PHẦN III: KỸ NĂNG GÂY ẢNH HƯỞNG
11. Xây dựng môi trường mang tính khích lệ
Hãy đối xử với nhau như nước, nước chảy đến đâu mang nguồn sống đến đó.
Lão Tử
Các nhà lãnh đạo tài ba luôn lôi kéo được những người tình nguyện ủng hộ trong một phạm vi rộng lớn hơn. Các yếu tố như đường lối, mục tiêu, văn hóa và vị trí của tổ chức thường tác động đến động cơ thúc đẩy nhân viên.
Chất lượng truyền đạt thông tin, ra quyết định, phản hồi và mức độ xung đột tác động tới sự ủng hộ tình nguyện của mọi người với nhà lãnh đạo. Sự đa dạng ngày càng tăng với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nỗ lực xem xét bối cảnh khi cố gắng tác động đến người khác. Các nhà lãnh đạo giỏi luôn tạo ra một môi trường chung, có thể hỗ trợ cho nỗ lực lôi cuốn người ủng hộ của mình. Họ đặt câu hỏi: “Hệ thống và cơ cấu nào sẽ tác động đến những người ủng hộ mà mình mong muốn để họ đi theo định hướng của mình?”
Rất nhiều kỹ năng trong lĩnh vực này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tập trung sự chú ý vào hệ thống giới lãnh đạo. Các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền của mình để triển khai sáng kiến mới và cấp dưới phải tuân thủ những gì mà “ông chủ” sai bảo. Nhưng các nhà lãnh đạo không thể làm được như vậy, họ phải thu phục những người tình nguyện ủng hộ chứ không phải là bắt buộc cấp dưới phục tùng mệnh lệnh. Nhà lãnh đạo thường phải thuyết phục các nhà quản lý cấp cao ủng hộ họ để tạo ra môi trường mang tính khích lệ. Việc xây dựng một môi trường khích lệ mất rất nhiều thời gian và cần nhiều nỗ
317 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
lực. Những người tiến lên và tác động đến hệ thống cấp bậc, cam kết cống hiến thời gian, sức lực được gọi là các nhà lãnh đạo bẩm sinh.
Thành thạo những kỹ năng này sẽ giúp anh:
- Tạo ra môi trường có thể hậu thuẫn cho các nỗ lực của anh trong việc thu hút những người ủng hộ tình nguyện.
- Áp dụng các khía cạnh có tính khích lệ của nhiều kỹ năng trong số 108 kỹ năng.
96. Xây dựng tinh thần cốt lõi
Các nhà lãnh đạo giỏi luôn xác định tinh thần cốt lõi cho nhóm hoặc tổ chức của mình. Đây là ý định sâu sắc nhất điều khiển hành động của nhà lãnh đạo. Họ coi nhóm và tổ chức của mình như hiện thân của sinh lực, sức sáng tạo và trí tuệ. Họ khích lệ người khác bằng cách mô tả tinh thần cốt lõi đó một cách rõ ràng, hoàn chỉnh và có sức thuyết phục.
Tinh thần cốt lõi luôn đi trước tầm nhìn (yếu tố tạo ra một tương lai hấp dẫn, đáng tin tưởng) và đi trước sứ mệnh (yếu tố quy định loại hình kinh doanh của tổ chức). Tinh thần cốt lõi chỉ ra hoạt động thực tế của các đơn vị hay công ty trên thị trường. Louis Katopodis, Chủ tịch Tập đoàn Fiest Mart, một mạng lưới bán lẻ có trụ sở tại Texas, đã mô tả tinh thần cốt lõi của công ty ông là “phục vụ những người chưa được phục vụ”. Fiesta chuyên cung cấp những sản phẩm có chất lượng với mức giá phải chăng cho phần lớn cộng đồng người Tây Ban Nha–Bồ Đào Nha và cộng đồng người Phi–Mỹ. Katopodis liên tục nhắc mọi người về bản sắc cơ bản này để khuyến khích họ tập trung
318 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
vào những điều quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Fiesta.
Hãy tìm hiểu xem nhóm hay tổ chức của anh đã xác định được tinh thần cốt lõi chưa. Nhiều tổ chức không rõ về khái niệm này. Ví dụ, TRW từng là công ty chuyên đánh giá tín dụng của những người muốn vay vốn ngân hàng. Mặc dù đã bán lại hoạt động kinh doanh nói trên vào năm 1991, nhưng công ty này vẫn luôn bị coi là một công ty đánh giá tín dụng. Khi TRW muốn có một tinh thần rõ ràng hơn, một cố vấn kinh doanh đã điều tra vấn đề này và phát hiện TRW đang tham gia hai loại hình kinh doanh, đó là sản xuất các linh kiện ô tô độc đáo và sản xuất tất cả các đồ điện trong buồng lái máy bay phản lực quân sự F–15.
