PHẦN II: KỸ NĂNG ĐỊNH HƯỚNG
8. Phát triển người khác thành lãnh đạo
Một trong những thực tế bất biến của việc lãnh đạo là anh không thể một mình thực hiện việc lãnh đạo. Nhà lãnh đạo và những người ủng hộ họ tạo nên một lực lượng lãnh đạo.
Cả hai đều đóng góp cho quá trình này. Lãnh đạo đưa ra định hướng và cấp dưới cam kết làm theo định hướng đó.
Thêm vào đó, những người lãnh đạo luôn xuất hiện ở mọi cấp trong tổ chức. Thực tế cũng cho thấy, để đảm bảo thành công, người lãnh đạo phải có mặt ở mọi nơi trong tổ chức. Không một ai có khả năng chỉ đạo mọi hành động trên bước đường đi tới thành công, ngay cả ở các công ty nhỏ. Những nhà lãnh đạo xuất sắc phải nhân bản chính mình. Họ giúp những người khác cùng nắm được 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh.
Những nhân vật vĩ đại nhất cũng có người thầy của mình.
Michael Jordan*, Rudolf Nureyev+, Joe DiMa
ều có những người thầy giúp họ phát triển tài năng và liên tục mài giũa các kỹ năng. Ronald Reagan, một “nhà thương thuyết vĩ đại” cũng phải nhờ Roger Ailes** dạy cách diễn thuyết. Bất kỳ người nào trở thành “vĩ nhân của thế giới” cũng đều phải được huấn luyện hàng ngày.
Các nhà lãnh đạo phát triển người khác trên cơ sở từng cá nhân. John Nerger, Tham mưu trưởng quân đội Mỹ thường xuyên gặp gỡ từng người trong 60 nhân viên của mình để trao đổi các cách thức giúp họ tiến bộ. Jack Welch, người được Tạp chí Fortune tặng danh hiệu “Nhà quản lý của thập kỷ” trong những năm 90 đã dành 50% thời gian cho việc tuyển dụng, huấn luyện, và phát triển cấp dưới trở thành những nhà lãnh đạo tài ba.
216 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Nhà lãnh đạo cũng phát triển người khác trên cơ sở nhóm.
Nikki Tinsley, Tổng Thanh tra của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (EPA), đã đào tạo năng lực lãnh đạo cho từng người trong 350 thành viên của tổ chức: nhà quản lý, người giám sát, nhân viên hành chính và nhân viên hỗ trợ.
Logic của bà rất đơn giản. Đó là bà nhận thấy cần có biện pháp để Văn phòng Tổng thanh tra hoạt động có hiệu quả hơn, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, thực hiện thành công hơn những nhiệm vụ chủ chốt và mục tiêu cuối cùng là giúp EPA hoàn thành vai trò bảo vệ môi trường cho người dân Mỹ.
Văn phòng Tổng thanh tra của EPA đã từng theo văn hoá
“mệnh lệnh – và – kiểm soát”, từ trên xuống dưới, cấp trên ra lệnh cho cấp dưới. Tinsley nhận thấy điều này đã làm hạn chế sứ mệnh của Văn phòng Tổng thanh tra. Bà nhận thấy người lãnh đạo phải xuất hiện hàng ngày ở mọi cấp bậc. Bà hiểu rằng tất cả các thành viên có thể và nên có ý thức nỗ lực đóng góp cho thành công chung của tổ chức.
Nhiều tổ chức mong muốn trao quyền cho các thành viên của mình. Một số người chỉ đồng ý suông với các ý tưởng nhưng Nikki Tinsley đã đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho toàn tổ chức. Tinsley cũng đưa ra những chương trình quản lý chất lượng toàn diện và phát triển nhóm để giúp các thành viên cải tiến quy trình làm việc và tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau. Tinsley tiến thêm một bước bằng cách đưa ra những nội dung tiếp theo cho việc đào tạo năng lực lãnh đạo. Bà cung cấp cho các thành viên Văn phòng Tổng thanh tra những công cụ hỗ trợ và cách thức tự đánh giá để liên tục nâng cấp hoạt động của họ. Bà mời các thành viên trong nhóm tham gia thảo luận về cách vận dụng tối đa những kiến thức từ khoá học.
217 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Nhà lãnh đạo xuất sắc biết những người giữ vị trí chủ chốt cũng giống như những nhiễm sắc thể ADN trong tổ chức.
Năng lực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả lãnh đạo chung. Việc phát triển người khác giống như một dạng
“liệu pháp gen”. Nhà lãnh đạo giỏi đưa ra những “chất dinh dưỡng” để giúp các loại gen tốt đang tồn tại trở thành những kỹ năng thiết thực. Họ cũng ghép nối, tạo nên bộ gen mới để phát triển những kỹ năng mới. Nhà lãnh đạo bẩm sinh là những người biết phát triển người khác thành nhà lãnh đạo giỏi.
