CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.1. Hoạch định thành tích
Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt đƣợc mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ƣu tiên – những khía cạnh then chốt của công việc cần phải đƣợc chú trọng. Mục đích để đảm bảo rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng đƣợc áp dụng trong công việc hàng ngày, đƣợc thấu hiểu. Chúng là nền tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động.
Sự đồng thuận cũng có thể đạt đƣợc tại giai đoạn này về cách thức thành tích sẽ đo lường và bằng chứng mà nó được dùng để thiết lập các mức độ năng lực. Điều quan trọng là những đo lường và yêu cầu về bằng chứng sẽ được nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ đƣợc sử dụng bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thành tựu.
Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm nhƣ thế nào.
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích
Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phương pháp thiết lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà người thực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành động này.
Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát triển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những kỳ vọng dưới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò trong giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạt động hiệu quả. Mô tả vai trò cung cấp nền tảng cho việc đồng thuận các mục tiêu và các phương pháp đo lường thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạt được.
Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ kế hoạch cải thiện hoạt
động và kế hoạch phát triển cá nhân. Nó mô tả điều mà các cá nhân đƣợc kỳ vọng làm, cũng nhƣ chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận từ nhà quản trị.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của vai trò và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn đến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai. Những vấn đề cần thảo luận gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt đƣợc;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong công việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ƣu tiên cao nhất và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi.
Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu ý các nội dung sau:
* Xác định yêu cầu vai trò
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, đƣợc xác định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ vọng, điều mà người đảm nhận các vai trò cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chuyên môn), và họ đƣợc kỳ vọng nhƣ thế nào để hành xử trong các điều kiện của năng lực hành vi và ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức. Mô tả vai trò cần đƣợc cập nhật trong các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức đƣợc thiết lập.
* Các mục tiêu
Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần đƣợc hoàn thành. Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì người đảm nhận vai trò phải đạt đƣợc, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tích
trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm tham khảo cho những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu
+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có các mục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó đƣợc trình bày nhƣ là những phạm vi kết quả then chốt trong mô tả vai trò.
+ Mục đích: xác định các kết quả định lượng đạt được như đo lường các các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch vụ và giảm chi phí.
+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể đƣợc thiết lập cho việc hoàn thành các nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt đƣợc kết quả nhắn hạn.
+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thường được thiết lập một cách chung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhƣng chúng cũng đƣợc xác định riêng lẻ dưới theo nhóm công việc.
* Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu
Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho các mục tiêu
- S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu đƣợc và thách thức.
- M (Measurable): số lƣợng, chất lƣợng, thời gian, tiền bạc.
- A (Achievable): thách thức nhƣng trong giới hạn năng lực và cá nhân tận tụy.
- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc đƣợc hoàn thành trong phạm vi thời gian đã đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá * Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
Tiêu chuẩn đánh giá là thước đo được sử dụng để đánh giá nhân viên đã thực hiện các kết quả tốt nhƣ thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá.
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung về mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá chung:
+ Số lƣợng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lƣợng.
+ Chất lƣợng: tốt nhƣ thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.
+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải làm việc.
+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải đƣợc hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả đƣợc theo dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lƣợng, chất lƣợng, chi phí, tính kịp thời đã đƣợc đáp ứng không. Có hai loại tiêu chuẩn đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác định các con số đƣợc theo dõi.
+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả. Chúng xác định ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá.
Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số. Tiêu chuẩn đánh giá tốt là những điều này có thể được xác nhận bởi người khác và có thể quan sát đƣợc. Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôn dùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp ứng đƣợc kỳ vọng.
Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mƣợn từ một nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Bất cứ nơi nào có
thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mục tiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tưởng trong lý thuyết về tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu
Đo lường là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích. Nó là cơ sở cho việc cung cấp đƣa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thực hiện tốt để đem lại thành công cao hơn, việc nào chƣa thực hiện tốt để có hành động hiệu chỉnh có thể đƣợc đƣa ra.
Đo lường là hoạt động tương đối dễ với những việc có mục tiêu định lượng, ví dụ như doanh số, sản lượng. Nó sẽ khó hơn trong trường hợp mục tiêu định tính, chẳng hạn nhƣ: lao động tri thức, khoa học.
Trong tất cả các công việc có các thành phần khó có thể đo lường một cách định lƣợng theo số lƣợng. Nhƣng tất cả các công việc đem đến kết quả ngay cả khi nó nó không định lượng được. Vì vậy, cần đo lường thành tích dựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt đƣợc trong sự so sánh với kết quả kỳ vọng, và kết quả này có thể được diễn giải ở phương diện định tính nhƣ tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt đƣợc.
* Xác định trọng số cho các kết quả
Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ƣu tiên và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể đƣợc sử dụng ở ba chọn lựa: số, chủng loại và tỷ lệ.
+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ƣu tiên, nhƣng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan trọng nhƣ nhau;
+ Sử dụng theo chủng loại nhƣ: loại cao – trung - thấp cho phép thể hiện mối quan hệ nhƣng không phản ánh giới hạn của các mức độ;
+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan hệ và đặt ra giới hạn cho người quản lý và nhân viên.
- Cách thức gắn trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100%
cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả. Sau khi kết thúc việc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của bạn về tầm quan trọng tương đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu hỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầm quan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan trọng nhƣ nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là 100% không?
c. Hoạch định phát triển cá nhân
Hoạch định phát triển cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động học tập mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị và tổ chức của họ. Đó có thể coi là đào tạo chính thức, nhƣng quan trọng hơn, nó sẽ gắn kết với một sự khuynh hướng của các hoạt động học tập và phát triển rộng hơn nhƣ là học tập tự quản, huấn luyện, tƣ vấn, công việc dự án, mở rộng và làm phong phú công việc. Nếu đánh giá đa nguồn (phản hồi 360 độ) đƣợc thực hiện trong tổ chức thì điều này sẽ đƣợc để thảo luận cho nhu cầu phát triển.
Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã đƣợc đồng thuận để cải thiện công việc và phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực. Kế hoạch phát triển thường tập trung vào việc phát triển công việc hiện tại – để cải thiện khả năng thực hiện tốt, và quan trọng hơn nó làm cho các cá nhân có khả năng chịu trách nhiệm rộng hơn, mở rộng khả năng của họ để đảm nhiệm vai trò rộng hơn. Vì vậy, kế hoạch này đóng góp vào việc đạt đƣợc chính sách phát triển liên tục, mà nó được dự đoán trên niềm tin rằng mọi người có khả năng học hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn công việc của họ. Kế hoạch này cũng sẽ góp phần
thúc đẩy tiềm năng mỗi cá nhân để thực hiện công việc với mức độ cao hơn.