Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng MSB

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MSB)

2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng MSB

a. Thứ nhất, MSB vẫn thuộc top các ngân hàng có vốn điều lệ khá cao ở Việt Nam và thực hiện tốt việc duy trì tỷ lệ an toàn vốn, đảm bảo khả năng thanh khoản theo đúng quy định.

b. Thứ hai, doanh thu, lợi nhuận và các hệ số khả năng sinh lời ROA, ROE và NIM của ngân hàng đều có sự cải thiện rõ rệt trong ba năm qua. Điều này là nhờ MSB có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng trong từng giai đoạn, nhận thức được tầm quan trọng của việc đầu tư và ứng dụng công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, chi tiết, phân chia các Ngân hàng chuyên doanh nhằm đảm bảo được chất lượng phục vụ tốt nhất cho từng phân khúc khách hàng cũng như định vị khẩu vị rủi ro phù hợp với phân khúc đó cũng giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh theo từng mũi nhọn đã xác định.

Về trình độ công nghệ của MSB:

Trong năm 2017, MSB đã thực hiện 17 Dự án chiến lược/ Dự án lớn với các quy mô khác nhau nhằm phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, phát triển gần 100 yêu cầu thay đổi nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, đội ngũ CBNV khối Công nghệ của ngân hàng năm 2017 đã nỗ lực triển khai các giải pháp công nghệ nhằm đáp ứng và phục vụ nhu cầu hoạt động, kinh doanh, đảm bảo tính liên tục và nhanh chóng trong các hoạt động vận hành của ngân hàng. Các kết quả triển khai đạt được như sau:

Triển khai nhóm giải pháp nâng cấp hạ tầng công nghệ tại đơn vị kinh doanh:

 Hoàn thiện việc triển khai nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin tại 226 chi nhánh/phòng giao dịch trên toàn quốc;

 Dự án dịch chuyển Trung tâm dữ liệu từ 88 Láng Hạ về Trung tâm dữ liệu tiêu chuẩn tại Khu công nghệ cao Láng Hòa Lạc đã được triển khai thành công xuất

51

sắc với việc chuyển đổi 27 hệ thống quan trọng và 130 hệ thống ứng dụng phục vụ điều hành kinh doanh khác của ngân hàng với thời gian gián đoạn là tối thiểu nhất.

Triển khai nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động:

 Áp dụng mô hình tối ưu hóa hoạt động tại quầy thông qua hệ thống Jupiter, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng, đơn giản hóa tác nghiệp và tối ưu về hiệu suất công việc. Hệ thống này đã đang được triển khai nhân rộng trên toàn bộ hệ thống mạng lưới của MSB;

 Triển khai mới hệ thống Internet giúp quản lý tập trung các quy trình nội bộ trên nền tảng SharePoint, hỗ trợ phục vụ sát sao các hoạt động quản trị nội bộ. Hơn nữa, với cổng thông tin nội bộ này thì các thông tin hoạt động của MSB sẽ được cập nhật đầy đủ và thông suốt.

Triển khai nhóm giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh:

 Triển khai hệ thống LOS giúp quản lý chặt chẽ về quy trình, luồng công việc, quy tắc kinh doanh trong các giao dịch từ Front office đến Back office của quy trình tín dụng, sale management, customer centricity,...;

 Nâng cấp hệ thống Kondor từ version 3.3 lên version 3.4.3 nhằm đảm bảo các giao dịch nguồn vốn được ổn định và nhanh chóng, giảm thiểu các rủi ro gián đoạn hệ thống.

 Với sự đầu tư và cải tến liên tục trong vài năm qua, hệ thống vận hành và công nghệ của MSB đã hiện đại hơn rất nhiều. Hàng loạt các dự án công nghệ chiến lược đã được hoàn thành trong thời gian qua: Data Centers mới, Data warehouse mới, E-docman, Customer Centricity, Business Intelligent, E-Invoice, nâng cấp hệ thống Call Center, hệ thống Camera giám sát v.v… đã giúp nâng cao chất lượng vận hành và tính an toàn, hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Song song đó, MSB xác định trọng tâm lớn nhất mà các ngân hàng cạnh tranh trong thời đại số hóa đó là phát triển thanh toán và dịch vụ thẻ. Vậy nên, MSB đã tích cực mở

52

rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, đầu tư vào các hệ thống xử lý tác nghiệp, phát triển các chương trình ứng dụng cung cấp sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các dịch vụ ngân hàng điện tử MSB đang cung cấp gồm:

Mobile Banking, Phone Banking, Internet Banking, SMS Banking, thanh toán M- QR, thanh toán trực tuyến, chuyển tiền nhanh liên ngân hàng, … MSB đã và đang tếp tục hoàn thiện dịch vụ ngân hàng điện tử của mình nhằm đem đến những tện ích tốt hơn cho khách hàng.