Nắm được những kỹ năng trong chương này, chúng ta có thể:
- Thu hút những người có tiềm năng để phát triển họ thành nhà lãnh đạo.
- Nâng cao kỹ năng lãnh đạo của người khác thông qua những biện pháp chính thức và không chính thức.
- Cải thiện mọi khía cạnh trong năng lực của người khác.
- Thể chế hoá việc phát triển lãnh đạo trong tổ chức của mình.
59. Thu hút các ngôi sao đang lên
Nhà lãnh đạo tài giỏi thường tập trung vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho những người xung quanh. Tuy nhiên, họ cũng nhận ra giới hạn về thời gian và sức lực. Vì thế, họ bắt đầu tìm cách nhân bản chính mình qua việc thu hút các ngôi sao đang lên – những người có tài năng nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm. Họ mong muốn biến tài năng đó thành những kết quả cụ thể. Nhà lãnh đạo xuất sắc dồn nhiều công sức hơn cho những người có khả năng và có ý
218 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chí nhất, còn nhà lãnh đạo giỏi sẽ dành nhiều nỗ lực cho việc phát triển khi điều đó mang lại lợi ích nhiều nhất và nhanh nhất.
Hãy tiến hành đánh giá những người trong nhóm, trong đơn vị, trong bộ phận của anh, những người có tiềm năng trở thành ngôi sao sáng. Anh cần tạo dựng mối quan hệ với những người này và điều đó giúp anh thuận lợi hơn trong việc lôi cuốn họ theo đường hướng phát triển của mình.
Hãy xếp họ theo thang điểm bằng cách đặt ra những câu hỏi:
- Ai là người thực sự mong muốn được phát triển?
- Ai là người tiêu biểu trong việc phát triển và cố gắng thể hiện vai trò lãnh đạo?
- Ai đã trực tiếp thể hiện nguyện vọng được nâng cao khả năng lãnh đạo?
Hãy xác định những người có số điểm cao nhất, tập trung vào họ trước, sau đó mở rộng quá trình tìm kiếm nhân tài sang các lĩnh vực khác trong tổ chức. Sử dụng những câu hỏi tương tự để xác định ai là người cần được anh chú ý.
Hãy cân nhắc việc đưa những người đó vào lĩnh vực hoạt động của anh sẽ mang lại lợi ích gì. Liệu anh có thể tác động để những người này chuyển đến nhóm hoặc bộ phận của anh, tạo thuận lợi cho việc phát triển họ không? Việc chuyển đổi công việc sẽ làm một số người thêm hăng hái, nhưng dĩ nhiên, anh cần làm rõ kỳ vọng với những người khác trước khi áp dụng biện pháp này. Chắn chắn anh không muốn mang tiếng xấu là “cướp mất nhân sự của bộ phận khác”. Hãy tập trung vào những cá nhân được lợi từ
219 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
sự chuyển đổi này và việc chuyển vị trí công tác của họ không ảnh hưởng xấu đến nơi họ đang làm việc.
Khi tìm kiếm nhân tài bên ngoài tổ chức, hãy cho họ thấy trước về thực tế công việc. Hãy cho những ứng cử viên mới biết thực tế của việc đảm nhận vai trò lãnh đạo trong tổ chức hay bộ phận của anh. Hãy đưa cho họ bản miêu tả để ngỏ về những thách thức liên quan đến việc phát triển kỹ năng của họ. Điều này có thể sẽ khiến một số người bỏ đi nhưng bản mô tả thực tế công việc có vai trò như một cơ chế loại bỏ những người không hoặc không thể vươn lên thành những ngôi sao. Anh cần tìm những nhân tài thực sự mong muốn được phát triển qua những khó khăn mà họ phải đối mặt. Một số tổ chức tìm cách giấu thông tin khi tuyển dụng. Điều này là một sai lầm, bởi vì cuối cùng thì nhân viên mới cũng tìm ra được bản chất sự việc. Sự tan vỡ ảo tưởng khiến một số người bỏ đi và một số người khác ở lại nhưng buông xuôi. Hãy tránh cả hai kết cục này bằng cách cho họ xem trước bản mô tả thực tế công việc.
