3.1. Các khái niệm nghiên cứu có liền quan
3.1.1. Khái niệm bán lẻ
Bán lẻ (Retail) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc mua bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Phần lớn các công việc bán lẻ do những nha bán lẻ chuyên nghiệp thực hiện. Việc bán lẻ có thé thực hiện qua nhân viên bán trực tiếp, bưu điện,
điện thoại hay các máy bán lẻ tự động.
3.1.2. Khái niệm về quản trị, quản trị doanh nghiệp
Quản trị là gì? Quản trị không còn là khái niệm xa lạ trên thế giới. Thuật ngữ này được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và chưa được thống nhất. Mỗi một nghiên cứu tác giả đều có cách hiểu khác nhau, khi nhắc tới quản trị đều có một định nghĩa
riêng cho mình.
Mary Parker Follett cho rằng “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tô chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình. Trong khi đó Jones & George (2003) cho rằng: “Quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra tài nguyên nhân sự và các tải nguyên khác nhằm hoàn thành có kết quả và có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức.”.
Tiếp sau là khái niệm về quản trị của Stephen Robbins (1970) quản trị là một quá trình phối hợp hoạt động của một hay nhiều người cùng thực hiện công việc nhằm đạt được những kết quả mà một người hành động riêng lẽ không thé đạt được. Như vậy trong bat
18
cứ tổ chức nào dù là công ty kinh doanh thương mại, nhà máy sản xuất, tổ chức phi chính phủ, tô chức xã hội đều cần triển khai hoạt động quản trị.
Khi nhắc đến quản trị công ty, có nhiều định nghĩa cũng phụ thuộc vào các nhà nghiên cứu, thé chế của một quốc gia hay khuôn khổ pháp lý ma có định nghĩa khác nhau. Shleifer và Vishny (1997) định nghĩa rằng quản trị công ty xử lý các vấn dé dé đảm bảo các nhà đầu tư của công ty nhận được lợi ích từ các khoản đầu tư của mình.
Vishny, (1997) tiết lộ rằng các thuộc tính quản trỊ công ty đảm bảo rằng các bên liên quan nhận được lợi tức từ khoản đầu tư của họ vào doanh nghiệp. Một khái niệm tương tự được đề xuất bởi Cotelli (1995) người xem quản trị công ty là việc xác định phân chia vốn/tài sản giữa những người trong công ty (bao gồm ban giám đốc, tông giám đốc, hoặc tổ chức, cá nhân khác liên quan đến ban quản lý công ty) và các nhà đầu tư bên
ngoài. Theo Khatap và cs (2011) thì Quản trị công ty là một tập hợp các quy trình, phong
tục, chính sách, luật pháp và thé chế ảnh hưởng đến cách một tập đoàn (hoặc công ty)
được chỉ đạo, điêu hành hoặc kiêm soát.
3.1.3. Khái niệm về thành quả hoạt động của công ty
Thành quả hoạt động (Firm performance) là mối quan tâm của chủ sở hữu, nhà quản lý của các doanh nghiệp vì đó là cơ sở đánh giá sự thành công của một tô chức và cũng là nền tang dé thực hiện các chính sách ở mỗi đơn vị. Với giới học thuật, thành qua luôn là một biến số trong các nghiên cứu định lượng dé xây dựng các mô hình đánh giá tác động các nhân tố đến thành qua hoạt động của DN (Tran Dinh Khôi Nguyên, 2019).
Có nhiều quan điểm về thành quả của DN. Ở thập niên 50 của thế kỷ 20, thành quả DN được định nghĩa là hiệu năng của tô chức (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957). Cách tiếp cận theo quan điểm truyền thống về thành quả mà nhiều DN và giới nghiên cứu sử dung được thé hiện theo các chỉ tiêu doanh thu (tốc độ tăng doanh thu), lợi nhuận (tốc độ tăng trưởng lợi nhuận) và Các chỉ tiêu phản ảnh hiệu năng trong sử dụng các nguồn lực của DN thông qua chỉ tiêu khả năng sinh lời. Cách tiếp cận theo quan điểm này phù hợp với mối quan tâm của người quản lý và người chủ của DN do nguồn lực của mỗi tổ chức luôn bị giới hạn. Do lường thành quả theo các chỉ tiêu tài chính dựa trên số liệu kế toán có ưu điểm dé dang tính toán từ báo cáo tài chính, nhưng có hạn chế là chưa thê hiện hết các thành qua vô hình và các thành quả đài hạn của DN.