Về cơ cấu tổ chức của MSB:

Hình 2.12: Sơ đồ tổ chức quản lý của ngân hàng MSB

Nguồn: Báo cáo thường niên của MSB năm 2019 Về bộ máy quản trị:

53

Đứng đầu là Đại hội đồng Cổ đông. Đây là Cấp có thẩm quyền cao nhất của MSB, hoạt động thông qua các phiên họp thường niên và bất thường hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. Đại hội đồng Cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Cấp quản trị dưới Đại hội đồng cổ đông là Hội đồng Quản trị quản lý các Ủy ban chuyên trách (Ủy ban chiến lược/ Công nghệ/ Nhân sự/ Quản lý rủi ro/ Tín dụng & Đầu tư/ Xử lý rủi ro) và Ban Kiểm soát (với bộ phận Kiểm toán nội bộ trực thuộc) theo từng mảng công việc, với vai trò tham mưu cho Hội đồng Quản trị trong việc ra các quyết định điều hành Ngân hàng.

Về bộ máy điều hành:

Đứng đầu là Tổng giám đốc MSB, đồng thời là Chủ tịch Hội đồng điều hành, trực tiếp điều hành hoạt động hàng ngày của Ngân hàng với 3 Ngân hàng chuyên doanh và 10 Khối/Ban hỗ trợ. Việc phân chia các Ngân hàng chuyên doanh giúp MSB đảm bảo được chất lượng phục vụ tốt nhất cho từng phân khúc khách hàng cũng như định vị khẩu vị rủi ro phù hợp với phân khúc đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh theo từng mũi nhọn đã xác định. Các ngân hàng chuyên doanh bao gồm:

• Ngân hàng Định chế tài chính phục vụ khách hàng định chế, tổ chức tài chính.

• Ngân hàng Doanh nghiệp phục vụ khách hàng doanh nghiệp (lớn, vừa và nhỏ, siêu nhỏ) và Ban SOE phục vụ khách hàng là doanh nghiệp nhà nước.

• Ngân hàng Bán lẻ phục vụ các khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh. Các hoạt động hỗ trợ và vận hành được thực hiện bởi 10 Khối/Ban hỗ trợ nhằm đảm bảo vận hành liên tục ổn định an toàn phục vụ hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng chuyên doanh và đạt được các mục têu chiến lược chung của toàn hàng. Mô hình Chi nhánh/PGD của MSB được thiết kế phân chia theo địa bàn để khắc phục các nhược điểm của mô hình ngành dọc chuyên sâu trước đây và phù hợp với quy mô của MSB hiện tại.

c. Thứ ba, năng suất lao động ngày càng được nâng cao do công tác đào tạo nguồn nhân lực được triển khai và đầu tư khá mạnh mẽ, hứa hẹn mang đến cho ngân hàng những thế hệ cán bộ nhân viên trẻ năng động, có trình độ chuyên môn vững vàng và chuyên nghiệp.

54

Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tìm kiếm và nuôi dưỡng nguồn lực nhân sự đối với sự phát triển bền vững của ngân hàng, MSB đã xác định đặt mục tiêu phát triển nguồn nhân lực là một trong những trọng tâm sẽ tiếp tục được triển khai trong nhiều năm tới. Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, MSB nhận định nhiệm vụ trọng yếu là tích cực mở rộng quy mô lao động, gắn kết và phát triển nhân tài đồng thời hoàn thiện những nền tảng quan trọng để phát triển công tác nhân sự trong tầm nhìn dài hạn. Để làm được điều đó, MSB đã chủ động triển khai những chương trình hành động lớn xoay quanh các nội dung trọng tâm sau:

 Tập trung xây dựng thương hiệu Nhà tuyển dụng uy tín, hấp dẫn trên thị trường lao động;

 Đầu tư triển khai mạnh mẽ các chương trình đào tạo về cả chất lượng và số lượng;

 Tập trung xây dựng các Chính sách phát triển tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

Tiêu biểu có thể kể đến các chương trình đào tạo thế hệ trẻ, đội ngũ kế cận như:

 Management Trainee: Chương trình được triển khai từ năm 2011 nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo cấp trung xuất sắc, có tầm nhìn và năng lực chuyên môn cao.

