CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.2. Thu hút ứng viên
Việc đầu tiên của thu hút ứng viên là xác định, đánh giá và sử dụng những nguồn cung ứng viên thích hợp nhất. Vì thế, trong những trường hợp
12
gặp khó khăn khi thu hút hay duy trì ứng viên, tổ chức cần phải thực hiện nghiên cứu sơ bộ về các nhân tố có thể thu hút hoặc làm cho các ứng viên khước từ công việc, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức với tư cách là một người thuê lao động.
a. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu thường gồm các vấn đề như danh tiếng ở địa phương hay trong nước của tổ chức, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc, sự thú vị của bản thân công việc, an toàn thuê mướn, cơ hội cho việc giáo dục và đào tạo, phát triển nghề nghiệp và vị trí của chi nhánh hay cơ quan. Trên thực tế, những điều kiện này cần được so sánh với đối thủ cạnh tranh nhằm liệt kê một danh sách các điểm hấp dẫn đối với ứng viên, những điểm này được đưa vào công tác marketing để thu hút ứng viên, những sở thích của ứng viên tiềm năng được so sánh với những đặc điểm hấp dẫn ứng viên của tổ chức để nhấn mạnh vào việc thu hút nhất đối với người xin việc như một khách hàng.
Mục đích của việc nghiên cứu có thể chuẩn bị một hình ảnh tốt hơn về tổ chức (thương hiệu người tuyển dụng) để sử dụng trong mẫu quảng cáo, tài liệu hoặc buổi phỏng vấn. Hoặc khi tổ chức là người tuyển dụng thì cần có mục đích định hướng hơn là phải trở nên tốt hơn để thu hút các ứng viên nhiều và tốt hơn để duy trì những người đã được lựa chọn.
b. Nguồn ứng viên
Xem xét nên sử dụng nguồn nào khi lựa chọn, cần chú ý đến 3 tiêu chuẩn là chi phí, tốc độ và khả năng cung ứng các ứng viên tốt.
Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức:
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ
13
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ làm tăng được cảm tình, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm ‘ứng viên không thành công”
nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
Chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và có sự hợp tác giữa nhà quản trị nguồn nhân lực và các nhà quản trị khác.
Trong hầu hết các công ty vừa và lớn, công ty có các chuyên gia nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã dành thời gian trong việc thực hiện các hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường xuyên, những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm năng.
- Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài: Trước khi bắt đầu chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng chúng, khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết vào thời
14
điểm mà chúng ta cần. Một quy luật là những những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết. Một vài nhân tố khác có thể làm cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn:
+ Nhu cầu của tổ chức là tìm kiếm bí mật vì vậy yêu cầu không có quảng cáo.
+ Vị trí phức tạp về kỹ thuật nên các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm.
+ Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
+ Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém
+ Trả lương thấp trong khi các công ty khác cũng đề nghị các cá nhân có khả năng tương tự mức thù lao hấp dẫn hơn.
+ Bảng mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng.
+ Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty.
+ Một nơi làm việc không hấp dẫn.
Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết.
Nhà chiêu mộ cần biết phải có bao nhiêu hồ sơ hoặc số lượng ứng viên cần thiết cho tất cả các bước tuyển dụng. Dựa trên kinh nghiệm quá khứ của công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình lựa chọn và lọt vào vòng trong so với số lượng ứng viên tham gia ban đầu ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ dựa vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ, (2) khoảng 50% những người tham gia phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng 20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm.
