Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp luôn tìm cách cải thiện năng lực cạnh tranh của mình vì mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu hay làm hài lòng khách hàng nhằm thu về doanh thu cao hơn, thị phần nhiều hơn và cuối cùng là lợi nhuận cao hơn. Như vậy để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên đứng trên quan điểm của khách hàng mà đánh giá xem doanh nghiệp đã thỏa mãn đến đâu yêu cầu của khách hàng và khách hàng hài lòng như thế nào đối với doanh nghiệp. Theo Parasuraman (1994) và Parasuraman và các cộng sự (1985) thì sự thỏa mãn của khách hàng là tổng hợp của sự hài lòng về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và mức giá phù hợp. Bên cạnh đó, cùng với các đặc điểm của ngành may mặc tỉnh Bình Dương, thì bên cạnh yếu tố chất lượng và giá cả thì thời gian giao hàng cũng là một yếu tố mà các khách hàng của các doanh nghiệp may mặc hiện đang cân nhắc khi lựa chọn các nhà cung cấp cho mình.
1.3 Một số quan điểm về chiến lƣợc cạnh tranh:
Có nhiều quan điểm về chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao lợi thế lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh, trong đó có thể kể đến:
Quan điểm của của Michael E. Porter: Michael E. Porter (1980, 1985) cho rằng có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát có thể giúp các doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành đó là: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc trưng hóa khác biệt và chiến lược đặt trọng tâm vào một phân khúc thị trường hẹp.
Quan điểm của Scott Hoenig: không đồng tình với quan điểm chi phí thấp, Scott Hoenig cho rằng hiện nay giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Tập quán hay thói quen mua sắm, uy tín của thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo,… có ảnh hưởng lớn hơn giá cả trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Do đó, Scott Hoenig nhấn mạnh đến giải pháp nhằm tăng doanh thu cao hơn để tạo ra lợi nhuận cao hơn là quan trọng hơn việc giảm chi phí để làm ra sản phẩm.
Quan điểm của John Naisbitt: trong tác phẩm Nghịch lý toàn cầu (1995) ông cho rằng khuynh hướng chính của kinh doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược. Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt hoặc là đã thay đổi ý nghĩa và các liên minh chiến lược đang cùng nhau căng thật rộng tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến trong tương lai. (Quản trị chiến lược, Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang 454).
Quan điểm của Kim và Mauborgne: so với các lý thuyết cạnh tranh trước, Kim và Mauborgne lại tiếp cận vấn đề cạnh tranh ở một góc độ rất khác, thay vì đối đầu hay thỏa hiệp với các đối thủ cạnh tranh thì trong lý thuyết đại dương xanh, Kim và Mauborgne (2005) đưa ra một khái niệm khá mới mẽ là các doanh nghiệp tận dụng các lợi thế và nguồn lực của mình để tạo ra và chiếm lĩnh một đại dương xanh - đó là tạo ra những khoảng trống thị trường mới mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh nào tham gia qua đó sẽ vô hiệu hóa cạnh tranh hoặc cạnh tranh là không cần thiết. Né tránh cạnh tranh hay tìm kiếm các thị trường ngách, những mãng thị trường mà các đối thủ cạnh tranh chưa để ý hay chưa quan tâm đến vẫn đã và đang là một trong những con đường mà nhiều doanh nghiệp vẫn đang lựa chọn. Điểm khác biệt “mấu chốt”, theo quan điểm của Kim và Mauborgne là không phải tránh né cạnh tranh và hay tìm góc khuất của thị trường mà chủ động tạo ra những mãng
thị trường mới mà ở đó không có cạnh tranh đó là những đại dương xanh trên thị trường. Và nền tảng để tạo ra một đại dương xanh chính là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt các yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành (hình 1.1). Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô.
Tuy nhiên, Kim & Mauborgne cũng nhấn mạnh rằng, các đại dương xanh này không bao giờ tồn tại vĩnh cữu mà nó luôn biến động và thay đổi, do đó các doanh nghiệp phải luôn luôn đổi mới giá trị cho sản phẩm của mình.
