CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.4. Các yếu tố tạo động lực làm việc
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 16 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, m i hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
rả lư ng theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế.
- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.
- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
rả lư ng theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai l i gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức tiền lư ng theo sản phẩm:
+ iền lư ng sản phẩm trực ti p cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.
+ iền lư ng sản phẩm gián ti p: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 17 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
+ rả lư ng khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt ch .
+ Phụ cấp lư ng: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý ngh a kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
H1: Tiền lương cao s tác động dến động lực làm việc của nhân viên Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng:
thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 18 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh m để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… . Có công ty thưởng nhân viên m i tháng, có nơi lại thưởng m i quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có ch lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).
H2: Chính sách khen thưởng tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các h trợ về cuộc sống cho người lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành,
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 19 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Ý nghĩa của phúc lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động s thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.
H3: Chính sách phúc lợi s tác động đến động lực làm việc của nhân viên Hình phạt và phần thưởng thường đi chung với nhau. Ngoài các phần thưởng các nhà quản lý cũng có thể áp dụng các hình phạt. Theo McGregor về bản chất con người, ông cho rằng: Con người không thích làm việc và s trốn tránh nó nếu có thể. Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải áp dụng các hình thức phạt nếu họ không thích làm việc (thuyết X). Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X có hai công cụ để tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt. Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biện pháp gây áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẻ đối với nhân viên. Trong môi trường làm việc đó nhân viên s cố gắng hết sức để hoàn thành tốt công việc của bản thân, bởi vì họ sợ bị khiển trách, bị cảnh cáo thậm chí bị sa thải. Điều này dẫn đến giả thuyết H4.
H4: Các hình thức đe dọa (phạt) có tác dộng đến động lực làm việc của nhân viên
Động lực làm việc của nhân viên tăng lên khi doanh nghiệp tạo cơ hội cho họ phát triển trong công việc. Đó là cơ hội được học tập nâng cao trình độ:
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 20 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy được tập huấn nâng cao các kỹ năng, được học tập để lấy các bằng cấp cao hơn. Kết quả cuối cùng của đào tạo đó chính là sự thăng tiến trong công việc. Nhân viên s được thăng lên các chức vụ cao hơn, được làm chủ công việc nhiều. Cơ hội đó cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Nhân viên s phấn đấu nhiều để đạt được các thành tích cao hơn khi ở những vị trí cao hơn. Vì khi ở chức vụ cao họ nhận thấy họ phải có trách nhiệm hơn với công việc. Sự thăng tiến đã giúp họ kh ng định được tài năng bản thân và có cơ hội để phát huy tài năng đó.
H5: Sự thăng tiến trong công việc s tác động đến động lực làm việc nhân viên
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi s ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
H6: Điều kiện làm việc thuận lợi s tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Năm 1970 J. Richard Hackman đã tiến hành một công trình nghiên cứu về động lực nội tại. Động lực đó xuất phát từ bản thân tính chất công việc.
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy: con người cố gắng làm tốt công việc, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn. Một công việc nhàm chán lặp đi lặp lại không có gì mới mẻ, làm cho nhân viên mất đi động cơ làm việc. Một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức s tạo động lực cho nhân viên làm việc. Một công việc đòi hỏi cần phải có những kỹ năng và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện những công việc mà họ thấy
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 21 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng họ s cảm thấy ý ngh a của công việc.
Càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý ngh a đối với nhân viên.
Một công việc có kết quả rõ ràng s thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, bởi vì họ nhận thấy được sự n lực từ bản thân đã đem lại kết quả cho họ. Tính chất công việc có ảnh hưởng lên m i nhân viên. Điều này dẫn đến giả thuyết H9.
H7: Công việc thú vị s tác động đến động lực làm việc của nhân viên Trong công việc hằng ngày nhân viên cần phải giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp trên, với những người xung quanh. Trong một nghiên cứu, Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mới quan hệ này tốt đẹp – Hay ít nhiều là ở mức chấp nhận được- nó s không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. Dễ dàng nhận thấy rằng sự xung đột của các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc. Chúng ta có thể nhất trí rằng trong mối quan hệ xấu đi mọi người có thể bị mất động cơ làm việc. Ngược lại mới quan hệ tốt đẹp, điều này có thể có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
H8: Mối quan hệ tốt đẹp trong công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Ngày nay các nhà quản lý thường đánh giá kết quả công việc thông qua hiệu suất. Việc quản lý hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mà tổ chức hay cá nhân mong muốn đạt được tại một thời điểm nào đó. Mục tiêu là tiêu chuẩn để lập kế hoạch về hiệu suất làm việc, khen thưởng và cải tiến. Nếu không có mục tiêu rõ ràng, thời gian và công sức mọi người bỏ ra s trở nên lãng phí do chỉ tập trung vào các hoạt động đóng góp rất ít cho sự thành công của tổ chức. Vì vậy mọi doanh nghiệp, mọi phòng ban và cá nhân phải xác định mục tiêu cho riêng mình cũng như lập kế hoạch để đạt mục tiêu đó. Khi có được mục tiêu rõ ràng nhân viên s có kế hoạc cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Động lực làm việc của nhân viên tăng lên khi doanh nghiệp đưa ra mục tiêu rõ, vì lúc đó nhân
GVHD: Nguyễn Thị Phương Dung 22 SVTH: Lê Thị Thanh Thủy viên nhận biết được đích đến là ở đâu và phấn đấu hết mình để đi đến đích.
Điều này dẫn đến giả thuyết H8.
H9: Mục tiêu công việc rõ ràng s tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Bảng 2.1: CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
H1 Tiền lương cao s tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H2 Chính sách khen thưởng s tác động đến động lực làm việc của nhân viên H3 Chính sách phúc lợi s tác động đến động lực làm việc của nhân viên H4 Các hình thức đe dọa (phạt) s tác dộng đến động lực làm việc của nhân
viên
H5 Sự thăng tiến trong công việc s tác động đến động lực làm việc nhân viên H6 Điều kiện làm việc thuận lợi s tác động đến động lực làm việc của nhân
viên
H7 Công việc thú vị s tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H8 Mối quan hệ tốt đẹp trong công việc s tác động đến động lực làm việc của nhân viên
H9 Mục tiêu công việc rõ ràng s tác động đến động lực làm việc của nhân viên