CHƯƠNG 2. QUAN HỆ TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL (VIETTEL TELECOM)
2.3. ĐÁNH GIÁ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL (VIETTEL TELECOM)
2.3.1. Thực trạng quan hệ lao động tại Công ty
2.3.1.1. Cơ chế quản lý lao động được Viettel quy định trong nội bộ.
Quản lý lao động
a) Dựa vào khối lượng, chất lượng, yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh hàng năm, VIETTEL xác định kế hoạch sử dụng lao động và thực hiện tuyển dụng theo quy chế tuyển dụng lao động của Viettel. Viettel cũng tuân thủ quy định pháp luật về lao động và ký kết hợp đồng lao động
theo quy định của pháp luật lao động (ví dụ: độ tuổi lao động từ 18 tuổi trở lên, yêu cầu bằng cấp,...)
b) Người lao động khi được tuyển dụng vào làm việc tại Viettel sẽ được áp dụng chế độ hợp đồng lao động, đồng thời hưởng các quyền và chịu các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật về lao động, cũng như quy định của bộ quốc phòng và các quy chế quản lý nội bộ của Viettel.
c) Quyết định hoặc ủy quyền quyết định việc tuyển dụng lao động vào làm việc tại doanh nghiệp Viettel được Tổng giám đốc Viettel đại diện thực hiện, đảm bảo phù hợp với tính chất công việc và tuân thủ quy định của pháp luật hiện hữu.
d) Hàng năm, Tổng giám đốc Viettel sẽ tiến hành đánh giá việc tuyển dụng và sử dụng lao động. Trong trường hợp số lượng lao động thực tế vượt quá nhu cầu và gây ra tình trạng người lao động thiếu việc làm, Viettel sẽ phải có phương án bảo đảm việc làm cho họ. Nếu không thể bố trí được việc làm, Viettel sẽ chịu trách nhiệm giải quyết chế độ với người lao động theo quy định của pháp luật về lao động.
Cơ chế quản lý tiền lương của Viettel:
Viettel thực hiện cơ chế quản lý tiền lương theo quy định tại Nghị định số 121/2016/NĐ-CP. Nghị định này thay thế cho Nghị định số 65/2011/NĐ-CP và Nghị định số 74/2014/NĐ-CP, đã hết hiệu lực và không còn phù hợp. Điều này đảm bảo việc quản lý lao động và tiền lương trong Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2016-2020 được thực hiện một cách hiệu quả và tuân thủ đúng quy định của pháp luật.
2.3.1.2. Thực trạng tổ chức công đoàn cơ sở tại Viettel
Tổ chức công đoàn của Tập đoàn Viettel đóng vai trò quan trọng như một liên kết giữa cán bộ lao động và ban lãnh đạo. Tổ chức này đảm nhiệm trách nhiệm phối hợp với các đoàn viên để xây dựng môi trường làm việc lành mạnh. Tính đến năm 2006, Viettel chỉ có hơn 10.000 đoàn viên hoạt động trong 16 công đoàn cơ sở. Tuy nhiên, đến năm 2021, số lượng đoàn viên đã tăng lên gấp 4 lần, hoạt động trong 86 công đoàn cơ sở. Từ sự phát
triển đáng kể của các tổ chức công đoàn cơ sở, đã hình thành 54 đơn vị trực thuộc Quân ủy Trung ương và Bộ Quốc phòng cũng có tổ chức công đoàn, với hơn 900 công đoàn cơ sở, tăng 17,5% so với năm 2.
Tại Hội nghị tổng kết sau 15 năm thực hiện Chỉ thị số 752/CT –CT, đã ghi nhận được kết quả tích cực của tổ chức công đoàn. Sự phát triển không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng đoàn viên công đoàn, đã đóng góp quan trọng vào mỗi nhiệm vụ của doanh nghiệp. Hơn 80% người lao động đã được đào tạo và bồi dưỡng, đặc biệt là trong những ngành có tính ứng dụng cao như công nghệ điện tử viễn thông, công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học...
Những thành tựu này là kết quả của sự nỗ lực không ngừng của tổ chức công đoàn cơ sở trong việc tham gia vào các hoạt động tư vấn, tổ chức các cuộc thi đa dạng và thu hút sự tham gia của đoàn viên công đoàn.
Với nhiệm vụ bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của đoàn viên và người lao động, công đoàn cơ sở của Viettel đã làm tốt công việc của mình, phát huy vai trò trong các vấn đề như chế độ lương thưởng, chính sách phúc lợi, cải thiện môi trường làm việc, bảo hộ lao động, thăm hỏi người lao động khi họ bị ốm đau...
Hằng năm, tổ chức công đoàn thực hiện nhiều chương trình gắn kết và yêu thương, tặng quà cho các công đoàn cơ sở, những người lao động mắc bệnh hiểm nghèo hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Các chương trình như
"Người Viettel nhân ái" hỗ trợ cán bộ nhân viên và gia đình họ khi gặp thiên tai, với tổng kinh phí lên đến 53 tỷ đồng, được kêu gọi từ Quỹ phúc lợi của Tập đoàn và sự chia sẻ của cán bộ và nhân viên.
2.3.2. Mối quan hệ lao động lâu dài
Bằng cách thiết lập các chính sách hấp dẫn, Viettel đã thu hút được nguồn nhân lực chất lượng từ các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp khác, cũng như từ các trường đại học hàng đầu ở nước ngoài. Tập đoàn cũng chú trọng vào việc tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và cung cấp cho họ cơ hội để rèn luyện và phát triển kiến thức thực tiễn. Đồng
thời họ cũng đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, giúp cán bộ và nhân viên cảm thấy yên tâm và gắn bó lâu dài.
Để đạt được sự bền vững, Viettel không ngừng khẳng định vai trò của con người là trọng tâm của sự phát triển. Con người được coi là mục tiêu chiến lược hàng đầu của Viettel và họ cần tiếp tục thu hút, xây dựng và đào tạo một đội ngũ với kiến thức sâu rộng, kỹ năng vững vàng, là những chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực, có khả năng tiếp cận công nghệ toàn cầu và đẩy mạnh sự phát triển của các dịch vụ.
2.3.3. Thực trạng tác động của toàn cầu hoá đối với quan hệ lao động tại Viettel
Tập trung vào việc đột phá trong việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là một mục tiêu chiến lược của Viettel trong thời kì chuyển đổi số. Khi mà máy móc ra đời sẽ thay thế con người trong mọi hoàn cảnh từ đó thất nghiệp, bất bình đẳng thu nhập sẽ đẩy lên cao. Tuy nhiên dù hiện đại đến đâu thì máy móc vẫn thua trí óc con người. Nhận thức rõ rằng nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển, tập đoàn không chỉ tập trung vào việc tạo ra cơ sở vật chất mà còn đặt sự ưu tiên cao vào việc tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Điều này được coi là yếu tố nền tảng và then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tập đoàn.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, chỉ huy và điều hành của Viettel được đặt mục tiêu xây dựng với những phẩm chất chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng và trình độ kiến thức, năng lực thực tiễn cao. Tập đoàn đang tiến hành các biện pháp như phát hiện và bồi dưỡng những người có tố chất lãnh đạo, cũng như tổ chức đào tạo thực tế để giải quyết cân bằng giữa số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ. Đồng thời, tập đoàn cũng đang tích cực phát triển phần mềm quản lý và đánh giá hiệu quả cán bộ, đặc biệt
là về mặt phẩm chất chính trị và năng lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu phát triển của tập đoàn cả trong tương lai gần và xa.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP