CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đây là quá trình đánh giá, đo lường và ra quyết định lựa chọn ứng viên.
a. Sàng lọc
Đơn xin việc:
Mẫu đơn xin việc chỉ ra các thông tin về ứng viên theo một khuôn mẫu đã được tiêu chuẩn hóa. Chúng cung cấp một cơ sở có cấu trúc để đưa ra một danh sách sơ tuyển, sắp xếp cuộc hẹn phỏng vấn và dữ liệu về ứng viên.
- Đơn xin việc hiệu quả:
+ Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn là gì và các tiêu chuẩn này sẽ được đánh giá như thế nào qua mẫu đơn xin việc
+ Các câu hỏi cần rõ ràng, hợp lý và không phân biệt.
24
+ Hỏi về các chi tiết cá nhân ở mức độ tối thiểu vừa đủ.
+ Mở rộng nhóm người xin việc bằng việc cung cấp những lựa chọn khác nhau và hướng dẫn để hoàn thành
+ Phát triển một tiến trình sàng lọc nhất quán và hiệu quả.
+ Sử dụng nhóm những người sàng lọc từ một mức độ thông tin hiểu biết vấn đề để thể hiện sự đa dạng của các ứng viên.
+ Xem lại mức độ hiệu quả khi bạn đã kết thúc tiến trình và đến khi các ứng viên thành công nắm giữ vai trò của họ.
Bảng 1.2. Ví dụ về đơn xin việc ĐƠN XIN VIỆC
Họ: Tên:
Điện thoại liên lạc: E-mail cá nhân:
Vị trí nộp đơn:
Sự giáo dục:
Ngày tháng: Tên trường cấp hai, cao
đảng hoặc đại học Các môn học chính
Bằng cấp Từ ngày Đến ngày
Quá trình đào tạo đặc biệt
Những bằng cấp và kỹ năng khác (bao gồm ngôn ngữ, kỹ năng đánh máy, bằng lái xe…)
Kinh nghiệm việc làm (chi tiết về tất cả các vị trí được nắm giư từ khi hoàn thành sự giáo dục toàn thời gian, bắt đầu với vị trí hiện tại hoặc vị trí gần đây nhất Ngày tháng:
Từ ngày Đến ngày Tên người chủ, địa chỉ và đặc điểm kinh doanh bao gồm bất kỳ dịch vụ nào trong lực lượng vũ trang
Vị trí và tóm tắt nhiệm vụ chính
Mức lương khởi đầu và khi nghỉ việc
Nguyên nhân nghỉ việc Ý kiến thêm của bạn
Tôi xác nhận rằng mọi thông tin trên đều chính xác
Chữ ký người xin việc………Ngày………..
25
- Sàng lọc đơn xin việc:
Khi vị trí cần tuyển được quảng cáo và số lượng phản hồi hợp lý được thu thập, trình tự điển hình của các bước nhằm xử lý và sàng lọc các đơn xin việc như sau:
- Liệt kê các đơn xin việc trên bảng kiểm tra, trình bày tên, ngày tháng mà đơn xin việc được nhận và những hành động đưa ra (từ chối, giữ lại, phỏng vấn, rút gọn danh sách, đề nghị việc làm).
- Gửi thư thông báo cho mỗi ứng viên hồ sơ đã nhận được nếu không quyết định tức khắc là phỏng vấn hoặc từ chối.
- Có thể yêu cầu ứng viên hoàn thiện hoặc gởi lại mẫu đơn xin việc để bổ sung thêm thông tin hoặc CV bằng văn bản viết hoặc định dạng điện tử.
Điều này đảm bảo ràng mọi ứng viên đều được xem xét trên cùng một cơ sở - có thể rất khó khăn để đào xới trong đóng thư, thường được viết cẩu thả hoặc không được sắp xếp tốt. Tuy nhiên để tiết kiệm thời gian, phiền toái, chi phí và tình trạng khó chụi, tức tối, nhiều nhà tuyển dụng thích đưa ra quyết định dựa trên lá thư ban đầu cùng với CV, chúng khá rõ ràng khi người xin việc đáp ứng hoặc không đáp ứng các tiêu chuẩn hơn là việc yêu cầu một lá đơn xin việc khác.
- So sánh các đơn xin việc với các tiêu chuẩn chủ yếu trong bảng tiêu chuẩn công việc và ngay từ đầu phân chúng thành 3 loại: có khả năng, ngưỡng đáp ứng và không đáp ứng.
- Nghiên cứu cẩn thận những đơn có khả năng nhằm đưa ra một danh sách sơ tuyển cho việc phỏng vấn. Sự xem xét này có thể được thực hiện bởi chuyên gia nhân sự hoặc tuyển dụng và tốt nhất là giám đốc.