Những loại hình kinh doanh khác nhau đó dường như không tạo ra cho công ty một tinh thần cốt lõi nào cho đến khi nhà cố vấn đưa ra ý tưởng: tạo ra “các khám phá có giá trị”. Ban Giám đốc RTW rất thích ý tưởng này bởi nó đã thâu tóm được bản chất của công ty và khuyến khích mọi người.1
Hãy phân tích tinh thần mà anh cảm thấy sẽ là biểu ngữ để dẫn dắt nhóm hoặc tổ chức của anh. Hãy nghĩ đến động cơ sâu xa nhất của hành động. Ví dụ, việc hướng dẫn mọi người giải quyết rắc rối trong việc xử lý thông tin là động cơ thúc đẩy họ tốt hơn là hướng dẫn cách sửa chữa máy tính.
Hãy chú trọng tới việc thể chế hoá tinh thần cốt lõi. Những khái niệm điển hình như tinh thần cốt lõi thuộc trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao. Hãy tiếp cận và đề xuất khái niệm tinh thần cốt lõi với nhóm cấp cao này. Hãy nêu rõ sự cần thiết phải có tinh thần cốt lõi với tư cách một
319 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
công cụ khuyến khích và hãy sử dụng các kỹ năng gây ảnh hưởng để đạt được cam kết của họ.
97. Tạo dựng một văn hóa lành mạnh và mang tính thích ứng cao
Văn hóa của một tổ chức thể hiện các giả định và niềm tin chung, những yếu tố điều khiển các thành viên của tổ chức.
Văn hóa xác định các yếu tố cấu thành sâu xa nhất của các luật lệ, quy tắc, niềm tin, khuôn mẫu không được viết ra nhưng có sức mạnh rất lớn, ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức. Văn hóa cũng giống như rễ cây. Mặc dù nằm dưới mặt đất nhưng rễ cây nuôi dưỡng tất cả các bộ phận bên trên và quyết định sự tồn tại của cái cây đó. Những cội rễ văn hóa trong tổ chức giải thích cách các thành viên đương đầu và phản ứng với môi trường của họ.
Các nhà lãnh đạo giỏi hun đúc nên một văn hoá lành mạnh để ảnh hưởng của nó lan toả tới mọi bộ phận của tổ chức.
Ví dụ, các nhà lãnh đạo, những người tạo ra một văn hoá doanh nghiệp bền vững, lành mạnh, luôn thúc đẩy các tư tưởng đổi mới ở mọi cấp độ. Những người tạo nên nền tảng văn hoá dịch vụ khách hàng vững chắc và thống nhất luôn khích lệ nhân viên biến các dịch vụ tối ưu trở thành ưu tiên số một trong tất cả các hành động.
Nhà lãnh đạo giỏi biết rằng văn hoá lành mạnh tạo ra chất kết dính để gắn kết mọi người. Nhưng họ cũng biết “chất kết dính văn hóa” có thể làm khô cứng và hạn chế khả năng thích nghi của tổ chức. Văn hoá có thể khiến mọi người gắn bó với một phương pháp không còn có giá trị nữa, hay văn hóa có thể trở thành một biên giới mà không ai vượt qua
320 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
được bởi mọi người trở nên quen với cách hành động trong khuôn khổ và cảm thấy khó có thể phá vỡ nó.
Hãy nghiên cứu nguồn gốc văn hóa trong các công ty ô tô ở Mỹ vào thập niên 1970. Việc thừa nhận một cách miễn cưỡng giá trị các tiêu chuẩn sản xuất và dịch vụ khách hàng của người Nhật gần như đã gạt họ ra khỏi ngành kinh doanh này. Tương tự như vậy, công ty máy tính IBM đã dựa quá nhiều vào kiểu văn hoá ra quyết định một cách chậm chạp và mang tính hệ thống của mình. Đến đầu thập niên 1990, phương pháp một thời hữu dụng này đã trở thành gánh nặng, tiêu diệt sản phẩm máy tính Big Blue của IBM bởi quá trình ra quyết định nhanh trở nên cần thiết trong ngành công nghệ có tốc độ thay đổi chóng mặt này.
Các nhà lãnh đạo tài ba luôn xây dựng một nền văn hoá có khả năng thích ứng để tối đa hoá năng lực của nhóm hoặc tổ chức nhằm nắm bắt bất kỳ một nhu cầu hay thời cơ nào.
Hãy đánh giá văn hoá hiện tại. Anh nên bắt đầu bằng cách xem xét sự thể hiện tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị.
Chúng có phải là một cơ sở gắn bó và liên kết cho những hành động được khích lệ không? Tức là, những tuyên bố căn bản này có tạo ra một văn hoá lành mạnh không?
