CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.4. Xem xét thành tích
Xem xét thành tích là giai đoạn cuối cùng của tiến trình quản trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc nhân viên và nhà quản trị thảo luận về tài liệu đánh giá thành tích mà nhà quản trị tạo ra. Trong giai đoạn này, nhà quản trị và nhân viên gặp gỡ chính thức để đối thoại trực tiếp về thành tích đã đạt đƣợc, phân loại chính thức, đây cũng là giai đoạn cả nhà quản trị và nhân viên
đưa ra kế hoạch cho tương lai.
Tiến trình quản trị thành tích cả khi kết thúc và bắt đầu lại với cuộc họp xem xét thành tích. Đầu cuộc họp, thành tích năm qua của các cá nhân đƣợc xem xét và thành công của kế hoạch phát triển đƣợc đánh giá. Cuối cuộc họp, người đánh giá và cá nhân dành thời gian để tạo ra kế hoạch cho mục tiêu và sự phát triển trong năm tới.
Cho dù quản trị thành tích là một tiến trình liên tục, nó cũng cần có một đánh giá một hoặc hai lần trong một năm. Điều này cung cấp một điểm trọng tâm cho việc xem xét thành tích cơ bản và các vấn đề phát triển. Cuộc họp xem xét thành tích là công cụ mà thông qua nó năm yếu tố quản trị thành tích cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại có thể đƣa ra để sử dụng tốt.
Việc xem xét dựa trên thực tiễn của thành tích nhân viên. Nó phải cụ thể, không trừu tƣợng và cho phép nhà quản trị và nhân viên cùng nhìn một cách tích cực về cách thức thành tích có thể trở nên tốt hơn trong tương lai và làm cách nào những vấn đề trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn thành tích và đạt đƣợc mục tiêu có thể đƣợc giải quyết. Nhân viên nên đƣợc khuyến khích để đánh giá thành tích của họ và trở thành nhân tố tích cực cho sự thay đổi việc cải thiện kết quả của họ, Nhà quản trị nên đƣợc khuyến khích để chấp nhận vai trò hỗ trợ thích hợp: huấn luyện, cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn.
a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích
Các tiêu chí xem xét thành tích nên đƣợc cân bằng giữa:
- Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu;
- Mức độ kiến thức và kỹ năng đƣợc sở hữu và áp dụng;
- Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích;
- Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức;
- Hiệu quả hằng ngày.
Các tiêu chí không nên giới hạn vào một số mục tiêu định lƣợng nhƣ thường thấy trong các chương trình đánh giá truyền thống. Trong nhiều trường hợp, cân nhắc quan trọng nhất sẽ là tính hiệu quả hàng ngày của người đảm nhiệm công việc trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn thành tích liên tục liên quan đến nhiệm vụ then chốt của họ. Không thể chỉ có khả năng đồng thuận các mục tiêu định lƣợng mới có ý nghĩa cho một số công việc hàng năm. Sự chú ý cần được hướng đến hành vi mà nó đem lại kết quả cũng như chính kết quả vậy.
b. Các hướng dẫn một cuộc họp xem xét thành tích
Có 12 nguyên tắc vàng cho việc thực hiện cuộc hợp xem xét thành tích, - Nên chuẩn bị: Nhà quản trị nên chuẩn bị dựa trên danh sách các mục tiêu đã đồng thuận và các lưu ý của họ về thành tích trong suốt một năm. Họ cũng nên hiểu về các nguyên nhân của sự thành công hoặc thất bại và quyết định nên khen ngợi ở đâu, vấn đề thành tích gì được đề cập và các bước gì đƣợc thực hiện để giải quyết chúng. Nên suy nghĩ về bất cứ sự thay đổi nào diễn ra hoặc suy ngẫm về vai trò cá nhân để tìm ra những mục tiêu công việc và con người trong giai đoạn tiếp theo. Các cá nhân cũng nên chuẩn bị nhằm nhận diện các thành tựu và vấn đề, chuẩn bị sẵn sàng để đánh giá thành tích của họ trong cuộc họp. Họ cũng nên lưu ý bất cứ điểm nào họ muốn gia tăng công việc và viễn cảnh của họ.
- Làm việc với một cấu trúc rõ ràng: Cuộc họp nên đƣợc hoạch định để xem xét những điểm trọng tâm đã đƣợc nhận diện trong quá trình chuẩn bị.
Nên có đủ thời gian cho một buổi thảo luận đầy đủ, một cuộc họp vội vàng sẽ không hiệu quả. Một hoặc hai giờ thường là cần thiết để đạt được giá trị lớn nhất từ buổi đánh giá.