15
Số lượng ứng viên Tỷ lệ
Chấp nhận đề nghị việc làm 15 Đề nghị / chấp nhận: 4/3 Nhận đề nghị việc làm 20 Phỏng vấn / đề nghị: 3/1 Tham dự phỏng vấn lần 2 60 Mời / Phỏng vấn: 5/4 Mời phỏng vấn lần 2 75 Rà soát / mời : 2/1 Liên lạc (Nhận hồ sơ) 150 Liên lạc / rà soát: 4/1
60
Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tính toán công ty phải thu hút bao nhiêu ứng viên để tuyển được số nhân viên cần thiết. Dữ liệu kinh nghiệm trước cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ đến bao nhiêu trường hoặc phải dùng bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong muốn.
c. Các công cụ tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Quảng cáo:
- Mục tiêu của quảng cáo tuyển dụng là: Thu hút sự chú ý: nó phải cạnh tranh để thu hút sự quan tâm của các ứng viên tiềm năng so với những người thuê lao động khác;Tạo ra và duy trì mối quan tâm: nó cần truyền thông tin một cách hấp dẫn và thú vị bằng thông tin về công việc, công ty, các điều khoản và điều kiện việc làm và bằng cấp yêu cầu; Khuyến khích hành động:
thông điệp cần được truyền đi theo cách mà không chỉ tập trung người xem vào mẫu quảng cáo mà còn khuyến khích họ đọc đến hết, cũng như thúc đẩy một số lượng phản hồi đủ lớn từ các ứng viên tốt.
- Để đạt được những mục đích này, cần phải thực thi các hành động sau:
+ Phân tích yêu cầu cũng như đặc điểm nguồn và công việc: Điều cần thiết đầu tiên là xác lập ra có bao nhiêu công việc cần được điền khuyết (thiếu người) và khi nào. Sau đó chuyển sang mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân viên nhằm có được thông tin về trách nhiệm, bằng cấp chuyên môn và
16
kinh nghiệm cần thiết. Bước tiếp theo xem xét các ứng viên thích hợp có thể đến từ những nơi nào. Cuối cùng xác định các tiêu chí và điều kiện của công việc (như lương và phúc lợi), nên suy nghĩ về điều gì ở công việc hoặc tổ chức có thể thu hút ứng viên tốt, để đưa những điều tốt nhất vào trong mẫu quảng cáo. Cũng nên xem xét điều gì khiến họ lảng tránh, chẳng hạn như địa điểm công việc, nhằm lường trước sự khó chụi. Phân tích những thành công hoặc thất bại trước đây nhằm đưa ra những gì nên làm hoặc không nên làm.
+ Quyết định ai làm cái gì: Khi hoạch định một chiến dịch hoặc tuyển dụng những con người chủ chốt, cần phải chú ý đến việc sử dụng trung gian quảng cáo. Trung gian sẽ cung cấp sự tinh thông trong việc đưa ra những dòng tin bắt mắt và thiết kế một quảng cáo tốt. Họ có thể nghĩ ra một quy luật in ấn hấp dẫn và chuẩn bị cách trình bày tốt nhất các đoạn văn bản, logo và bất kỳ “không gian trắng” nào xung quanh mẫu quảng cáo. Bên trung gian có thể đưa ra lời khuyên về phương tiện truyền thông, giúp phân tích sự phản hồi và chụi trách nhiện về nơi đặt các mẫu quảng cáo. Cần thực hiện những bước sau khi chọn một trung gian quảng cáo: Kiểm tra kinh nghiệm trong việc xử lý quảng cáo tuyển dụng, xem xét các mẫu quảng cáo về công việc của mình, kiểm tra như một khách hàng về mức độ dịch vụ được cung cấp, gặp gỡ các nhân viên sẽ làm việc về các mẫu quảng cáo, kiểm tra cơ cấu chi phí, thỏa luận phương pháp làm việc.
+ Viết bản thảo: Mẫu tuyển dụng nên bắt đầu với tiêu đề hấp dẫn và bao gồm thông tin như: Tổ chức; Công việc; Yêu cầu đối với ứng viên – bằng cấp, kinh nghiệm; Tiền lương và phúc lợi; Địa điểm làm việc; Hành động được thực hiện.
