Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý kinh tế của tập đoạn Viettel
2.3. Đánh giá thành công, thách thức và hạn chế trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý kinh tế của tập đoàn Viettel
2.3.1. Thành công trong cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng của Viettel Viettel đã đạt được nhiều thành công nhờ cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng giúp tập đoàn này linh hoạt hơn trong quản lý và điều hành, đồng thời duy trì sự nhất quán trong các tiêu chuẩn hoạt động trên quy mô lớn.
- Mô hình trực tuyến - chức năng của Viettel cho phép tập đoàn linh hoạt trong phân công nhiệm vụ, với các phòng ban trực tuyến chịu trách nhiệm triển khai cụ thể và các phòng ban chức năng đảm bảo tuân thủ các chính sách, quy định chung của tập đoàn. Nhờ vậy, mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa thế mạnh và tính chuyên môn cao của mình.
- Cơ cấu trực tuyến - chức năng giúp Viettel dễ dàng thích ứng với các thay đổi của thị trường và yêu cầu từ các dự án khác nhau. Nhờ việc kết hợp giữa phòng ban chức năng và bộ phận trực tuyến, Viettel đã tăng cường khả năng phối hợp và điều chỉnh các quy trình khi cần thiết, từ đó tối ưu hóa hiệu suất.
- Mô hình trực tuyến - chức năng cho phép Viettel duy trì các phòng ban chuyên môn với những kỹ năng, kinh nghiệm riêng biệt, đảm bảo chất lượng công việc ở mức cao nhất. Các bộ phận chức năng tập trung vào nghiên cứu và phát triển, chiến lược và tiêu chuẩn, trong khi bộ phận trực tuyến đảm nhiệm triển khai thực tế.
- Sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận giúp Viettel phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn, tránh sự trùng lặp nhiệm vụ và tiết kiệm chi phí. Việc phân chia rõ ràng giữa các bộ phận chức năng và trực tuyến giúp các dự án được thực hiện nhanh chóng và phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Nhờ mô hình trực tuyến - chức năng, Viettel đã cải thiện đáng kể khả năng phản ứng trước các thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Các phòng ban trực tuyến có thể triển khai nhanh các chiến lược và điều chỉnh phù hợp với từng thị trường cụ thể, trong khi các bộ phận chức năng vẫn giám sát để đảm bảo chất lượng và tuân thủ quy định.
- Mô hình này giúp Viettel dễ dàng triển khai các dịch vụ, sản phẩm mới nhờ vào sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn. Điều này đã giúp Viettel nhanh chóng phát triển nhiều sản phẩm và dịch vụ đa dạng như viễn thông, tài chính số, và công nghệ thông tin.
- Mô hình trực tuyến - chức năng thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng và các nhóm dự án trực tuyến. Điều này tạo ra môi trường làm việc đa chiều, khuyến khích chia sẻ kiến thức và kỹ năng, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của nhau.
- Việc nhân viên có thể làm việc đồng thời dưới sự giám sát của hai cấp quản lý giúp họ có cái nhìn toàn diện hơn về công việc, thúc đẩy ý tưởng sáng tạo, và tạo ra các giải pháp tối ưu cho tổ chức. Môi trường này cũng khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến để cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả.
- Nhờ vào cơ cấu tổ chức này, Viettel đã có thể cung cấp dịch vụ khách hàng với chất lượng cao, đáp ứng nhanh các yêu cầu từ nhiều thị trường khác nhau. Các bộ phận trực tuyến giúp cung cấp dịch vụ sát với nhu cầu thực tế, trong khi các bộ phận chức năng đảm bảo duy trì các tiêu chuẩn dịch vụ đồng nhất trên toàn hệ thống.
- Mô hình trực tuyến - chức năng cũng giúp Viettel tiếp nhận và phản hồi kịp thời với các ý kiến của khách hàng từ nhiều vùng khác nhau. Sự liên kết giữa các bộ phận cho phép cải tiến dịch vụ nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong và ngoài nước.
Như vậy, nhờ áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng, Viettel đã tối ưu hóa quy trình quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, và phát triển bền vững ở nhiều thị trường. Mô hình này đã đóng góp lớn vào thành công của Viettel, giúp tập đoàn không chỉ phát triển tại Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế.
