CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP SỬ DỤNG NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG
3.4. CÁC GIẢI PHÁP ĐƢỢC ĐỀ XUẤT
3.4.3. Chính sách, đãi ngộ
(1) Nghiên cứu phân định và bồi dưỡng, định hướng CBCCVC phát triển theo chức vụ hoặc chức nghiệp
Sớm phân luồng CBCCVC theo nhiều hướng phát triển như thành lãnh đạo hoặc thành chuyên gia. Trên cơ sở thực tế công tác, đánh giá năng lực, sở truờng, chuyên môn của CBCCVC, cần có kế hoạch, định huớng để đào tạo họ trở thành cán bộ lãnh đạo, quản lý ngành, địa phuơng hoặc chuyên gia của ngành, lĩnh vực chuyên sâu. Những cán bộ đƣợc chọn để đào tạo phát triển theo định hướng chức vụ, chức nghiệp sẽ được được phân công, bố trí về các đơn vị, địa phương theo hướng:
- Cán bộ được định hướng phát triển theo chức vụ sẽ được bố trí làm thƣ ký cho cán bộ lãnh đạo, quản lý hoặc bổ nhiệm vào chức vụ cấp phó, trưởng phòng ban ở địa phương. Nhiệm vụ của thư ký tạo điều kiện cho cán bộ tiếp cận những vấn đề ở tầm vĩ mô của lãnh đạo, quản lý, là một biện pháp cọ xát thực tiễn giúp rèn luyện rất hiệu quả. Số còn lại sẽ tạo điều kiện giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng ở địa bàn, lãnh thổ để có cơ hội cọ xát thực tiễn, làm quen với việc giải quyết những vấn đề chung ở tầm cơ sở.
- Ðối với những cán bộ có thể phát triển thành chuyên gia, tạo điều kiện
để họ tham gia vào các chương trình, dự án lớn của ngành, tham dự các hội nghị, hội thảo quốc tế và tiếp tục đào tạo chuyên sâu.
Trong thời gian bồi dƣỡng, sử dụng NLCLC để họ phát triển theo chức vụ, chức nghiệp, cơ quan, đơn vị sử dụng cán bộ cử cán bộ lãnh đạo có uy tín, năng lực, kinh nghiệm công tác làm cố vấn để hướng dẫn, giúp đỡ, dìu dắt và theo dõi đối tƣợng. Thực hiện đánh giá 6 tháng/lần để nắm bắt quá trình phát triển của từng cá nhân, giúp họ phát huy thế mạnh, khắc phục thiếu sót. Cần xác định trách nhiệm của lãnh đạo cơ quan, đơn vị trong việc bố trí, sử dụng cán bộ tham gia quy trình.
Qua quá trình cọ xát thực tiễn và sử dụng, những cán bộ không bộc lộ đƣợc năng khiếu lãnh đạo, quản lý hoặc không có khả năng phát triển thành chuyên gia thì dựa trên năng lực sẽ đƣợc bố trí công việc mới hoặc giữ nguyên vị trí cũ.
(2) Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật “bánh sandwich” [18]
Đãi ngộ của thành phố dành cho đối tƣợng thu hút lâu nay đƣợc thực hiện/chi trả một lần với chế độ vƣợt trội ngay khi tiếp nhận họ về công tác.
Điều này cũng tạo sự hấp dẫn ban đầu và thể hiện sự cam kết, quyết tâm của thành phố để phát triển nguồn NLCLC, tuy nhiên cách thực hiện này cũng có một số hạn chế nhất định như người nhận chế độ đãi ngộ được hưởng lợi khi chƣa có sự đóng góp hay không phải chịu sự ràng buộc về chất lƣợng công việc, sự cống hiến. Cách làm này chỉ tạo sự hứng khởi ban đầu, về lâu dài không có tác dụng kích thích, động viên sự nỗ lực của nhân lực thu hút về.
Bất cứ ai cũng đều hy vọng sự yêu thích, ưu tiên của đối phương dành cho mình “không ngừng tăng lên” chứ không phải “không ngừng giảm đi”.