- Lên kế hoạch chương trình phỏng vấn. Thời gian bạn dành cho phỏng vấn sẽ khác nhau tùy theo mức độ phức tạp của công việc. Đối với công việc thường theo thông lệ, 30 phút hoặc mức như thế là phù hợp. Đối với các công
26
việc ở cấp cao hơn, 60 phút hoặc hơn là cần thiết. Tốt nhất là không nên lên kế hoạch cho quá nhiều phỏng vấn trong một ngày – nếu bạn cố gắng thực hiện nhiều hơn 5 hoặc 6 cuộc phỏng vấn đòi hỏi ở cấp cao bạn sẽ nhanh chóng mất hết năng lượng và người phỏng vấn cũng như công ty của bạn cũng sẽ làm việc không chính xác. Nên dành khoảng 15 phút giữa các lần phỏng vấn để viết ghi chú và chuẩn bị cho lần tiếp theo.
- Mời ứng viên đến phỏng vấn, sử dụng một lá thư chuẩn trong đó có số lượng lớn vấn đề liên quan. Tại bước này, ứng viên sẽ được yêu cầu hoàn thành mẫu đơn xin việc, nếu họ chưa hoàn thành. Cần gởi cho ứng viên một vài thông tin về tổ chức và công việc để không phải tốn quá nhiều thời gian thảo luận thông tin đó tại buổi phỏng vấn.
- Xem xét lại những ứng viên có khả năng và ngưỡng đáp ứng, quyết định liệu có nên giữ họ lại làm dự trữ hay không. Gởi cho những người được giữ lại làm dự trữ một lá thư “chờ” và gởi cho những người khác lá thư từ chối.
Tiến trình được mô tả ở trên nên được kiểm soát bởi hệ thống theo dõi đơn xin việc như là một phần của tiến trình kiểm soát tuyển dụng được máy tính hóa.
Dữ liệu về tiểu sử
Sử dụng dữ liệu tiểu sử là phương pháp sàng lọc đơn xin việc rất tốt.
Những mẫu dữ liệu tiểu sử là tiêu chuẩn có cơ sở (bởi chúng liên quan tiêu chuẩn đã được chính thức hóa như bằng cấp và kinh nghiệm, điều này giúp nhận diện các cá nhân dường như là thích hợp), chúng là các kết quả khách quan đã được đo lường từ những thành tựu trong quá khứ, để dự đoán hành vi tương lai.
Những tiêu đề của dữ liệu tiểu sử gồm các thông tin về nhân khẩu (giới tính, tuổi tác, gia cảnh), sự giáo dục và bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm
27
làm việc trước kia, vị trí đảm trách bên ngoài công việc, sở thích và động cơ nghề nghiệp.
Tiêu chuẩn của dữ liệu tiểu sử và các ứng viên dự đoán được chọn lựa bằng cách phân tích công việc và chức năng, những phân tích này sẽ liệt kê một danh sách các năng lực. Giá trị của những tiêu đề dữ liệu được xem là yếu tố dự báo và việc lập trọng số cho chúng được thực hiện bằng việc phân tích dữ liệu tiểu sử của những nhân viên hiện có của công ty, những nhân viên này được nhóm vào trong những người đạt thành tích cao hoặc thấp. Các trọng số được ấn định cho các tiêu đề dữ liệu dựa trên năng lực nhận thức đúng đắn của câu trả lời.
CV điện tử: CV điện tử hỗ trợ cho việc tuyển dụng trên mạng internet. Máy tính có thể đọc CV bằng các phương tiện sắp xếp cao, rà soát tốc độ cao sử dụng phần mềm chấp nhận các đặc điểm lựa chọn (OCR – optical character reconigtion). CV được rà soát và chuyển sang định dạng văn bản cơ sở.
Sự thông minh nhân tạo của hệ thống đọc văn bản đã được định dạng và tách những dữ liệu chủ yếu chẳng hạn như thông tin cá nhân, kỹ năng, học lực, bằng cấp, công việc và công ty đã làm trước đây và các ngày tháng liên quan. Tiêu chuẩn tìm kiếm liệt kê những yêu cầu bắt buộc và ưu tiên chẳng hạn như bằng cấp, công ty mà ứng viên đã làm việc và công việc đã nắm giữ.
Hệ thống thực hiện việc phân tích CV dựa trên các tiêu chuẩn này, liệt kê ứng viên thõa mãn mọi yêu cầu bắt buộc và xếp hạng họ theo số lượng những yêu cầu mà họ đáp ứng. Sau đó, người tuyển dụng có thể sử dụng bảng xếp hạng sơ tuyển này để thắt chặt tiêu chuẩn tìm kiếm nhằm đưa ra danh sách ngắn hơn.
b. Các phương pháp lựa chọn
Cách phương pháp lựa chọn chính bao gồm bài kiểm tra, phỏng vấn và trung tâm đánh giá.