Tiêu đề là quan trọng hơn cả. Cách tiếp cận đơn giản nhất là trình bày tiêu đề công việc dưới dạng in đậm. Mẫu quảng cáo nên kết thúc với thông tin về cách thức ứng viên nên nộp đơn, “Những chi tiết ngắn gọn nhưng toàn diện” là cụm từ hữu ích. Mẫu quảng cáo sẽ trở nên bất hợp lý với việc thiên vị
17
giới tính và phân biệt chủng tộc, ngoại lệ chỉ có một vài công việc có thể được thực hiện bởi một giới tính cụ thể.
+ Lựa chọn hình thức của quảng cáo: Những hình thức quảng cáo chính bao gồm; Rao vặt, trong đó mẫu quảng cáo rao vặt, chúng rẻ nhưng chỉ thích hợp với những công việc ở cấp dưới hoặc công việc thông thường; Trình bày bán phần, trong đó các tiêu đề có thể được thiết kế in hoa. Chúng khá rẻ và trình bày bán phần có hiệu quả hơn đối với các quảng cáo rao vặt; Trình bày đầy đủ, có viền bên ngoài và trong đó kiểu chữ và hình minh họa có thể được sử dụng. Chúng có thể đắt nhưng rõ ràng là mang lại sự ảnh hưởng nhiều nhất đối với các công việc quản trị, chuyên môn và chuyên nghiệp.
+ Dự kiến phương tiện truyền thông; Trung gian quảng cáo có thể đưa ra lời khuyên chọn lựa phương tiện truyền thông (ấn phẩm, radio, truyền hình) và chi phí của nó. Thứ gọi là “tờ báo chất lượng” là phù hợp nhất đối với những công việc thuộc về quản lý, chuyên nghiệp và chuyên môn. Những ấn phẩm thông dụng, đặc biệt là các báo buổi rao vặt, có thể sử dụng để thu hút nhân viên chẳng hạn như đại diện bán hàng và kỹ thuật viên. Những tờ báo địa phương rõ ràng là phù hợp nhất cho việc tuyển dụng nhân viên văn phòng và những người lao động chân tay. Các tạp chí chuyên môn và thương mại có thể thu hút người đọc một cách trực tiếp nhưng kết quả có thể là thất thường và nên sử dụng chúng để hỗ trợ cho chiến dịch thu hút.
+ Đánh giá phản hồi: Tiêu chuẩn để đánh giá sự phản hồi nhằm đưa ra sự hướng dẫn về mối quan hệ giữa chi phí – hiệu quả của các phương tiện truyền thông khác nhau. Chi phí của mỗi phản hồi là chỉ số tốt nhất.
+ Các quảng cáo tuyển dụng thành công: Một nhóm các chuyên gia sáng tạo đã có các đề xuất về một quảng cáo tuyển dụng thành công thì nên:
Thực hiện công việc cơ bản – xem xét và phân tích khán giả tiềm năng của nhà tuyển dụng và sự nhận thức của những nhân viên hiện có; Chuẩn bị bản
18
tóm tắt chu đáo cho trung gian quảng cáo, thể hiện rõ ràng những ý tưởng của người thuê lao động về những gì sẽ là vật liệu cung cấp cho tiến trình sáng tạo – nhận ra các quan điểm của giám đốc tuyển dụng và cái gì là đặc biệt mạnh nhất cho vị trí tuyển dụng; Có “ý tưởng tốt” đằng sau mẫu quảng cáo chứa đựng lời hứa hẹn về phúc lợi tiềm năng cho những người tìm kiếm việc làm – phải có một lời đề nghị về công việc độc đáo; Hãy nhớ rằng, các ứng viên tiềm năng tự đưa ra sự lựa chọn là mục tiêu quan trọng, vì thế quảng cáo cần trình bày thông tin một cách cẩn thận về công việc và các tiêu chí cần thiết để thực hiện công việc thành công; Đảm bảo thông tin cốt lõi về vị trí cần tuyển dụng, gồm – chỉ rõ bằng cấp, kinh nghiệm, kĩ năng và thái độ cần thiết, những người tìm kiếm công việc sẽ làm việc cùng ai, nơi họ sẽ làm việc và họ sẽ kiếm được bao nhiêu; Tạo ra một hình ảnh thực tế về công việc, nếu không thì kết quả sẽ có nhiều vấn đề khó giải quyết; Phát triển và truyền thông thương hiệu người tuyển dụng, truyền tải hình ảnh rõ ràng và tích cực của tổ chức để thu hút những người tìm việc; Xem xét một phương pháp trực tuyến (bảng công việc, website của công ty); Xem xét chi phí đáng kể của phương tiện quảng cáo; Lựa chọn trung gian quảng cáo phù hợp với văn hóa, mục tiêu và giá trị của tổ chức; Cẩn thận để có những hành động phù hợp với cơ hội công bằng và luật chống sự phân biệt (về giới tính, chủng tộc, tôn giáo, tình trạng hôn nhân, tật nguyền và tuổi tác); Theo dõi tính hiệu quả của quảng cáo để chứng minh rằng phương pháp nào là mang lại kết quả tốt nhất.