Lấy ví dụ, rất nhiều người bán hàng nắm được tâm lý này của khách hàng, trong khi cân món hàng họ luôn lấy một phần nhỏ để lên cân rồi từ từ “thêm vào thêm vào” cho đủ số lƣợng khách hàng cần, chứ họ không lấy một phần
lớn ngay rồi sau đó lại “bớt ra bớt ra”, mặc dù cả hai cách đều vì đạt đến số lƣợng khách hàng cần nhƣng hành động “thêm vào” sẽ khiến khách hàng cảm thấy hài lòng hơn rất nhiều.
Tương tự như vậy, thành phố có thể xem NLCLC là khách hàng, khi tiếp nhận họ chỉ cho nhận một số chế độ nhất định, những mức đãi ngộ còn lại sẽ đƣợc cụ thể hóa bằng mức độ cống hiến thông qua các chính sách với từng nội dung cụ thể và sẽ đƣợc nhận ngay khi họ đáp ứng đƣợc từng nội dung. Ví dụ: đề xuất, đóng góp ý tưởng được thành phố chấp thuận cho triển khai sẽ được thưởng bao nhiêu mức lương cơ bản, và có thể áp dụng đối với các thành tích khác nhƣ 03 năm liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, chủ trì đề tài, đề án quy mô cấp cơ quan, ngành, thành phố….
(3) Giải pháp thu hút, giữ chân NLCLC
Có thể nói Ðề án đã tạo đuợc “nguồn” NLCLC để phát triển thành cán bộ quản lý và chuyên gia trong tương lai. Do vậy, việc giữ chân đuợc nguồn này lâu dài là hết sức cần thiết. Thời gian làm việc cho thành phố 05 hay 07 năm vẫn rất khó để đạt đƣợc mục tiêu có đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý hoặc chuyên gia giỏi nếu sau thời gian đó họ không còn tiếp tục làm việc cho thành phố.
- Cải thiện thu nhập cho NLCLC
+ Thực hiện chính sách, đãi ngộ linh hoạt, không cào bằng, phải dựa trên mức độ cống hiến, hiệu quả công việc. Để tạo động lực, thêm phần yên tâm công tác và có tác động giữ chân NLCLC, từ năm thứ 3 trở đi tính từ ngày đƣợc phân công, bố trí, có thể xem xét hỗ trợ thêm kinh phí dựa trên kết quả công việc hoàn thành ở mức chất lƣợng vƣợt trội, có đề xuất sáng kiến, đề tài có khả năng đƣa vào ứng dụng thực tiễn.
+ Ngoài thu nhập từ lương, cần có cơ chế tạo điều kiện để NLCLC tăng thêm thu nhập thông qua các hoạt động nhƣ nghiên cứu khoa học, chủ trì nghiên cứu đề tài, đề xuất ý tưởng, giải pháp cho thành phố... Tôn trọng
quyền sở hữu trí tuệ bằng việc ghi nhận, có hình thức khen thưởng thích đáng, biểu dương thành tích nghiên cứu, ý tưởng đề xuất một khi được áp dụng vào thực tiễn có hiệu quả.
- Các biện pháp kích thích phi tiền tệ
Việc nắm bắt được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động cơ làm việc của công chức, viên chức để đƣa ra những biện pháp kích thích phi tiền tệ phù hợp là việc rất cần thiết.
+ Xây dựng quy trình đánh giá CBCCVC dựa trên hiệu quả công việc là chính. Công tác đề bạc, bổ nhiệm cần minh bạch, công bằng, sớm áp dụng rộng rãi hình thức bổ nhiệm cán bộ thông qua hình thức thi tuyển.
+ Tuyên truyền đến NLCLC những lợi thế khi làm việc trong môi trường hành chính công so với khu vực tƣ nhƣ địa vị, mối quan hệ công tác, tính ổn định lâu dài, hiệu quả công việc sẽ có tác động đến xã hội (tính cống hiến).