19
Những năm cuối của thé ky 20 và đầu thé ky 21 chứng kiến nhiều thay đổi về phương thức quản trị và mức độ cạnh tranh giữa các DN. Porter (1980) cho rằng, thành
quả hoạt động của DN phụ thuộc vào khả năng tạo ra giá trị cho khách hang. Theo
nghiên cứu của Yermack (1996) tìm thấy mối quan hệ tiêu cực giữa quy mô hội đồng
và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp của 452 công ty lớn của các tập đoàn công nghiệp
ở Hoa Kỳ trong giai đoạn 1984 — 1991. Tuy nhiên, Jackling và Johl (2009) nhận thấy quy mô HĐQT có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của các công ty.
Theo nghiên cứu của Omar và Zineb (2019) thì thành quả con xem xét ở góc độ
‘dong’ với ý nghĩa là hành động (action/perform) cứ không chi là kết quả (results) ở góc độ ‘tinh’. Trách nhiệm xã hội của mỗi DN được đề cập nhiều hon. Sandberg (2003) định nghĩa, thành quả hoạt động của DN là khả năng đóng góp của DN về việc làm, sự sáng tạo xuyên suốt quá trình hình thành, sinh tồn và tăng trưởng của DN. Ngoài ra nghiên cứu còn chỉ ra rằng thành quả của DN không chỉ hướng đến mục tiêu tài chính của người chủ sở hữu mà còn là các mục tiêu có liên quan đến lợi ích của bên liên quan. Điều này là hoàn toàn phù hợp vì một khi đã thỏa mãn nhu cầu của các bên, đặc biệt là khách hàng thì ảnh hưởng của DN đối với khách hàng tiềm năng còn lớn hơn và dẫn đến sự thành quả về mặt tài chính của tổ chức.
Những quan điểm đa dạng trên cho thấy thành quả có tính đa dạng hơn và liên quan đến lợi ích của các bên có liên quan, từ khách hàng đến người lao động trong doanh nghiệp. Như vậy từ khi có từ những khái niệm về thành quả hoạt động đầu tiên đến nay đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu, đưa ra những khái niệm về thành quả hoạt động khác nhau. Thế nên để đánh giá một cách chính xác và toàn diện thành quả hoạt động thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống thước đo tài chính và thước đo phi tài chính. Qua đó sẽ đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của DN trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động.
3.2. Các mô hình đánh giá thành quả hoạt động
3.2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard - BSC)
Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard- BSC) được thiết kế và giới thiệu lần đầu tiên bởi hai giáo sư của đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton vào năm 1992. Được phát triển với mục tiêu ban đầu là xây dựng một công cụ dé kiểm
20
soát việc thực thi chiến lược của một tô chức, với mục đích là đo lường và thúc đây hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. BSC đã thay thế đánh giá kết qua một tổ chức qua các chỉ tiêu tài chính bằng hệ thống các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Thành quả của một tô chức có liên hệ với nhiều yếu tố và xem xét đa chiều hơn là xem xét khía cạnh tải chính, qua đó đảm bảo sự thành công bền vững của tô chức. Từ một công cụ quan lý chiến lược, BSC cũng trở thành một công cụ đánh giá thành quả, biéu hiện qua bộ KPI đánh giá thành quả từng nhân viên đến cán bộ quản lý, từng bộ phận và toản thể tổ chức.
Taouab & Issor (2019) cho rang, BSC đã chuyền đổi sứ mệnh và chiến lược của công ty thành một tập hợp các chỉ tiêu thành quả mà các chỉ tiêu này tạo nên hệ thống đo lường thành quả DN. Tính hệ thống của mô hình BSC đánh giá thành quả hoạt động của một tô chức thể hiện ở 4 khía cạnh: Tài chính — Khách hàng — Quy trình nội bộ - Đôi mới học tập.
Hình 3.1. Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC)
Khia cạnh tài chính Lợi nhuận, tăng trưởng,
Khia cạnh khách hang Khia cạnh quá trình nội bộ
Sự thỏa mãn khách hàng, số << Hiệu suất, thời gian chu kỳ,
khách hàng mới.... tỷ lệ sai hỏng...
Khia cạnh học tập &
phát triển
Kỹ năng mới, kiến thức mới,
chương trình mới...
Nguồn: Kaplan và cs, 1992 Ở khía cạnh tài chính: vẫn sử dụng các chỉ tiêu truyền thống như trước đây, tùy thuộc vào mục tiêu tài chính từng tô chức. Tuy nhiên, khác với đo lường thành quả theo kiểu truyền thống, chỉ tiêu tài chính này là kết quả của những chỉ tiêu đo lường ở các khía cạnh khác trong tổ chức.