- Tạo ra bầu không khí tốt: Cuộc họp thành công phụ thuộc vào việc tạo nên một môi trường thân mật, trong đó sự trao đổi thẳn thắn, trọn vẹn
nhƣng thân thiện về các quan điểm đƣa ra. Tốt nhất là nên bắt đầu với một cuộc thảo luận chung thẳng thắn trước khi đi vào bất cứ chi tiết nào.
- Đƣa ra phản hồi tốt: Các cá nhân cần biết họ tiến bộ nhƣ thế nào.
Phản hồi nên dựa trên bằng chứng thực tế. Bằng chứng liên quan đến các kết quả, sự kiện, các việc rắc rối nghiêm trọng và các hành vi quan trọng tác động đến thành tích theo những cách thức có thể. Phản hồi nên đƣợc trình bày theo cách thức mà có thể tạo điều kiện cho các cá nhân nhận diện và chấp nhận bản chất thực tế của nó – nên là một sự miêu tả của điều gì đã xảy ra chứ không phải là một phán xét đúng sai. Phản hồi tích cực nên đƣa ra những điều mà cá nhân làm tốt cùng với các lĩnh vực nên cải thiện. Nhân viên thường cố gắng cải thiện hoạt động của họ và phát triển các kỹ năng nếu họ cảm thấy đƣợc trao quyền trong quá trình này.
- Sử dụng thời gian một các hiệu quả: Những người đánh giá nên kiểm tra sự thấu hiểu đạt đƣợc thông tin và tìm kiếm các đề xuất và hỗ trợ. Thời gian nên có để cho phép cá nhân diễn giải quan điểm của mình một cách trọn vẹn và đáp ứng với bất cứ bình luận nào của nhà quản trị. Cuộc họp nên diễn ra dưới hình thức một cuộc đối thoại giữa các bên tham gia đều quan tâm đến thành tích và để hết tâm trí vào thành tích, những người cùng đang tìm kiếm một kết luận tích cực.
- Sử dụng lời khen ngợi: Nếu có thể, các nhà quản trị có thể bắt đầu khen ngợi một vài thành tựu đặc biệt, nhƣng phải chân thành và xứng đáng.
Sự khen ngợi giúp nhân viên thư giãn - mọi người đều cần sự khuyến khích và đánh giá cao.
- Để cho các cá nhân làm đƣợc phần lớn điều họ nói: Điều này tạo điều kiện cho họ thể hiện hết mình và giúp họ cảm thấy họ đang đƣợc lắng nghe.
Sử dụng các câu hỏi kết thúc mở (chẳng hạn các câu hỏi mời cá nhân nghĩ về điều trả lời hơn là chỉ định một câu hỏi trả lời mong đợi). Điều này giúp
khuyến khích nhân viên mở rộng tƣ duy của mình.
- Khuyến khích việc tự đánh giá: Điều này là để xem quan điểm của các cá nhân về các vấn đề và đem đến một cơ sở cho việc thảo luận - nhiều người đánh giá thấp chính họ. Hỏi họ những câu hỏi nhƣ:
+ Bạn cảm thấy bạn làm việc tốt nhƣ thế nào?
+ Bạn cảm thấy điểm mạnh của bạn là gì?
+ Bạn thích điều gì nhất và ít thích nhất từ công việc của bạn?
+ Tại sao bạn nghĩ dự án đó thực hiện tốt?
+ Tại sao bạn nghĩ bạn không đạt đƣợc mục tiêu đó?
- Thảo luận thành tích nhân viên không phải tính cách: Các thảo luận về thành tích nhân viên nên dựa trên bằng chứng thực tế, không phải là sự chủ quan. Luôn dựa trên các sự kiện hoặc hành vi thực tế và các kết quả so với các đo lường thành tích được đồng thuận. Các cá nhân nên được giải thích tại sao điều gì đã hoặc đã không xảy ra.
- Khuyến khích phân tích thành tích: Đừng chỉ khen ngợi hoặc đổ lỗi.
Phân tích chung và khách quan tại sao điều gì diễn ra tốt hoặc xấu và điều gì có thể thực hiện để duy trì một tiêu chuẩn cao hay tránh các vấn đề trong tương lai.
- Đừng đƣa ra những chỉ trích không đƣợc mong đợi: Thảo luận chỉ liên quan đến các sự kiện hay hành vi được lưu ý tại thời điểm nó diễn ra. Phản hồi về thành tích nên đƣợc đƣa ra ngay lập tức. Không nên chờ đến khi hết năm.
