rộng.Các công ty con hoặc chi nhánh cũng như văn phòng đại diện được thành lập tại nhiều nơi nhưng thường tên chính vẫn được giữ nguyên,chỉ thêm tên địa danh hoặc tên sản phẩm ,ngành nghề mở rộng đằng sau tên chính.Ví dụ,tập đoàn Panasonic thành lập ở Việt Nam rất nhiều công ty,sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau nhưng các công ty con vẫn mang thương hiệu chung của tập đoàn chỉ thêm tên địa danh hoặc sản phẩm vào tên công ty như Panasonic Viet nam,Panasonic Appliances Viet Nam.,Canon Việt Nam,TOTO Viet Nam…Trước khi sang Việt Nam,hầu hết các DN Nhật Bản đều đã tạo dựng được thương hiệu ở trọng nước,hàng hóa của Nhật Bản được người tiêu dùng Việt Nam rất ưa chuộng,nên khi đầu tư vào Việt Nam,các DN Nhật Bản nhanh chóng được người tiêu dùng đón nhận.Xây dựng thành công thương hiệu trong nước rồi mới vươn ra nước ngoài,với phương thức xây dựng thương hiệu như vậy đã góp phần thúc đẩy quá trình định vị và chiếm lĩnh thị trường ở Việt Nam của các tập đoàn lớn diễn ra nhanh hơn.
Với các DN nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản ở Việt Nam,với số lượng khá lớn,phần lớn các DN này đầu tư sang Việt Nam theo các DN lớn dẫn đầu nên khách hàng tập trung chủ yếu là các DN Nhật Bản lớn tại Việt Nam.Một đặc điểm nữa là tiềm lực tài chính của các DN này có hạn nên không thể xây dựng được thương hiệu như các DN lớn dẫn đầu.Các DN này thường xác định xây dựng thương hiệu cho riêng mình qua việc đảm bảo chất lượng hàng hóa dịch vụ cung cấp cho DN lớn
một cách tốt nhất.Họ trở thành một nhà cung cấp trong chuỗi các nhà cung cấp cho DN lớn. Sự tồn tại của DN phụ thuộc nhiều vào quyết định đánh giá chất lượng và số lượng đặt hàng của DN lớn.Khi khẳng định được thương hiệu của mình với các DN lớn,thì DN nhỏ có thể hoạt động ổn định dựa vào lượng đơn đặt hàng đều đặn.Tuy nhiên,sự cạnh tranh trên thị trường là rất khốc liệt do số lượng các nhà cung cấp cùng loại dịch vụ hàng hóa ngày càng tăng,cạnh tranh mạnh về giá cả và chất lượng,dẫn đến bản thân DN vừa và nhỏ cũng luôn phải vận động không ngừng.Nhiều DN gặp thất bại do không đảm bảo các yếu tố cạnh tranh cũng như yếu kém về uy tín trên thương trường.
Về quan hệ và ứng xử trong hoạt động MKT
Trong hoạt động marketing, DN Nhật Bản hết sức chú trọng tới việc tạo dựng lòng tin, đảm bảo uy tín, chất lượng sản phẩm, dịch vụ với quan điểm khá khác biệt với các nước khác trong hoạt động marketing. Tại Việt Nam, các DN Nhật Bản cũng không ngoại lệ khi chú trọng xây dựng và củng cố niềm tin của khách hàng, và xem đây là một công cụ marketing hiệu quả và tiết kiệm nhất. Các DN Nhật Bản cũng thường thực hiện các công tác phân nhóm thị trường trước khi lựa chọn và thâm nhập vào một thị trường nhất định. Đối với thị trường Việt Nam, các DN Nhật Bản lựa chọn cung cấp các sản phẩm xe máy, ô tô, các hàng điện tử, thiết bị y tế...đây hầu hết là các sản phẩm mà khi vào thị trường, các DN Nhật Bản ít phải cạnh tranh hoặc có vị thế ở trên đối với các đối thủ, do đó, các DN đã có sự phát triển nhanh và mạnh tại thị trường. Ngoài việc lựa chọn và phân khúc thị trường một cách rõ ràng, chi tiết, các DN Nhật Bản như đã nói ở trên hết sức chú trọng tới phát triển lòng tin và hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ, do đó, chiến lược marketing chủ yếu được các DN Nhật Bản thực hiện tại thị trường Việt Nam là luôn coi khách hàng là trọng tâm phát triển. Khi sự ưa thích của khách hàng được đặt lên trước lợi nhuận của công ty, có thể dẫn đến các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa người mua và người bán. Điều này lý giải sự trung thành của khách hàng đối với các thương hiệu và sản phẩm do các DN Nhật Bản cung cấp là cao. Bên cạnh đó, việc tôn trọng sở thích, mong muốn của từng nhóm khách hàng tại từng khu vực địa
lý của Việt Nam cũng là một điểm mạnh của các DN Nhật Bản trong việc tìm hiểu thị trường.