Hãy tập trung vào việc thu hút những người có tiềm năng thay vì tập trung vào những người có kinh nghiệm. Thông thường, chúng ta chú ý tới những người có nhiều kinh nghiệm qua những bản thành tích hoặc kết quả họ đạt được. Chúng ta tin rằng nền tảng đó sẽ giúp họ nhanh chóng bắt nhịp với công việc. Tuy nhiên, người có kinh nghiệm thường khó chỉ đạo, khó mở mang và thay đổi. Họ xem như mình đã có nhiều kinh nghiệm nên thường không sẵn sàng thay đổi. Họ cho rằng họ chẳng cần bất kỳ sự cải tiến nào. Họ cũng có thể nghĩ rằng anh chẳng phát triển được gì cho họ bởi vì “kinh nghiệm” mách bảo rằng họ đã biết những gì cần làm.
220 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Thu hút những ngôi sao đang lên bằng cách trực tiếp tiếp xúc với họ. Cách làm này đã thuyết phục được Nancy Kelleher về làm việc cho Bộ Tài chính Mỹ. Kelleher là một thành viên rất thành công của tập đoàn tư vấn McKinsey &
Company. Khi được mời giữ một vị trí ở Bộ Tài chính, Kelleher không mấy quan tâm dù bà đồng ý tới phỏng vấn do xã giao. Bà đã gặp riêng Bộ trưởng Bộ Tài chính khi đó là Robert Rubin để trao đổi về vị trí này. Kelleher nói với tôi là cuộc tiếp xúc trực tiếp với Rubin đã thuyết phục được bà. Bà đã rời bỏ vị trí rất quan trọng ở McKinsey để cống hiến sức lực và trí tuệ cho một cơ quan liên bang.
Hãy “chuẩn bị trước” để tác động tới các nhà quản lý cao cấp về quá trình tuyển dụng chính thức của tổ chức. Hãy thuyết phục họ về sự cần thiết phải tạo thuận lợi cho việc thu hút và giữ những nhân tài tiềm năng. Nhiều tổ chức tôi tư vấn đã sai lầm trong việc áp dụng chính sách tuyển dụng khắt khe. Các nhà quản lý muốn thu hút những nhân viên có tiềm năng, nhưng việc này rất khó thực hiện vì thủ tục tuyển dụng phức tạp. Hãy đối mặt với những hạn chế mang tính hệ thống này và tìm cách thay đổi chúng. Hãy áp dụng các kỹ năng “gây ảnh hưởng” trong Chương 9 để vượt qua thách thức khó khăn này.
60. Sử dụng tiêu chuẩn “tầm cỡ thế giới”
Hãy xem xét thực tế đơn giản sau: Theo định nghĩa, một nhà lãnh đạo trung bình là người chỉ có năng lực ở mức bình thường. Nhà lãnh đạo trung bình không thực sự quá kém mà cũng chẳng quá giỏi. Việc phát triển lãnh đạo nếu tập trung vào cách suy nghĩ và hành động ở mức trung bình sẽ chỉ mang lại những kết quả trung bình. Nhà lãnh đạo xuất chúng không hướng những người khác đạt “mức
221 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
trung bình” ấy. Họ nỗ lực hết sức để đào tạo những nhà lãnh đạo “tầm cỡ thế giới”.
Hãy coi nhiệm vụ phát triển lãnh đạo của anh như một thách thức trong việc hướng mọi người tới một cấp bậc
“tầm cỡ thế giới”. Hãy cho mọi người thấy cách thức làm việc của những người chiến thắng và biến cách thức đó thành tiêu chuẩn hàng ngày của anh. Hãy xem xét tấm gương của Clark Graham, Chủ tịch Litton Marine Systems (LMS), một công ty sản xuất thiết bị trong ngành hàng hải.
Graham đảm nhận việc lãnh đạo LMS khi công ty này đang gặp khó khăn về tài chính. Công ty mẹ đang đặt LMS trước sự lựa chọn: hoặc là đạt những chỉ tiêu cần thiết, hoặc phải gánh chịu những hậu quả. Lẽ ra Graham phải tập trung vào việc tăng cường nhân lực để đạt định mức do công ty mẹ đặt ra. Nhưng ông đã đặt ra thách thức với các nhà quản lý cao cấp khi buộc họ so sánh chính mình với những đối thủ tầm cỡ thế giới như General Electric. Trong một cuộc họp hai ngày ngoài trụ sở công ty, tôi đã mời Graham và những nhà quản lý của ông tham gia một trò chơi mô phỏng để đánh giá khả năng hợp tác của nhóm. Tất cả có bốn vòng hoạt động. Sau mỗi vòng, tôi lại đặt ra mục tiêu cao hơn cho cả nhóm. Tới vòng thứ tư, nhóm này đã đạt được kết quả tốt nhất trong số những nhóm tôi từng mời tham gia vào trò chơi này. Tôi nói với họ rằng họ đã lập một “kỷ lục thế giới”. Nhóm này thừa nhận là trong vòng đầu tiên, họ đã nghĩ rằng họ không thể làm tốt đến mức đó.