Hình 1. 1: Khuôn khổ 4 hành động
(Nguồn: Chiến lược đại dương xanh, Kim & Mauborgne, 2005, trang 64)
Giảm bớt
Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành
Gia tăng
Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành Loại bỏ
Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ
Hình thành
Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành Đường
giá trị mới
Như vậy, không có một chiến lược cạnh tranh nào được xem là hoàn hảo để có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp trong mọi hoàn cảnh. Do đó, việc lựa chọn và vận dụng một chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh bên ngoài và vừa sức với nội lực doanh nghiệp là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp.
1.4 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
1.4.1 Mô hình hình thoi của Michael Porter:
Theo Michael E. Porter (1990), khả năng cạnh tranh quốc gia (cũng được áp dụng cho vùng hay khu vực) được thể hiện ở sự liên kết của bốn nhóm yếu tố, mối liên hệ này tạo thành mô hình có tên là mô hình hình thoi Porter. Tuy nhiên cũng theo Michael E. Porter không phải là một quốc gia này cạnh tranh với một quốc gia khác trên thị trường quốc tế mà chính là các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau trên thương trường. Do đó, có thể nói các yếu tố tác động này cũng chính là các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó.
Các nhóm yếu tố tác động bao gồm:
Điều kiện về các yếu tố sản xuất: Các yếu tố sản xuất được quan niệm là tất cả những gì không phải là „„đầu ra‟‟ cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ ngành công nghiệp như lao động, tài nguyên thiên nhiên, đất đai vốn và cơ sở hạ tầng. Có nhiều cách phân loại điều kiện các yếu tố sản xuất, trong đó có 3 cách cơ bản như sau:
Dựa vào nhóm các yếu tố sản xuất gồm có: nguồn nhân lực, nguồn tài sản vật chất, nguồn kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng.
Dựa vào thứ bậc thì các yếu tố sản xuất được chia ra làm hai nhóm: nhóm yếu tố sản xuất cơ bản hay còn gọi là các yếu tố chung bao gồm có nguồn tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lý, nguồn lao động không có kỹ năng hoặc bán kỹ năng và vốn; và nhóm yếu tố sản xuất cao cấp hay tiên tiến bao gồm cơ sở hạ tầng thông tin kỹ thuật số hiện đại, nguồn nhân lực được đào tạo cao như các kỹ
thuật viên được đào tạo đầy đủ, những lập trình viên máy tính hoặc những nhà nghiên cứu trong những lĩnh vực chuyên môn tinh xảo.
Trong hai nhóm yếu tố trên đây, nhóm các yếu tố tiên tiến thường được hình thành trên cơ sở nhóm các yếu tố cơ bản. Sự hình thành nhóm các yếu tố tiên tiến chủ yếu thông qua các hoạt động đào tạo và cơ chế khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và phát triển.
Dựa vào đặc trưng, các yếu tố sản xuất được chia làm 2 loại: yếu tố sản xuất phổ thông đó là những yếu tố có thể được sử dụng trong nhiều ngành công nghiệp và yếu tố sản xuất chuyên biệt hay chuyên môn hóa.
Theo lập luận của Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững và có ý nghĩa nhất đạt được khi có những yếu tố đầu vào cả cao cấp và chuyên biệt cần thiết cho cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định. Sự sẵn có và chất lượng của các yếu tố đầu vào này quyết định sự tinh vi của lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định. Ngược lại, lợi thế cạnh tranh dựa trên những yếu tố cơ bản hay phổ thông thì không tinh vi và thường không lâu bền. Nó chỉ kéo dài đến khi có một vài nước mới, thường đang trong nấc thang phát triển, có thể bắt kịp chúng. Do đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp thường phải chủ động hủy bỏ hoặc thay thế những lợi thế của các yếu tố cơ bản hiện có, thậm chí dù cho chúng vẫn tiếp tục tồn tại. Nguồn yếu tố sản xuất sẽ ngày càng trở nên kém giá trị đối với lợi thế lâu dài trừ khi nó liên tục được nâng cấp và chuyên môn hóa.