2.3.2. Hạn chế và thách thức trong việc áp dụng mô hình cơ cấu kết hợp trực tuyến- chức năng của Viettel
Mặc dù Viettel đã đạt được nhiều thành công nhờ áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức kết hợp trực tuyến - chức năng, nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế và thách thức khi triển khai mô hình này. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến sự hiệu quả, tính liên kết và tốc độ thích ứng của tập đoàn trước các yêu cầu của thị trường. Dưới đây là các hạn chế và thách thức cụ thể mà Viettel có thể gặp phải:
- Việc áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng thường dẫn đến xung đột quyền lực và trách nhiệm giữa các phòng ban chức năng (như nhân sự, tài chính, và marketing) và các bộ phận trực tuyến (như các đơn vị kinh doanh hoặc nhóm dự án).
Các xung đột này phát sinh do sự khác biệt trong ưu tiên công việc và cách tiếp cận nhiệm vụ, làm chậm quá trình ra quyết định và gây mất cân bằng trong phối hợp công việc.
- Với nhiều tầng quản lý cùng chịu trách nhiệm cho một dự án, việc điều phối và sắp xếp công việc trở nên phức tạp hơn. Các bộ phận có thể không rõ ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng, dẫn đến sự chồng chéo và lãng phí nguồn lực.
- Mô hình trực tuyến - chức năng tạo ra nhiều tầng quy trình làm việc phức tạp hơn so với các mô hình truyền thống. Điều này có thể dẫn đến tình trạng kéo dài thời gian hoàn thành dự án, giảm tính linh hoạt và gây khó khăn trong việc triển khai các quy trình cải tiến.
- Ngoài ra, việc phải phối hợp giữa nhiều bộ phận dẫn đến tăng khối lượng thông tin trao đổi, dễ gây ra quá tải thông tin và khó khăn trong việc xử lý. Các phòng ban có thể gặp khó khăn trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả, gây cản trở cho sự nhanh chóng và chính xác trong công việc.
- Với nhiều cấp quản lý tham gia giám sát nhân viên, việc đánh giá hiệu suất trở nên phức tạp và có thể không đồng nhất. Các tiêu chí đánh giá từ các bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến có thể khác nhau, gây khó khăn trong việc xác định rõ ràng đóng góp của mỗi nhân viên.
- Sự phức tạp của mô hình kết hợp đôi khi có thể làm cản trở mục tiêu phát triển của cá nhân. Nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc xác định rõ lộ trình thăng tiến và phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức, đặc biệt khi họ phải báo cáo cho nhiều cấp quản lý khác nhau.
- Với mô hình này, nhân viên có thể nhận nhiệm vụ và yêu cầu từ nhiều cấp quản lý khác nhau, gây ra căng thẳng trong việc ưu tiên công việc và đáp ứng các yêu cầu đa dạng. Việc phải đáp ứng đồng thời các yêu cầu từ các cấp quản lý có thể gây áp lực cao, làm giảm tinh thần làm việc và hiệu suất của nhân viên.
- Trong quá trình làm việc, các nhân viên trong mô hình này cần có kỹ năng quản lý thời gian và phối hợp hiệu quả với nhiều phòng ban khác nhau. Những đòi hỏi này tạo áp lực lớn đối với nhân viên, đặc biệt là những người chưa có nhiều kinh nghiệm trong môi trường làm việc đa nhiệm.
- Đáng nói hơn, mô hình trực tuyến - chức năng đòi hỏi nhiều tầng quản lý và giám sát, từ đó dẫn đến chi phí vận hành cao hơn. Viettel cần đầu tư nhiều hơn vào đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý đa nhiệm cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung và nhân viên, cũng như duy trì hệ thống hỗ trợ và phối hợp giữa các bộ phận.
- Tăng cường giao tiếp và phối hợp giữa các phòng ban có thể gia tăng chi phí hành chính và thời gian dành cho các cuộc họp, báo cáo, và các hoạt động điều phối.
Điều này có thể làm tăng chi phí vận hành của Viettel mà không mang lại giá trị gia tăng trực tiếp cho khách hàng.
Mặc dù mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng mang lại nhiều lợi ích cho Viettel trong việc chuyên môn hóa và tăng cường khả năng cạnh tranh, nhưng các hạn chế và thách thức vẫn tồn tại và cần được quản lý cẩn thận. Để khắc phục, Viettel có thể áp dụng các biện pháp cải tiến như tối ưu hóa quy trình phối hợp, tăng cường đào tạo kỹ năng cho nhân viên, và phát triển hệ thống đánh giá hiệu suất linh hoạt, đảm bảo mô hình tổ chức này hoạt động hiệu quả và phù hợp với chiến lược phát triển của tập đoàn.