 Talent Pool: dành riêng cho các cán bộ nhân viên chủ chốt và tiềm năng (đội ngũ lãnh đạo cấp cao)

 MSB Associate Trainee (MAT): đào tạo thực tập sinh là sinh viên năm cuối các trường đại học.

 MSB Associate Intern (MAI): chương trình thực tập có lương dành cho sinh viên đã thực tập tối thiểu 1 tháng tại MSB và có nhu cầu gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.

...

Công tác tuyển dụng và đào tạo luôn đạt được tính hiệu quả cam kết nhờ việc nâng cao giá trị thương hiệu tuyển dụng và chất lượng đào tạo. Trong năm 2019, Nhân sự MSB đã tuyển dụng thành công 3.496 CBNV mới làm việc cho tất cả các đơn vị trực

55

thuộc MSB, hoàn thành 99,6% chỉ têu tuyển dụng, trong đó đã thực hiện tuyển dụng các vị trí quản lý trung trở lên mà không sử dụng chi phí headhunter. Đồng thời, Nhân sự MSB cũng đã tổ chức 740 khóa học cho hơn 61 nghìn lượt CBNV tham gia đào tạo, tăng 132,7% so với năm 2018, đáp ứng nhu cầu và chất lượng nhân sự phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Đặc biệt, riêng đối với đội ngũ cán bộ quản lý, Nhân sự MSB đã tổ chức 79 khóa học thiết kế riêng cho CBNV là quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó, MSB cũng tập trung phát triển và nâng cao năng lực đối với đội ngũ kinh doanh ở tất cả cấp bậc khi có tới 661 khóa học (tăng 408% so với năm 2018) dành cho CBNV đang đảm nhiệm các chức vụ, vị trí kinh doanh của Ngân hàng. Nhân sự MSB cũng đã hợp tác với Đơn vị đào tạo Dale Carnegie Việt Nam tập trung nghiên cứu và phát triển chương trình đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý dành cho cán bộ Talent Pool theo chuẩn quốc tế để củng cố tư duy hệ thống, quan điểm lãnh đạo cũng như nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ, hiệu suất, …

d. Thứ tư, trải qua 29 năm hình thành và phát triển, MSB đã đạt được những kinh nghiệm, tên tuổi và uy tín nhất định trong ngành. Sự phát triển vài năm gần đây cũng để lại những dấu ấn nhất định, đặc biệt là việc mở rộng quy mô, mạng lưới chi nhánh đến nhiều tỉnh thành hơn (51/64 tỉnh thành) trên cả nước giúp nâng cao độ nhận diện của người dân đối với ngân hàng.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân a. Hạn chế

Thứ nhất, khả năng huy động vốn của MSB còn khá thấp so với toàn hệ thống ngân hàng dẫn đến thị phần huy động vốn nhỏ. Như đã phân tích ở phần trước, vốn điều lệ của MSB thuộc top cao nhưng thị phần lại không cao, thậm chí thị phần còn thua một vài ngân hàng nhỏ hơn về quy mô lẫn số năm kinh nghiệm như SHB, SeABank, BacABank, HDBank, VIB,.... Lấy ví dụ ngân hàng VIB, một ngân hàng trẻ (thành lập năm 1996) và nhỏ hơn với số vốn điều lệ chỉ là 7.835 tỷ đồng nhưng lại chiếm được thị phần lớn hơn hẳn MSB do chính sách lãi suất hấp dẫn, cạnh tranh. Số vốn huy động của VIB năm 2019

56

lên tới 139.512 tỷ đồng, cao hơn MSB 49.667 tỷ đồng, quy mô tín dụng cũng lớn hơn MSB 67.933 tỷ đồng, đạt 129.527 tỷ đồng.

Thứ hai, hiệu quả hoạt động kinh doanh của MSB chưa cao. Điều này thể hiện rõ qua các hệ số phản ánh khả năng sinh lời đã phân tích ở phần trước. Các chỉ số ROA, ROE và NIM của ngân hàng trong suốt nhiều năm luôn thấp hơn chỉ số bình quân của toàn hệ thống. Điều này phản ánh hiệu quả khai thác tài sản, hiệu quả sử dụng vốn của MSB còn hạn chế.