Tuyển dụng điện tử:
Tuyển dụng điện tử hay tuyển dụng trực tuyến sử dụng công cụ dựa trên web chẳng hạn như các trang internet công khai của công ty hoặc mạng nội bộ của công ty để tuyển dụng nhân viên. Tiến trình tuyển dụng trực tuyến bao gồm thu hút, sàng lọc và theo dõi các ứng viên nộp đơn xin việc, lựa chọn và đề nghị làm việc hoặc từ chối ứng viên... Cappelli (2001) đã ước tính rằng
19
chi phí của việc thuê tuyển một người trực tuyến chỉ bằng 1/12 của việc thuê cùng một người thông qua các phương pháp truyền thống.
- Những thuận lợi: Tuyển dụng trực tuyến không những tiết kiệm chi phí mà còn giúp đỡ cho tổ chức cung cấp nhiều thông tin hơn cho ứng viên và họ còn dễ dàng cập nhật. Có một phạm vi rộng hơn để trình bày ‘đề nghị tuyển dụng” dưới những hình thức làm tăng tính hấp dẫn của công ty như là một nơi thích hợp để làm việc; Những sự lựa chọn có giá trị đối với lựa chọn trực tuyến bao gồm việc tự đánh giá, sàng lọc trực tuyến và kiểm tra tâm lý trực tuyến. Những bài kiểm tra trực tuyến có thể được tiêu chuẩn hóa và chấm điểm dễ dàng.
- Cách sử dụng: Internet bây giờ là một phần cơ bản của tiến trình tuyển dụng điện tử. Tối thiểu nhất thì những nhà tuyển dụng đang tận dụng mạng internet và hệ thống email để truyền thông với các ứng viên và hỗ trợ cho những công tác thuê tuyển hiện tại của họ. Nhiều tổ chức còn sử dụng website của công ty.
- Cách tiếp cận điển hình: Cách tiếp cận điển hình là nhằm quảng cáo vị trí cần tuyển dụng trên trang web tuyển dụng trực tuyến. Điều này sẽ cung cấp các chi tiết về công việc và thông tin về công ty cùng với đơn xin việc trực tuyến. Người tìm việc gởi đơn xin việc đã hoàn thành thông qua mạng và phần mềm máy tính xét duyệt các đơn vị việc đã hoàn thành thông qua mạng và phần mềm máy tính xét duyệt các đơn xin việc nhằm có được sự phù hợp ban đầu với những yêu cầu của tổ chức. Chẳng hạn, người tuyển dụng đưa ra một vị trí công việc cần tuyển là giám đốc phát triển kinh doanh trong một hãng máy tính, người tuyển dụng đã chỉ rõ những năng lực dưới đây là cơ sở để so sánh với công việc hoặc người được tuyển dụng với các chi tiết mà ứng viên đưa ra cho mỗi lĩnh vực năng lực:
+ Tối thiểu 10 năm kinh nghiệm bán hàng và kinh doanh trong lĩnh vực máy tính; ngành truyền thông hoặc mạng.