Tuy nhiên, Porter cũng nhấn mạnh rằng không một quốc gia nào có thể tạo ra và phát triển tất cả các loại yếu tố sản xuất. Loại nào được tạo ra và nâng cấp và hiệu quả như thế nào còn phụ thuộc vào các yếu tố quyết định khác như điều kiện cầu, các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan hiện có, mục tiêu công ty, bản chất cạnh tranh trong nước. Sự hiện diện của các yếu tố sản xuất chuyên sâu và tiên tiến trong một quốc gia thường không chỉ là nguyên nhân mà còn là kết quả của lợi thế quốc gia. Bên cạnh đó, ông cũng cho rằng những thuận lợi về các yếu tố đầu vào
sản xuất tạo nên vị thế cạnh tranh hiện tại nhưng những bất lợi lại là nền tảng cho việc nâng cao vị thế cạnh tranh vì chính những bất lợi về yếu tố sản xuất sẽ tạo ra áp lực cũng như kích thích các doanh nghiệp đổi mới. Thiếu sức ép nghĩa là ít tiến bộ, nhưng quá nhiều khó khăn lại dẫn đến tê liệt. Áp lực ở mức trung bình, bao gồm sự cân bằng giữa lợi thế trong một vài khu vực và bất lợi ở những khu vực khác dường như là sự kết hợp tốt nhất cho cải tiến và đổi mới.
Điều kiện về cầu: được thể hiện trực tiếp ở tiềm năng của thị trường. Thị trường là nơi quyết định cao nhất năng lực cạnh tranh của một quốc gia. Thị trường trong nước có những đòi hỏi cao về sản phẩm sẽ là động lực thúc đẩy các công ty thường xuyên cải tiến và đổi mới sản phẩm nếu các công ty này muốn tồn tại và phát triển. Cũng tương tự như vậy, thị trường nước ngoài đặt ra những tiêu chuẩn cao đối với các sản phẩm và các dịch vụ, đặt ra cho những công ty muốn thành công trên thị trường quốc tế phải luôn đổi mới và đáp ứng kịp thời các nhu cầu của thị trường nước ngoài (để kinh doanh thành công thì phải biết bán cái gì người ta cần chứ không phải bán cái gì mình có).
Đồng thời, thị trường trong nước đang tiến đến xu hướng quốc tế hóa nghĩa là không còn sự khác biệt giữa các thị trường nước ngoài, thị trường nội địa và nhu cầu nội địa. Các sản phẩm được sản xuất ra được tiêu chuẩn hóa ngày càng cao và có tính chất quốc tế. Vì vậy, các yêu cầu đặt ra đối với thị trường nội địa sẽ càng ngày càng cao gắn với nhu cầu của thị trường quốc tế. Để nắm bắt thị trường thành công thì không những phải nghiên cứu và nắm rõ kết cấu của cầu thị trường mà còn phải hiểu thật sâu về quy mô cầu, hình mẫu tăng trưởng của cầu và cả sự tương tác của các điều kiện cầu.
Các ngành công nghiệp phụ trợ và các ngành công nghiệp có liên quan: Khả năng cạnh tranh của một ngành nói riêng và khả năng cạnh tranh của một quốc gia hay một vùng nói chung phụ thuộc rất lớn vào các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp có liên quan bởi vì các công ty này nằm trong ngành không thể tồn tại một cách tách biệt với các công ty của các ngành công nghiệp khác. Các
ngành công nghiệp hỗ trợ thường là các ngành cung cấp các đầu vào cho ngành có khả năng cạnh tranh cao. Theo sự phát triển có tính chất tự nhiên, khi một ngành công nghiệp nổi lên với khả năng cạnh tranh hùng mạnh thì sẽ làm xuất hiện một loạt các ngành hỗ trợ và các ngành có liên quan (các xí nghiệp vệ tinh) đến ngành công nghiệp nổi lên đó. Hệ thống các ngành này có thể liên kết theo chiều dọc hoặc liên kết theo chiều ngang tạo thành các cụm công nghiệp có mối liên hệ „„dây mơ rễ má” với nhau. Các mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các ngành giúp cho các ngành phát huy được thế mạnh kết hợp, tăng được khả năng cạnh tranh của từng ngành trong cụm công nghiệp đó. Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh tạo ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Đầu tiên là thông qua việc tiếp cận hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm và nhanh chóng và đôi khi được ưu đãi. Nhưng quan trọng hơn là các ngành công nghiệp hỗ trợ có thể giúp các công ty nhận thức được các phương pháp mới và cơ hội mới để ứng dụng công nghệ mới. Các công ty được phép truy cập nhanh chóng thông tin, những ý tưởng và kiến thức mới và những sáng chế của nhà cung cấp. Họ có cơ hội ảnh hưởng đến nổ lực kỹ thuật của nhà cung cấp cũng như trở thành người kiểm tra cho việc phát triển các sản phẩm. Việc trao đổi công tác R&D và cùng tham gia giải quyết các vấn đề đưa đến các giải pháp nhanh và hiệu quả hơn. Các nhà cung cấp cũng có xu hướng là một kênh truyền thông tin và sáng chế từ công ty này sang công ty khác. Thông qua quá trình này, tốc độ phát minh trong toàn bộ ngành công nghiệp của quốc gia hay của vùng được đẩy nhanh. Tất cả những lợi ích này được nâng lên nếu các nhà cung cấp được đặt gần công ty, rút ngắn đường liên lạc.