Thứ ba, tỷ lệ nợ xấu, đặc biệt là tỷ lệ Nợ có khả năng mất vốn (Nhóm 5) vẫn khá cao, điều này gây ra rủi ro lớn cho hoạt động của ngân hàng.

Thứ tư, các sản phẩm, dịch vụ chưa thật sự đa dạng hay nổi bật, hầu hết đều tương tự như các ngân hàng khác. Các sản phẩm mới chiếm tỷ trọng khá nhỏ, chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng và chưa tạo được dấu ấn riêng đối với khách hàng khi nghĩ về MSB.

b. Nguyên nhân

 Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mới xuất hiện ngày càng nhiều, không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế, các đối thủ cũ cũng nỗ lực mở rộng mạng lưới làm cho xu thế cạnh tranh ngày càng cao, thị phần bị chia sẻ. Trong khi đó, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng lớn và rất dễ bị lôi kéo hay thay đổi quan hệ giao dịch.

Thứ hai, khoa học và công nghệ nước ta đang có những bước phát triển vượt bậc nhưng vẫn chênh lệch lớn so với các quốc gia phát triển trên thế giới. Năng lực công nghệ hạn chế khiến cho sản phẩm dịch vụ của ngân hàng yếu về tính độc đáo, thua về chất lượng, khó cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.

Thứ ba, Việt Nam chưa có cơ sở dữ liệu định danh toàn quốc (KYC). Hành lang pháp lý cho kinh tế số chưa đủ và đồng bộ, hạ tầng công nghệ thông tin còn tồn tại

57

những bất cập nhất định, mức độ nhận thức, hiểu biết về dịch vụ tài chính, về ngân hàng số của người dân và doanh nghiệp còn hạn chế.

Thứ tư, số lượng công ty Fintech tăng nhanh làm tăng sức ép cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng trong khi Việt Nam vẫn chưa có quy định pháp luật điều chỉnh trực tiếp hoạt động của các công ty Fintech khiến cho việc cạnh tranh giữa ngân hàng truyền thống và các công ty Fintech thiếu sự công bằng.

 Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, lãi suất huy động và cho vay của MSB không đủ hấp dẫn. Cả lãi suất huy động và lãi suất cho vay của MSB đều luôn ở vị trí trung bình trong bảng so sánh giữa các ngân hàng tại Việt Nam. Khi khách hàng lựa chọn một ngân hàng để gửi tiền hay vay vốn, lãi suất và danh tiếng của ngân hàng là hai trong những nhân tố quan trọng tác động trực tiếp tới quyết định của họ. Nếu so sánh về danh tiếng và uy tín thì các ngân hàng quốc doanh và các ngân hàng thuộc top cao về quy mô như Techcombank, ACB,...

sẽ có lợi thế hơn, còn nếu so sánh về lãi suất thì các ngân hàng nhỏ hơn như Bắc Á, Bảo Việt, SCB,... lại cạnh tranh hơn hẳn. Lấy ví dụ ngân hàng VIB, một ngân hàng trẻ (thành lập năm 1996) và nhỏ hơn với số vốn điều lệ chỉ là 7.835 tỷ đồng nhưng lại chiếm được thị phần lớn hơn hẳn MSB do chính sách lãi suất hấp dẫn, cạnh tranh. Số vốn huy động của VIB năm 2019 lên tới 139.512 tỷ đồng, cao hơn MSB 49.667 tỷ đồng, quy mô tín dụng cũng lớn hơn MSB 67.933 tỷ đồng, đạt 129.527 tỷ đồng.

Thứ hai, các chương trình truyền thông, marketing để thu hút khách hàng chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Nhiều gói sản phẩm của ngân hàng không được quảng bá rộng rãi hoặc không để lại ấn tượng đối với khách hàng.

Thứ ba, khả năng quản lý chi phí chưa tốt. Mạng lưới rộng khắp 51 tỉnh thành, số lượng chi nhánh/phòng giao dịch lớn là một ưu thế cũng là một khó khăn đối với ngân hàng do chi phí quản lý cao.

58

Thứ tư, đạo đức hoặc năng lực chuyên môn của một số cán bộ chưa tốt hoặc công tác giám sát, kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay lỏng lẻo khiến cho tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng vẫn khá cao.

Thứ năm, dù trình độ công nghệ đang dần được nâng cao nhưng vẫn còn nhiều hạn chế đã gây khó khăn cho MSB trong việc chủ động nghiên cứu, thiết lập quy trình, phát triển sản phẩm dịch vụ mới.

59