Mục đích của đánh giá chính thức là để phản ánh một cách ngắn gọn các kinh nghiệm trong suốt thời kỳ đánh giá và trên cơ sở để nhìn về phía trước.
- Đồng thuận các mục tiêu đo lường được và một kế hoạch hành động:
Mục đích nên là một kết thúc cuộc họp đánh giá ở một lưu ý tích cực.
Những nguyên tắc vàng này có thể nghe dễ dàng và đầy đủ nhƣng chúng chỉ có tác dụng trong một văn hoá hỗ trợ loại phương pháp này. Vì tầm
quan trọng của việc có đƣợc và duy trì sự hỗ trợ của ban quản trị cấp cao và nhu cầu chăm sóc đặc biệt trong việc phát triển và giới thiệu hệ thống và trong việc huấn luyện các giám đốc và nhân viên của họ.
c. Các loại thang xếp hạng thành tích
Các thang xếp hạng có thể đƣợc định nghĩa theo vần a, b, c… hoặc số 1, 2, 3…Các thang điểm số học hoặc chữ cái có thể đƣợc mô tả nhƣ một tính từ, chẳng hạn a = xuất sắc, b = tốt, c = đƣợc và d = chƣa đƣợc. Một cách khác, các cấp độ thang có thể đƣợc chỉ ra nhƣ sau:
- Thành tích xuất sắc: vƣợt trên kỳ vọng;
- Thành tích tốt: đáp ứng các mục tiêu;
- Thành tích trung bình: không đáp ứng tất cả các mục tiêu;
- Thành tích không thể chấp nhận: không đáp ứng các mục tiêu, thiếu cải thiện thành tích, thiếu năng lực.
d. Trách nhiệm của nhà quản trị trong giai đoạn xem xét thành tích Nhà quản trị có 7 trách nhiệm chính:
- Xem xét chương trình và khung thời gian cho cuộc họp: Những cuộc họp đánh giá thành tích luôn có một số các yếu tố khó khăn. Bất chấp tiến trình đƣợc tích hợp vào tổ chức tốt nhƣ thế nào và cá nhân thực hiện tốt nhƣ thế nào. Một cách dễ dàng để đặt người khác vào sự thoải mái và kết thúc buổi họp đến một sự khởi đầu suông sẻ là bao trùm những chi tiết hậu cần trước tiên.
- Xem xét và thảo luận bản đánh giá thành tích bạn đã viết và danh sách các thành tựu cá nhân: Đây là trái tim của cuộc họp. Nhà quản trị và cá nhận xem xét bản đánh giá thành tích nhà quản trị đã viết (và bản tự đánh giá nếu cá nhân hoàn thành nó).
- Lắng nghe và phản hồi thích hợp với nhận thức và phản hồi của cá nhân: Cuộc trao đổi cần phải đến từ hai phía, không chỉ là một phía. Nhà quản
trị cần giải mình đi đến những phán quyết và đánh giá nhƣ thế nào để viết bản đánh giá và sau đó lắng nghe phản ứng và bình luận của nhân viên. Mục đích là cả hai bên kết thúc cuộc họp với sự thấu hiểu chung về thành tích cá nhân.
Điều đó chỉ có thể xảy ra nếu nhà quản trị lắng nghe một cách thành thật những phản ứng của cá nhân.
- Thảo luận đánh giá của bạn về thành tích cá nhân đối với mục tiêu trên tổng thể cả quá trình: Có ba nội dung chính mà cuộc thảo luận tập trung vào: Đầu tiên và quan trọng nhất là những điểm mạnh mà cá nhân thể hiện trong suốt quá trình một năm; tập trung thứ hai là lĩnh vực nơi thành tích cần phải đƣợc cải thiện; cuối cùng là đánh giá những lĩnh vực mà cá nhân nên tập trung vào để phát triển và thăng tiến trong tương lai.
- Đảm bảo sự thấu hiểu đầy đủ về thông điệp cốt lõi: Nhà quản trị cần viết bản đánh giá thành tích bằng việc xác định thông điệp cốt lõi mà họ muốn truyền đạt suốt cuộc thảo luận về thành tích. Trong suốt quá trình xem xét thành tích, nhà quản trị cần chắc chắn rằng cá nhân thấu hiểu những thông điệp cốt lõi mà nhà quản trị gửi đến.