Có được ngành công nghiệp phụ trợ trong nước có khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn nhiều so với việc phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài chất lượng cao.
Việc ở gần nguồn lao động có kỹ thuật và quản lý cùng với sự tương đồng về văn hóa, có xu hướng giúp dòng thông tin tự do và mở. Chi phí giao dịch giảm. Không có sự tồn tại của những trợ giúp nghiên cứu chính của người cung cấp trong nước, khách hàng sẽ không có được thông tin sớm và không có cùng cơ hội tham gia phát
triển vào những hình thức trao đổi sâu. Các nhà cung cấp địa phương mạnh theo tiêu chuẩn quốc tế có thể giúp nâng lợi thế cạnh tranh cho các ngành sử dụng đầu ra của họ cho dù chúng không phải là những ngành cạnh tranh toàn cầu.
Tương tự, sự hiện diện của ngành công nghiệp có liên quan có khả năng cạnh tranh trong một quốc gia thường dẫn đến những ngành có khả năng cạnh tranh mới.
Những ngành liên quan là những ngành mà các công ty có thể phối hợp hoặc chia sẽ hoạt động trong chuỗi giá trị khi cạnh tranh hoặc có các sản phẩm bổ sung. Chia sẽ các hoạt động có thể xuất hiện trong việc phát triển công nghệ, sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc dịch vụ. Sự tồn tại một ngành công nghiệp liên quan thành công quốc tế trong một quốc gia cung cấp những cơ hội cho dòng chảy thông tin và trao đổi kỹ thuật và rất giống như trường hợp các ngành phụ trợ ở địa phương, sự gần gũi và tương đồng văn hóa làm cho trao đổi dễ dàng hơn so với công ty nước ngoài.
Chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh trong nước của công ty: chiến lược của công ty có ảnh hưởng lâu dài đến khả năng cạnh tranh của nó trong tương lai bởi vì các mục tiêu, chiến lược và cách tổ chức các công ty trong các ngành công nghiệp có sự khác nhau rất lớn giữa các quốc gia. Yếu tố này chi phối đến hoạt động đầu tư đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm và thị trường của từng công ty và cả ngành. Khả năng cạnh tranh là kết quả của sự kết hợp hợp lý giữa các lựa chọn này với các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp cụ thể. Ngoài chiến lược phát triển, cơ cấu của một ngành công nghiệp cũng quyết định rất lớn đến khả năng cạnh tranh của toàn ngành. Cơ cấu của các ngành công nghiệp liên quan đến ngành mũi nhọn, các ngành được ưu tiên; mức độ liên hệ và hỗ trợ lẫn nhau giữa các ngành đều phục vụ cho mục tiêu nhất định. Cơ cấu của ngành công nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn ngành. Bên cạnh đó, cạnh tranh trong nội bộ ngành và giữa các công ty trong một nước càng gay gắt thì năng lực cạnh tranh trên thị trương quốc tế của công ty đó sẽ càng cao. Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành gây sức ép lẫn nhau đối với việc giảm chi phí, cải thiện chất lượng, giá cả và việc sáng tạo ra sản phẩm mới. Điều này kích thích hoạt