28
Phương pháp kiểm tra:
- Kiểm tra tâm lý: Những bài kiểm tra tâm lý là những dụng cụ đo lường, đó là lý do chúng thường được đề cập đến như những bài kiểm tra thuộc khoa đo nghiệm tinh thần. Thật vậy, tâm lý có nghĩa là “sự đo nghiệm tinh thần”. Mục đích của một bài kiểm tra tâm lý là để cung cấp một phương tiện khách quan cho việc đo lường các khả năng hay đặc điểm cá nhân. Sử dụng bài kiểm tâm lý giúp những người lựa chọn gia tăng sự hiểu biết hiều hơn về các cá nhân để họ có thể dự đoán được mức độ các ứng viên thành công trong một công việc.
- Bài kiểm tra sự thông minh: Những bài kiểm tra thông minh đo lường sự thông minh nói chung. “Thông minh là năng lực của việc tư duy và lý luận trừu tượng”. Khó khăn với các bài kiểm tra sự thông minh là chúng được dựa trên một lý thuyết của những gì cấu thành nên sự thông minh và sau đó phải dẫn dắt hàng loạt các công cụ bằng lời và không bằng lời để đo lường các nhân tố hay các thành phần khác nhau của sự thông minh. Mà sự thông minh là một khái niệm khá phức tạp và đủ loại lý thuyết về sự thông minh và những biến tấu logic trong các công cụ kiểm tra nên việc tạo ra một lựa chọn của một bài kiểm tra thông minh là một khó khăn.
- Bài kiểm tra tính cách: Những bài kiểm tra tính cách cố gắng để đánh giá tính cách của ứng viên để đưa ra những dự đoán về hành vi tương tự của họ trong một vai trò. Có nhiều lý thuyết về tính cách và vì vậy có nhiều loại kiểm tra tính cách khác nhau. Những loại này bao gồm những bảng câu hỏi tự vấn và những bản câu hỏi khác đo lường các sở thích, các giá trị và hành vi công việc.
- Bài kiểm tra khả năng: Những bài kiểm tra khả năng đo lường những đặc điểm liên quan đến công việc như khả năng thuyết trình, lời nói, nhận thức hay những khả năng về máy móc.
29
- Bài kiểm tra năng lực: là những bài kiểm tra cụ thể về công việc được thiết kế để dự đoán tiềm năng của một cá nhân phải thực hiện những nhiệm vụ trong công việc. Chúng có thể bao gồm các lĩnh vực năng lực về văn bản, tính toán, máy móc và sự khéo léo.
- Bài kiểm tra kiến thức: đo lường những khả năng và những kỷ năng thường đã được đào tạo hoặc qua trải nghiệm. Bài kiểm tra đánh máy là một ví dụ cụ thể nhất. Dễ dàng để xác định trong một phút đánh được bao nhiêu từ và so sánh với tiêu chuẩn cần thiết trong công việc.
Phương pháp phỏng vấn:
- Mục đích của phỏng vấn: là nhằm có được và đánh giá thông tin về ứng viên để có cơ sở đưa ra dự đoán có giá trị về thành tích tương lai của họ trong công việc và dùng để so sánh với những dự đoán các ứng viên khác.
- Bản chất của phỏng vấn: Phỏng vấn có thể được mô tả như là một cuộc hội thoại có mục đích. Đây là cuộc hội thoại bởi ứng viên sẽ được kích thích để nói một cách thoải mái với người phỏng vấn về bản thân họ, kinh nghiệm và nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên cuộc hội thoại cần lên kế hoạch, điều khiển và kiểm soát để được mục đích của phỏng vấn là nhằm đưa ra dự báo chính xác về sự thực hiện trong tương lai của ứng viên.
- Độ tin cậy của phỏng vấn: Trong bối cảnh độ tin cậy là sự nhất trí, hoặc đồng ý giữa hai phỏng vấn viên về đánh giá của họ đối với cùng một ứng viên. Điều này gọi là độ tin cậy giữa những người phỏng vấn.
- Hiệu lực của phỏng vấn: Phỏng vấn cũng có khuynh hướng nắm bắt được một số các khía cạnh khác nhau của ứng viên hơn là trắc nghiệm nhận thức. Phỏng vấn được thực hiện chính xác và thích đáng có thể giúp cho việc dự báo thành tích công việc. Vẫn còn nhiều phỏng vấn không hiệu quả.
Thường là do các phỏng vấn viên phạm các lỗi phán đoán về giác quan và làm tác động đến hiệu lực đánh giá của họ:
30
+ Lỗi tương tự: Các phỏng vấn viên thường nhanh chóng có thiện cảm và ưu ái những ứng viên giống họ (về sở thích, sự quan tâm và nền tảng cá nhân).