Về văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng Tôn trọng lễ nghi và trật tự thứ bậc
Xã hội Nhật Bản luôn được biết đến như là một xã hội chính thống, ý thức đẳng cấp rất cao, nó buộc mọi người phải có lễ nghi và trật tự thứ bậc trong quan hệ không chỉ trong gia đình mà còn trong cả các mối quan hệ xã hội. Điều này cũng được thể hiện trong đàm phán giao dịch ngoại thương. Trong quá trình tiếp xúc đàm phán với đối tác Việt Nam, các DN Nhật Bản thường tôn trọng các nghi thức của đối tác, nhưng hầu như các nghi thức này ở Việt Nam là không nhiều, trong khi đó, họ yêu cầu cao về các nghi thức theo truyền thống Nhật Bản, trong đó có nghi thức cúi chào “Ojigi”. Ngoài ra, hình thức của đối tác cũng được người Nhật Bản xem trọng và đánh giá phong cách bề ngoài người lãnh đạo phản ánh một phần quan trọng của hoạt động quản trị bản thân và công ty.
Coi đàm phán như một cuộc đấu tranh thắng bại
Nước Nhật đặc trưng với truyền thống tinh thần Samurai- tinh thần võ sĩ đạo.
Vì thế, đối với người Nhật thì đàm phán là một cuộc đấu tranh hoặc thắng hoặc bại, có thể nói là họ theo chiến lược đàm phán kiểu cứng. Các DN Nhật Bản sẽ tính toán trước các yêu cầu có lợi trong đàm phán và thường không chấp nhập với các điều kiện bất lợi hơn. Tuy nhiên khi họ đưa ra yêu cầu thì những yêu cầu đó vừa phải đảm bảo khả năng thắng lợi cao song cũng phải đảm bảo lễ nghi, lịch sự theo đúng truyền thống của họ. Các DN Nhật Bản cũng thể hiện sự chu đào trong khâu chuẩn bị đàm phán với những tài liệu chuyên sâu, sẽ giúp họ trong việc khẳng định các yêu cầu của mình và khiến cho họ ở thế thượng phong.
Chiều theo và tôn trọng quyết định của nhóm
Khi nói đến nước Nhật, một đặc điểm độc đáo là hầu như chỉ có một dân tộc, từ đặc điểm này dẫn đến tính cộng rất cao. Tập thể đóng một vai trò quan trọng đối với người Nhật.
Trong công việc người Nhật thường gạt cái tôi lại để đề cao cái chung, tìm sự
hòa hợp giữa mình và những người xung quanh. Các tập thể có thể cạnh tranh với nhau rất gay gắt song cũng có lúc họ lại bắt tay với nhau để có thể đạt được mục đích chung như để đánh bại đối thủ nước ngoài. Vì vậy mà điều tối kỵ là làm mất danh dự của tập thể.
Người Nhật đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là người ra quyết định sau cùng sau khi đã lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Quyết định của lãnh đạo là đại diện của sự đồng tâm hiệp lực của tất cả mọi người. Giá trị của mỗi công ty là sự hòa thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng phải được mọi người nghiêm túc chấp hành.
Không tranh cãi
Người Nhật không quen với việc tranh luận bởi vì họ không tách mình ra khỏi tập thể. Tỏ thái độ bất đồng được xem là thô thiển, họ thích nói nhẹ nhàng lịch sự.
Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”. Các quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới được đưa ra.
Cũng vì mọi kết quả đều là sự nỗ lực của cả một tập thể nên sẽ là không phù hợp khi khen ngợi một cá nhân cụ thể.
Thành công là nỗ lực của cả nhóm. Không ai có thể tự thành công. Người Nhật hiểu rõ điều này và nhấn mạnh việc cần phải có mọi người làm việc cùng nhau. Họ ưu tiên một quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm chạp, nhưng cuối cùng, nó sẽ đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói và đều chung một nhịp. Người Nhật thường tham khảo ý kiến của những người cùng mạng lưới, cùng nhóm trước khi hành động, và cần phải chắc chắn rằng quyết định kinh doanh của họ sẽ làm lợi cho tất cả thành viên. Nếu không, họ sẽ rất vui vẻ bước ra khỏi bàn đàm phán vào bất kỳ lúc nào.
Trao đcông là nỗ lực của cả nhóm. Không ai có thể tự thành công.
Ngưo đcông là nỗ lực của cả nhóm. Không ai có thể tự thành công. Người Nhật công ty thương mại đơn thuần, trong đại đa số trường hợp, khách hàng Nhật Bản vẫn yêu cầu đối tác làm ăn đưa đến tận nơi sản xuất để tận mắt chứng kiến tổ