Ngoài ra, chúng có khả năng thích ứng trong khuôn khổ nhận thức không? Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cần được đổi mới để mang lại một văn hoá mới.
Hãy đánh giá văn hoá hiện tại bằng kỹ năng “Xác định phạm vi hoạt động” (Chương 6). Đừng quên khám phá các nguyên nhân điều khiển hành động của cá nhân và tổ chức.
Hãy lưu ý đến bất kỳ một nguyên nhân mang tính hạn chế nào. Hãy lắng nghe để thường xuyên đưa ra các bình luận giúp tạo ra nhận định chung cho nhóm. Các câu nói như:
321 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
“Hãy làm chậm thôi”, “Đừng tình nguyện làm gì cả” và:
“Đừng tin tưởng vào công ty” không gợi ra cơ sở văn hoá tích cực nào. Hãy khám phá tại sao và làm thế nào những tuyên bố này lại là một phần của văn hoá hiện tại.
Hãy tìm kiếm sự đóng góp của khách hàng, cả ở trong và ngoài công ty, để quyết định sự cần thiết phải thay đổi văn hoá. Khách hàng bên ngoài là những người mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của anh, còn khách hàng nội bộ là những nhân viên trong công ty, những người có hoạt động liên quan với nhau. Sự không hài lòng dưới bất kỳ hình thức nào của những nhóm người này có thể báo hiệu một văn hoá không nhạy bén.
Hãy tìm hiểu các yếu tố cơ bản của văn hoá làm cản trở cho quá trình thích nghi. Bất kỳ một giả định hay niềm tin chung nào cản trở hành động của cá nhân đều ảnh hưởng đến khả năng phản ứng nhanh của tổ chức. Việc quản lý mang tính mệnh lệnh và kiểm soát ở mức độ cao sẽ hạn chế sức sáng tạo của nhân viên. Quan điểm chung cho rằng việc một số khách hàng nào đó luôn gây rắc rối thể hiện một văn hoá nặng tính nguyên tắc. Hãy xem xét lại sự tồn tại của những gốc rễ văn hóa đó. Đừng quên sử dụng kỹ năng “Xác định kỳ vọng” (chương 5) và tổ chức một cuộc đàm thoại về cách thức và thời điểm mà một số yếu tố văn hoá nhất định sẽ trở nên không còn giá trị đối với nhóm và tổ chức nữa.
Hãy xác định các yếu tố văn hoá thay thế và hiện thực hơn để thúc đẩy khả năng thích nghi. Hãy liên tưởng tới tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị và dựa vào những khía cạnh có khả năng thích ứng cao nhất. Hãy học tập những công ty có văn hoá thích ứng cao và sắc bén trong ngành của anh
322 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
hoặc đối với khách hàng và các nhân viên nói chung. Ví dụ, hãng Levis Strauss luôn chú trọng đến sự tham gia, tính đa dạng, tính trách nhiệm, tinh thần làm việc theo nhóm và trao đổi thông tin hai chiều trong hệ thống tổ chức. Điều đó nghe rất hấp dẫn phải không? Hãy tìm hiểu cách Levi biến chúng thành hiện thực trong tổ chức của họ, tại các bộ phận cơ bản nhất. Hãy khám phá cách xử sự của nhân viên hãng Levis trong các cuộc họp. Đừng quên tìm hiểu cách nhân viên nói chuyện với cấp trên trong hành lang. Hãy xem họ nói và làm những gì với khách hàng. Anh nên tìm cách áp dụng các mặt tích cực trong văn hoá của hãng Levis vào nhóm của mình.
Hãy sử dụng năng lực của bản thân để lôi kéo những người ủng hộ tình nguyện (Chương 10) khi anh thể hiện sự hiểu biết sâu sắc của bản thân. Hãy tạo ra nguồn gốc văn hoá thể hiện niềm tin sâu sắc. Nó bao gồm những cuộc thảo luận về lợi ích cá nhân (kỹ năng 82) và kỹ năng “Sử dụng ngôn ngữ của người nghe” (kỹ năng 88) để giúp người khác nhận ra hạn chế của những niềm tin này.
Hãy thừa nhận nghịch lý trong việc hình thành văn hoá.