- Tổng kết thảo luận xem xét đánh giá bằng việc sắp xếp cuộc họp hoạch định thành tích để lập kế hoạch thành tích của năm đến: Mục đích chính của giai đoạn xem xét thành tích là thảo luận thành tích cá nhân qua giai đoạn đánh giá. Một khi nhà quản trị và cá nhân có cuộc thảo luận đầy đủ, thật là thích hợp để đặt ra thời gian để ngối lại với nhau để nói về kỳ vọng, mục tiêu và kế hoạch phát triển thành tích cho 12 tháng tới.
- Xử lý các yêu cầu quản trị: Hầu hết các thủ tục đánh giá thành tích yêu cầu cá nhân ký vào bản sao biểu mẫu. Hầu hết cho phép cá nhân viết các bình luận về phản ứng của họ về việc xem xét. Một vài thủ tục đánh giá cung cấp một tiến trình kháng án. Và có thể có những vấn đề quản trị khác. Một cách thoải mái để thỏa mãn buổi thảo luận là sửa lại các yêu cầu quản trị để
chắc chắn rằng tất cả đã đƣợc trao đổi.
e. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn xem xét thành tích Cũng nhƣ nhà quản trị có những trách nhiệm, nhân viên cũng phải những điều tương ứng. Họ có sáu trách nhiệm chính:
- Thảo luận danh sách thành tựu mà bạn (nhân viên) viết: Nhà quản trị khôn ngoan yêu cầu mỗi cấp dưới của mình tạo nên danh sách các công việc đã hoàn thành để bắt đầu giai đoạn đánh giá thành tích. Danh sách này đƣợc dự định cung cấp cho nhà quản trị với các ghi chép về những công việc đã hoàn thành và các thành tựu mà nhân viên đó cảm thấy là điều quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá. Trong cuộc họp, nhân viên nên xem xét lại danh sách các công việc đã hoàn thành mà anh ta đã chuẩn bị để đảm bảo rằng người đánh giá có sự liên kết thích hợp những thành tựu của anh ta trong quá trình đánh giá.
- Thảo luận những gì nhân viên đã đạt đƣợc đối với kế hoạch phát triển của mình: Cá nhân có trách nhiệm tạo ra và thực hiện kế hoạch phát triển.
Cuộc thảo luận xem xét thành tích là thời gian lý tưởng để nói về cái gì đã đạt đƣợc và trọng tâm nỗ lực phát triển vào đâu trong năm đến.
- So sánh đánh giá của bạn về thành tích của mình với đánh giá của người đánh giá: Hầu hết thời gian nhân viên và nhà quản trị cần thiết đi đến kết luận chung về chất lƣợng thành tích nhân viên – thậm chí khi thành tích không thật sự tốt. Nhƣng thật quan trọng khi hai bên nói chuyện về tất cả các lĩnh vực của bản đánh giá, thậm chí những lĩnh vực mà cả hai bên người đánh giá và cá nhân cùng đồng thuận là thành tích tuyệt vời. Và trong những trường hợp, có sự khác biệt đáng kể giữa đánh giá của nhà quản trị về chất lƣợng công việc và cảm giác của nhân viên về mức độ công việc của họ, điều đó đƣợc bình phẩm rằng có một sự thấu hiểu chung.
- Làm rõ những đánh giá và những ví dụ không rõ ràng: Nhân viên
thường cảm thấy như là họ đơn giản là tiếp thu âm thầm thảo luận của nhà quản trị về thành tích của mình. Đó là một sai lầm. Cho dù nhà quản trị sẽ ra quyết định cuối cùng về xếp hạng thành tích, rất thích hợp cho nhân viên để chờ đợi rằng nhà quản trị sẽ diễn tả mỗi một đánh giá với những ví dụ và minh họa của thành tích trong buổi thảo luận.
- Xem xét cách phản hồi của người giá như thế nào sẽ ảnh hưởng kế hoạch thành tích ở giai đoạn đánh giá sắp đến: Khi nhân viên có sự thấu hiểu tốt đánh giá của nhà quản trị về thành tích của mình, và suy nghĩ về tiến trình nhà quản trị sử dụng để xác định mức độ xếp hạng đƣợc chỉ ra, cá nhân thường đặt thông tin để sử dụng. Họ sẽ tiếp cận dự án mới như thế nào để mà họ hiểu ông chủ của họ xem xét cách họ thực hiện chúng nhƣ thế nào? Năng lực nào là quan trọng nhất.
- Lắng nghe và phản ứng thích hợp với những quan điểm và phản hồi của người đánh giá: Xem xét thành tích là một cuộc thảo luận, không phải là một thuyết trình. Hai bên phải là những thành viên tích cực cho chính họ và tổ chức để có đƣợc tất cả những lợi ích tiềm tàng từ quá trình này.