21
Ở khía cạnh khách hàng: Tùy vào mục tiêu chiến lược của tô chức, đo lường thành quả ở chu trình thường gắn với sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành thông qua các hành vi mua lại, truyền thông cho người khác, chất lượng của hàng hóa, dịch
Qui trình nội bộ: các qui trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hang và các mục tiêu tài chính của tô chức, hướng đến làm thé nào dé thực hiện các quy trình nội bộ nhằm đạt được mục tiêu của tô chức và tạo thêm giá trị gia tăng trong sản phẩm, dich vụ cho khách hàng.
Khia cạnh đổi mới và học tập được tiếp cận theo quan điểm: sự thành công trong các chu trình nói trên có liên quan đên khía cạnh đổi mới và học tập ở trong nội bộ tô chức. Đó chính là cách thức hoàn thiện và tạo ra giá trị không ngừng cho sản phẩm và
dịch vụ.
Như vậy, BSC đã tạo ra sự liên kết chặt chẽ và sử dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, và quan trọng hơn là kết nối 4 khía cạnh: (Tài chính — Khách hàng — Quy trình nội bộ - Đôi mới học tập) để đánh giá thành quả một cách liên tục,
hướng dén chiên lược của tô chức.
3.2.2. Mô hình Malcolm Baldrige (Bộ Tiêu chí về Chat lượng hoạt động)
Mô hình Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) được thành lập vào năm 1987 bởi Bộ Thương mại Hoa Kỳ và có vai trò khuyến khích các doanh nghiệp Hoa Kỳ và các tô chức khác. Thực hiện việc kiểm soát chat lượng hiệu quả đối với các sản phẩm va dịch vụ. Đánh giá các nỗ lực, cải tiên chất lượng, khen thưởng và vinh danh những nỗ lực của các tô chức thành công.
Trong hơn 20 năm, mô hình đã được sử dụng bởi hàng ngàn tô chức Hoa Kỳ. Nó đã cung cấp một tiêu chuẩn chất lượng xuất sắc và giúp các công ty đạt được mức hiệu suất cao (Garvin, 1991). Mô hình Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) là tập hợp các giá trị và khái niệm cơ bản có liên quan với nhau được tim thấy trong các tô chức hoạt động hiệu quả, được minh họa bằng bảy hạng mục liên kết:
22
Hình 3.2. Mô Hình Malcolm Baldrige
aT
cia
Customer and Market Focused Strategy and Action Plans
1 Leadership
2 Strategic Planning
Customer and Market
Focus
| <> |
\ V
5 Human
resource
Focus
7 Business
Results
Process Management
4
Information and Analysis
Khả năng lãnh dao (Leadership): Kiểm tra cách thức các nha quan trị cấp cao Nguồn: Malcolm Baldrige, 1987
lãnh đạo và duy trì tô chức. Trách nhiệm về quản trị, đạo đức, luật pháp và cộng đồng.
Lập kế hoạch chiến lược (Strategic planning): Kiểm tra cách các tô chức đặt ra chiên lược hướng dẫn, tô chức, xác định và triển khai các kế hoạch.
Khách hàng trọng điểm (Customer focus): Kiểm tra cách tổ chức xác định các mong muốn và nhu cầu của khách hàng, thị trường. Đồng thời xây dựng mối quan hệ với khách hàng đề đáp ứng nhu cầu và giữ chân họ.
Do lường, phân tích và quản lý tri thức (Information and Analysis) : Kiểm tra việc quản lý, sử dụng, phân tích, phát triển dir liệu và thông tin để hỗ trợ các quá trình chính của tổ chức, tổ chức đánh giá hoạt động của chính nó.
23
Tập trung về lực lượng lao động (Human focus): Kiểm tra cách tô chức tham gia, tổ chức và phát triển tat cả những người tích cực tham gia vào việc hoàn thành công việc của tổ chức góp phần cải thiện tiềm năng và cách thức liên kết lực lượng lao động với
mục tiêu của tô chức.
Trọng tâm hoạt động (Operations focus): Kiểm tra các khía cạnh về cách các quy trình sản xuất / phân phối và hỗ trợ chính được thiết kế, quan lý và phát triển.
Kết quả (Business Results): Kiểm tra việc cải thiện hoạt động của tổ chức trong
các lĩnh vực kinh doanh chính của nó như: sự hài lòng của khách hàng, tài chính và thị
trường, lực lượng lao động, sản phẩm / dịch vụ, hiệu quả hoạt động và khả năng lãnh đạo. Mô hình cho phép bat kỳ tổ chức nào đạt được mục tiêu, cải thiện kết quả và trở
nên cạnh tranh hơn, đồng thời làm việc phù hợp với kế hoạch, quy trình, quyết định, con
người, hành động và kết quả của tổ chức.