+ Lỗi tương phản: Khi một vài ứng viên được phỏng vấn kế tiếp, người đánh giá có xu hướng so sánh mỗi ứng viên với các ứng viên trước đó hơn là so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối.
+ Quá nhấn mạnh vào thông tin bất lợi: Phỏng vấn viên có khuynh hướng nhìn nhận công việc của họ như là người tìm kiếm các thông tin tiêu cực hoặc các thông tin không đủ thuyết phục về các ứng viên.
+ Thành kiến về giới tính, chủng tộc và diện mạo: Phỏng vấn viên có thể tỏ ra tin cậy nhiều hoặc ít hơn về ứng viên trên cơ sở chủng tộc, giới tính, độ tuổi hay thành kiến về diện mạo của họ.
+ Lỗi ấn tượng đầu tiên: Một vài phỏng vấn viên có xu hướng hình thành ấn tượng ban đầu về ứng viên một cách nhanh chóng dựa trên việc xem xét hồ sơ xin việc hoặc thời gian đầu của ứng viên.
+ Lỗi vầng hào quang: Lỗi vầng hào quang xảy ra khi phỏng vấn viên bị ấn tượng bởi một đặc điểm nào đó của ứng viên và ảnh hưởng đến việc đánh giá của họ về các đặc điểm khác của ứng viên.
+ Các nhân tố không lời: Phỏng vấn viên có thể bị tác động bởi các nhân tố không lời trong phỏng vấn. Các ứng viên ăn mặc quần áo thích hợp, giao tiếp bằng ánh mắt, mỉm cười, thể hiện sự hăng hái, nói lưu loát và điều chỉnh giọng nhằm tạo ấn tượng tốt đối với phỏng vấn viên.
+ Lỗi nghe và nhớ: Phỏng vấn viên có thể không nghe hết những điều ứng viên nói bởi vì không lắng nghe hoặc bị tác động bởi những câu hỏi tiếp theo.
- Phân loại phỏng vấn theo hình thức:
+ Phỏng vấn cá nhân: là hình thức chọn lựa quen thuộc nhất, nó liên
31
quan đến cuộc gặp gỡ mặt đối mặt và cung cấp cơ hội tốt nhất để thiết lập mối quan hệ gần gũi – mối quan hệ tốt – giữa người phỏng vấn và ứng viên. Nếu chỉ có một người phỏng vấn thì mức độ thiên vị hoặc thiển cận có thể xảy ra sẽ nhiều hơn và chính vì thế cần sử dụng hai người phỏng vấn hoặc ban phỏng vấn.
+ Ban phỏng vấn: Hai người hoặc nhiều hơn được tập hợp lại cùng nhau để phỏng vấn một ứng viên có thể được mô tả như là ban phỏng vấn.
Tình huống điển hình nhất là khi giám đốc nhân sự và các nhà quản trị trực tuyến xem xét ứng viên cùng một lúc. Điều này có lợi ích là khiến cho thông tin được chia sẻ và làm giảm sự chồng chéo. Những người phỏng vấn có thể thảo luận những ấn tượng của họ về hành vi của ứng viên tại buổi phỏng vấn và điều chỉnh hoặc bàn luận sau về bất cứ những đánh giá thiển cận nào.
+ Hội đồng tuyển dụng: là hình thức chính thức hơn và thường là nhiều người tham gia phỏng vấn hơn. Triệu tập một số người trong tổ chức để thành lập Hội đồng tuyển chọn, vì có nhiều bộ phận liên quan đến quyết định tuyển chọn. Lợi ích chính là chúng có thể khiến cho nhiều người khác nhau xem xét người xin việc và so sánh các lưu ý về vị trí trong danh sách. Những bất lợi của nó chính là các câu hỏi có khuynh hướng ngoài kế hoạch và được đưa ra ngẫu nhiên, các định kiến của một thành viên có quyền lực của hội đồng có thể lấn át những đánh giá của các thành viên khác, và những ứng viên không có đủ khả năng được nhìn nhận có tài năng bởi vì những thành viên có quyền lực đó và hiếm khi cho phép mở rộng bàn bạc. Hội đồng tuyển dụng thường để ý đến ứng viên tự tin, và nói năng lưu loát, tuy nhiên khi làm như thế họ có thể bỏ qua những điểm yếu đáng quan tâm của các ứng viên khi bị gây ấn tượng ở vẻ bề nổi. Họ cũng có thể đánh giá thấp chất lượng về điều mà ứng viên đã thực hiện ít hiệu quả trước hội đồng do mất bình tĩnh, mặc dù những ứng viên này có năng lực đầy đủ trong các tình huống ít trang trọng hoặc ít áp lực trước hội đồng mà họ đối mặt trong công việc.