Chỉ có văn hoá mạnh mẽ mới dẫn đường cho hành động chắc chắn. Tuy nhiên, sức mạnh đó phải mềm dẻo như cây liễu trước sự thay đổi. Hãy chấp nhận con đường dài mà anh phải đi qua để thay đổi sâu sắc một kiểu văn hoá. Việc thay đổi văn hoá của toàn bộ tổ chức có thể kéo dài từ ba đến bảy năm. Hãy bắt đầu từ bây giờ và bắt đầu từ nơi anh đứng. Hãy tạo thêm một cơ sở văn hoá có khả năng thích nghi trong nhóm nhỏ để thúc đẩy quá trình này. Ví dụ, biến việc lắng nghe và phúc đáp khách hàng thành mục tiêu quan trọng trong các hoạt động của nhóm. Theo cách này, hành động đơn giản này sẽ hoà nhập với các hành động có
323 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tính thích nghi cao hơn vào cách thức kinh doanh của những người ủng hộ anh.
98. Lập bảng thi đua
Phần lớn hành động của các nhà lãnh đạo đều diễn ra trong những tình huống đã được xác định. Các nhà lãnh đạo phải đáp ứng yêu cầu của một khách hàng nào đó hoặc xử lý các rắc rối trong sản xuất. Họ giải quyết vấn đề nâng cấp phần mềm hoặc định hướng lại một nhóm làm việc thiếu hiệu quả. Họ ứng dụng phương pháp giảm chi phí trong một dự án cụ thể hoặc để hàn gắn vết thương do sự nghi kỵ giữa hai phòng ban gây ra. Trong khi tinh thần cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị tạo ra bối cảnh hoạt động rộng lớn hơn thì các nhà lãnh đạo có kỹ năng lại tạo ra một bảng thi đua khen thưởng giữa họ và những người khác để hướng dẫn các hành động cụ thể và đo lường kết quả.
Xin nhớ lại rằng, lãnh đạo có nghĩa là lôi kéo được những người tình nguyện ủng hộ. Các nhà lãnh đạo không thể dựa vào các cơ chế kiểm soát tổ chức theo kiểu truyền thống như các quy tắc, chính sách hay hợp đồng lao động. Các công cụ đó đòi hỏi phải có thẩm quyền quản lý mới thực thi được. Bảng thi đua của nhà lãnh đạo đưa ra cơ cấu và các tiêu chuẩn, nhưng dựa vào cam kết chứ không phải là sự tuân thủ của người ủng hộ. Các nhà lãnh đạo có kỹ năng tạo ra một bảng thi đua để thiết lập nên môi trường có tính khích lệ.
Chris Hornung, Giám đốc khu vực của Công ty Enterprise Rent–A–Car, là tấm gương tiêu biểu trong việc thực hiện kỹ năng bảng thi đua. Khi còn là Giám đốc địa bàn,
324 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Hornung đã ngồi với tất cả các nhân viên mới trong ngày làm việc đầu tiên. Ông chỉ cho họ các tiêu chuẩn làm việc mà công ty kỳ vọng họ đạt được trong 30 ngày đầu tiên.
Ông nêu rõ tầm quan trọng của những tiêu chuẩn này và những rắc rối nếu nó không được thực hiện. Ông cũng đưa ra các tiêu chuẩn của bản thân và những kết quả ông mong muốn. Hornung định hướng rất rõ về những việc mà một nhân viên phải làm để vượt trội lên trên địa bàn ông phụ trách. Nhân viên tại địa bàn cũ của ông đã nói về ông bằng những từ ngữ rất sinh động. Họ đánh giá cao nỗ lực của ông trong việc làm rõ nội dung bảng thi đua mà họ cần để đạt được thành công trong công ty.
Bảng thi đua có khả năng khích lệ ngang với ảnh hưởng của các hoạt động giải trí. Mọi người có thể hoàn toàn kiệt sức sau một tuần làm việc mệt nhọc. Tuy nhiên, hãy nói với họ rằng anh đã đặt chỗ tại một sân gôn trong vùng hay một câu lạc bộ tennis, họ sẽ ngẩng đầu lên và lấy lại sức lực để đi chơi. Một phần sức mạnh của các hoạt động giải trí xuất phát từ thực tế rằng chúng ta luôn ghi điểm khi tham gia chơi. Mọi người biết mình có bao nhiêu điểm và có thể so sánh điểm của mình với người khác. Việc ghi điểm sẽ khích lệ và tạo ra người chiến thắng vì chiến thắng đồng nghĩa với biết điểm số và biết cách để đạt được điểm cao nhất. Trong phòng thay quần áo Notre Dame (Nhà thờ Đức Bà ở Paris–ND) luôn có viết một câu: “Người thắng cuộc ghi nhớ kết quả. Người thua cuộc ghi nhớ nguyên nhân”.
Tác động khích lệ của việc ghi điểm không chỉ có trong thể thao. Một phần sức mạnh chính của một tác phẩm âm nhạc nằm ở những khía cạnh đo đạc được của âm nhạc. Một người chơi violon biết sự khác nhau giữa việc kéo đúng dây đàn với việc tạo ra một âm thanh hỗn tạp. Một người