3.2.3. Mô hình hiệu suất Kim Tự Tháp
Mô hình hiệu suất Kim Tự Tháp (The Performance Pyramid). Nó được đề xuất bởi Cross và Lynch (1992). Mục đích chính của mô hình nay là liên kết chiến lược của tô chức với hoạt động của nó bằng cách chuyên đổi các mục tiêu từ trên xuống (đựa trên
các ưu tiên của khách hang) và các biện pháp từ dưới lên (Tangen, 2004).
Mô hình hiệu suất Kim Tự Tháp có bốn cấp độ: bên ngoài của tô chức (bên trai của kim tự tháp) và đồng thời hiệu quả bên trong của nó (bên phải của kim tự tháp)
24
Hinh 3.3. Mô hình Kim Tự Tháp Thành Qua Performance Pyramid
Mục tiêu
(Objective) `
' Tâm nhìn
công ty (Coporate vision)
Don vi cong ty Đolường
Thị trường Tài Chính \(Business units) (Measures) (Market) (Financial)
sản ` Sự linh hoạt | Năng suất Hệ thống hoạt động cua khách hàng (Flexibility) | (Producetivity) \ Công ty (Business
(Customer Operating Systems) satisfaction
Van phong va
` re oh trung tam làm việc
; : re Tiéu t :
Số lượng Phân phối sei ees (Departments and (Quality) (Delivery) (Cycle time) workcenters)
Hoat dong
Hiéu qua bén ngoai Hiéu qua bén trong
Nguồn: Tangen, 2004
Cấp độ dau tiên, sự phát triển của kim tự tháp hoạt động của một công ty bắt đầu với việc xác định tầm nhìn str mệnh, của công ty, sau đó được chuyển thành các ý tưởng,
các mục tiêu của đơn vi kinh doanh riêng lẻ.
O cap độ thứ hai của kim tự tháp, các mục tiêu ngăn hạn vê dòng tiên và lợi nhuận được đặt ra song song với các mục tiêu dai hạn vê tăng trưởng va vi thê trên thị trường.
Cấp độ thứ ba, các mục tiêu của đơn vị kinh doanh được liên kết với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp về sự hài lòng của khách hàng, tính linh hoạt và năng
suât.
Câp độ cuôi cùng, các tiêu chí hoạt động của bộ phận và trung tâm làm việc được
sử dụng, giúp công ty thực hiện thành công chiến lược của mình.
25
3.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ tổng quan tài liệu và kế thừa nghiên cứu của tác giả: Bhagat và Black (1999),
và Agrawal và Knoeber (1996), Hunjrra va cs (2014), Neil Nagy (2009), Onaolapo &
Kajola (2010) Dunne, Roberts và Samuelson ,(1989), Võ Thị Thanh Thúy (2020), Pham
Đặng Lam Châu (2017), Hoàng Cam Trang va VO Van Nhi (2014), Marinova va cs (2016), tác giả dé xuất mô hình nghiên cứu như Bảng 3.1
Bảng 3.1. Biến Phụ Thuộc của Mô Hình
Biến Giải thích Cách đo lường Các nghiên cứu trước ROCE_ Tỷ số lợi Lợi nhuận trước Hoàng Câm Trang và Võ Văn
nhuận trên thuê/(Tông tài sản- Nợ Nhị (2014); Adhikary và Hoang von sử dụng ngắn hạn) (2014); Phạm Tiên Mạnh (2020)
Tobin’ Gia trị thị (Giá trị thị trường vốn Hoàng Cam Trang và Võ Van Q trường của cô phần + Giá trị số Nhị (2014); Adhikary và Hoang
công ty sách của no)/Téng tal (2014); Marinova va cs (2016);
san Pham Tién Manh (2020)
Nguồn: Tổng hợp của tac giả, 2022 ROCE (Return on Caption Employed) cho biết hiệu quả sử dụng vốn dai hạn trong doanh nghiệp bao gồm cả vốn tự có và vốn vay. ROCE càng cao chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả vốn dai hạn dé tăng khả năng sinh lời
Lợi nhuận trước thuế
Biến ROCE =
Tổng tài sản—Nợ ngắn hạn
Tobin’Q (Tobin’Q Ratio) là giá trị thị trường của một công ty chia cho tông tài sản của công ty đó. Nếu hệ số Q cao, công ty sẽ đầu tư nhiều hơn vì việc huy động thêm vốn sẽ rẻ hon do thị giá của công ty khá cao so với chi phí huy động thêm vốn. Như vậy, hệ số này cân bằng khi giá trị thị trường bang chi phí thay thế.
(Giá trị thị trường uốn cổ phần+Giá trị sổ sách của no)
Tobin’Q =
Tổng tài san
26