2.3.3 Nguyên nhân những thách thức và hạn chế trong việc áp dụng mô hình Các thách thức và hạn chế trong việc áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng tại Viettel xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau liên quan đến cấu trúc tổ chức, cách thức quản lý và yêu cầu hoạt động trong thực tế chẳng hạn như:
- Mô hình trực tuyến - chức năng yêu cầu sự kết hợp giữa các phòng ban chức năng và các bộ phận trực tuyến (như đơn vị kinh doanh, nhóm dự án), dẫn đến chồng chéo về trách nhiệm và quyền lực. Các cấp quản lý khác nhau đều có quyền giám sát, định hướng nhân viên và đưa ra các yêu cầu khác nhau, dễ gây ra xung đột.
- Số lượng cấp quản lý lớn và việc nhân viên phải thực hiện nhiều nhiệm vụ cho các phòng ban khác nhau làm tăng tính phức tạp trong quy trình làm việc. Điều này không chỉ gây khó khăn trong phối hợp nội bộ mà còn kéo dài thời gian ra quyết định.
- Trong mô hình này, nếu không có cơ chế điều phối và quy trình phối hợp rõ ràng, các bộ phận sẽ khó đồng thuận và phối hợp hiệu quả, gây ra sự lãng phí nguồn lực và ảnh hưởng tới tiến độ công việc. Sự thiếu nhất quán trong giao tiếp giữa các bộ phận dễ dẫn đến sai sót và hiểu nhầm.
- Nhân viên trong mô hình trực tuyến - chức năng thường phải xử lý lượng thông tin lớn từ nhiều cấp quản lý, phòng ban khác nhau. Quá tải thông tin làm tăng khả năng xảy ra sai sót, khiến nhân viên mất thời gian chọn lọc và phân tích dữ liệu thay vì tập trung vào các nhiệm vụ chính.
- Các bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến có thể có các mục tiêu và tiêu chí đánh giá hiệu suất khác nhau. Điều này dẫn đến sự không đồng nhất trong đánh giá hiệu quả công việc và khó xác định được ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Nhân viên có thể không hiểu rõ kỳ vọng của từng cấp quản lý, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc và cơ hội thăng tiến.
- Mô hình này yêu cầu nhân viên có kỹ năng đa nhiệm cao và khả năng phối hợp linh hoạt. Tuy nhiên, nhiều nhân viên chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng hoặc kinh nghiệm để đáp ứng các yêu cầu phức tạp, dẫn đến tình trạng căng thẳng, giảm hiệu quả công việc.
- Nhân viên trong mô hình trực tuyến - chức năng thường phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau cho nhiều cấp quản lý, gây ra áp lực lớn về quản lý thời gian và ưu tiên công việc. Điều này dễ dẫn đến căng thẳng khi nhân viên phải cố gắng đáp ứng nhiều yêu cầu, giảm tinh thần làm việc và sức khỏe tổng thể.
- Việc báo cáo và làm việc với nhiều cấp quản lý có thể tạo ra cảm giác mất kiểm soát trong công việc và giảm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, do họ không có cảm giác thuộc về một nhóm nhất định. Điều này cũng có thể làm giảm sự nhiệt tình và cam kết của nhân viên với công ty.
- Mô hình trực tuyến - chức năng yêu cầu nhiều nguồn lực cho việc điều phối và giám sát, làm tăng chi phí quản lý. Viettel phải đầu tư thêm vào đào tạo, tổ chức hội thảo và họp định kỳ giữa các bộ phận để đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ, dẫn đến gia tăng chi phí vận hành mà không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp cho khách hàng.
- Việc ra quyết định trong mô hình này đòi hỏi phải thông qua nhiều cấp quản lý và sự phối hợp của nhiều bộ phận, dẫn đến tình trạng ra quyết định chậm. Khi thị trường có biến động, quy trình này dễ làm giảm tốc độ phản ứng của Viettel trước các thay đổi và khó điều chỉnh chiến lược kịp thời.
- Sự ràng buộc trong các quy trình và thủ tục giữa các bộ phận trực tuyến và chức năng có thể làm giảm tính linh hoạt của mô hình này. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc triển khai các ý tưởng mới hoặc thích ứng nhanh với các xu hướng mới, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thay đổi nhanh chóng như viễn thông.
Những nguyên nhân trên tạo ra các hạn chế và thách thức khi áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng tại Viettel, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý, sự phối hợp giữa các phòng ban và khả năng thích ứng của tổ chức. Để khắc phục những vấn đề này, Viettel cần có các biện pháp tối ưu hóa quy trình phối hợp, tăng cường cơ chế đánh giá hiệu suất phù hợp và đầu tư vào đào tạo kỹ năng đa nhiệm cho nhân viên nhằm đảm bảo mô hình tổ chức này vận hành hiệu quả.