CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.3. Các lý thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động
2.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì s nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hình 2.1. Mô hình thang nhu cầu của Maslow
Nhu c u sinh lý.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại.
Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ s nhận được cái gì khi họ làm việc
Nhu c u an toàn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ s quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai
Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn hiện
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 10 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy nạn hay không. Sù an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí
Nhu c u xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội s chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong mét tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái Êm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh m và cần thiết cho người lao động nên trong m i tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nã còng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
Nhu c u được tôn trọng.
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho mét cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho mét người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác.
Nhu c u tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau.
Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 11 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ s được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta s cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự tõ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể s bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đó được thoả mãn thì nó s không còn tác dụng tạo động lực nữa.
2.1.3.2. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là huy t X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuy t Y. Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư sử với nhân viên của mình, Mc. Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
Lý thuyết “X” cổ điển
Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt.
Lý thuyết “Y”
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 12 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức.
Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
2.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân s hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Mô hình của thuyết kỳ vọng như sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phư ng tiện = Sự động viên
+ Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó. Đây chính là phần thưởng nhân viên s được nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
+ Mong đợi: chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu n lực làm việc thì nhiệm vụ s được hoàn thành.
+ Phư ng tiện: là niềm tin của nhân viên rằng họ s nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa n lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 13 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn m i cá nhân.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì s là động lực cho m i cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực.
2.1.3.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg:
Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
Sự thành đạt
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì s tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì s có tác
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 14 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng r và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ s xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đản bảo đầy đủ, mọi người s không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
2.1.3.5. Học thuyết Tăng cường tích cực của B. F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng s có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) s có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng s đem lại hiệuquả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.