Graham đã sử dụng kết quả được coi là “kỷ lục thế giới”
này như một tiêu chuẩn cho nhóm. Ông thường nhắc đến tình huống này như lời nhắc nhở về mong muốn của ông trong việc phát triển những tiêu chuẩn mang tầm thế giới cho mọi nhà quản lý. Graham cho tôi biết ông đặt “tầm cỡ
222 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
thế giới” như một tiêu chuẩn để xác định những người thực sự tận tâm và những người chỉ muốn yên vị ở mức trung bình. Tám tháng sau khi tôi bắt đầu làm việc với LMS theo một thoả thuận về tư vấn, Graham đã bộc lộ những dấu hiệu tích cực của những suy nghĩ mang tầm cỡ thế giới. Ông chỉ cho tôi một biểu đồ hoạt động thể hiện chiều hướng đi lên rất nhanh. Và điều còn có ý nghĩa hơn, đó là nhận xét của một nhà quản lý cao cấp của ông về biểu đồ đó. Nhà quản lý này đã thốt lên đầy sự tự hào: “Các số liệu trên thực tế còn khả quan hơn nhiều”.
Hãy liên tục so sánh mức độ hành động hiện tại với mức độ
“tầm cỡ thế giới”. Hãy đưa ra những phản hồi cứng rắn, xác thực khi thực hiện những so sánh này. Hành động này chứng minh một cách hùng hồn với mọi người về những điều anh tin là có ý nghĩa để trở thành một nhà lãnh đạo và về mức độ thành công mà anh tin là mọi nguời có thể đạt được.
61. Huấn luyện và đào tạo
Việc huấn luyện chủ yếu bao gồm các hoạt động phát triển từng người, trực tiếp và thường xuyên. Huấn luyện giúp cải thiện, mở rộng, trau chuốt hoặc định hướng lại các hành vi khi một người đã có một số kiến thức và kỹ năng nhất định. Còn việc đào tạo chủ yếu bao gồm các hoạt động học tập nhóm hoặc cá nhân nhằm dạy hoặc chỉ dẫn cho mọi người về các kiến thức và kỹ năng họ chưa có. Rõ ràng là huấn luyện và đào tạo có thể đan xen lẫn nhau. Những nhà lãnh đạo kiệt xuất thường kết hợp hai phương pháp này để phát triển người khác thành nhà lãnh đạo.
223 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Hãy bắt đầu quá trình huấn luyện bằng việc xác định rõ cam kết và niềm tin của anh. Người huấn luyện hiệu quả luôn tin tưởng vào thành công. Họ tin mọi người có thể học hỏi và muốn cải thiện hoạt động của mình. Họ tin rằng mọi người sẽ tiến bộ hơn nếu có sự định hướng và hỗ trợ đúng đắn. Trước khi bắt đầu các nỗ lực huấn luyện, hãy dành thời gian để củng cố những niềm tin này trong chính con người anh.
Hãy phân tích để xác định chính xác định hướng huấn luyện anh muốn đưa ra. Phân tích này bắt đầu với đánh giá về khả năng của từng người. Những kỹ năng cụ thể nào anh cảm thấy cần cải thiện? Chẳng hạn, một người nào đó không bao giờ dành thời gian cho việc xây dựng nền tảng chung với những người khác. Hoặc một người khác thiếu khả năng “Nhận thức hai tròng” (kỹ năng 38) và chỉ tập trung vào những vấn đề cục bộ mà không chú ý đến những mối quan tâm ở phạm vi rộng hơn. Hãy xác định những hành vi cụ thể anh muốn thay đổi. Cụ thể là, điều gì anh muốn người được huấn luyện làm theo cách khác? Ví dụ, để xây dựng nền tảng chung, anh muốn người này có những cuộc thảo luận trực tiếp với những nhân vật chủ chốt khác. Để nâng cao nhận thức “hai tròng”, anh muốn người này nghiên cứu các báo cáo marketing hoặc xem xét những tài liệu chuyên ngành. Hãy suy nghĩ theo tiêu chuẩn tầm cỡ thế giới khi anh lựa chọn những thay đổi cụ thể về hành vi. Hãy vạch ra những kết quả của hoạt động hiện tại và tầm quan trọng đối với người được huấn luyện. Hãy giải thích cho từng người việc họ sẽ được lợi ích gì khi cải thiện hoạt động và sẽ bị ảnh hưởng thế nào nếu không thay đổi.
Sau khi trang bị cho mình những thông tin này, anh có thể bắt đầu hoạt động huấn luyện.