Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.1.3. Nội dung các hoạt động nâng cao chất lượng NNL
Quy hoạch nguồn nhân lực là quá trình bao gồm: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, đưa ra quyết định phù hợp về nguồn nhân lực, lập kế hoạch hiện thực hóa quyết định đó và đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Mục đích của hoạt động quy hoạch nguồn nhân lực nhằm: (1) Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó. (2) Bảo đảm nguồn nhân lực đủ về số lượng, phù hợp về cơ cấu và đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. (3) Phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu chung của tổ chức. (4) Tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
(5) Dự báo các nhu cầu về nhân lực trong tương lai của tổ chức và có kế hoạch cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi trong thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Quy hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, quy hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược phát triển của tổ chức.
1.1.3.2. Công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có trình độ từ lực lượng lao động ngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được ba yêu cầu sau: (1) Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. (2) Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt hiệu quả lao động cao. (3) Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.
Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm 3 khâu chính: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng. Cụ thể như sau:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng là quá trình gồm xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định phương pháp tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng đồng thời thông báo tuyển tuyển dụng.
Tổ chức thực hiện tuyển dụng là quá trình gồm tiếp nhận hồ sơ người dự tuyển, xét duyệt và thông báo người đủ điều kiện dự tuyển, tổ chức tuyển dụng và hoàn tất quá trình tuyển dụng.
Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng là cần thiết sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng. Cần kiểm tra, đánh giá ở các khía cạnh như xem xét hiệu quả tiến độ thực hiện tuyển dụng, kết quả tuyển dụng đáp ứng nhu cầu, những ý kiến phản hồi từ phía đơn vị sử dụng người lao động, người lao động, các kinh nghiệm đúc kết và đề xuất cải tiến quy trình.
Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ thu hút, lựa chọn được người thực sự có năng lực, phù hợp với tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực trong tổ chức. Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng không được quan tâm thì sẽ không thu hút, lựa chọn được nguồn nhân lực có đức, có tài làm việc trong tổ chức.
Công tác tuyển dụng còn ảnh hưởng đến các công tác khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác thù lao đãi ngộ cho người lao động. Đây là chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.
1.1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc hiện tại. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai. Đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển, luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó luôn là mong muốn của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường. Quá trình đào tạo và phát triển cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động. Có thể xem xét đào tạo như là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển NLL như là một tất yếu khách quan do sự biến đổi của xã hội và nền kinh tế thị trường đòi hỏi mỗi tổ chức phải có nguồn nhân lực chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.
a. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong y tế
- Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người có thâm niên và kinh nghiệm công tác.
Ưu điểm của hình thức đào tạo này thường không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị đặc thù, học viên vừa làm việc và có thu nhập trong khi học, có sự chuyển biến tức thời về kiến thức cũng như kỹ năng thực hành và cho phép học viên được thực hành luôn những gì mà họ được đào tạo.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này là lý thuyết mà học viên được trang bị không có hệ thống và học viên có thể bị những ảnh hưởng từ những kinh nghiệm chủ quan và thao tác chưa chuẩn mực từ người dạy.
- Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc.
Ưu điểm của hình thức đào tạo này học viên được tạm dừng công việc để tham gia quá trình đào tạo. Đào tạo ngoài công việc giúp cho NVYT trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức về lý thuyết cũng như thực hành.
Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức đào tạo này là cần có các phương tiện, trang thiết bị dành riêng cho học tập, phải tạm dừng công việc trong thời gian đào tạo và khá tốn kém về chi phí đào tạo.
b. Các nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong y tế
- Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ: bác sĩ chuyên khoa cấp I, bác sĩ chuyên khoa cấp II, thạc sĩ y học, tiến sĩ y học, bác sĩ nội trú bệnh viện, bác sĩ đa khoa, đại học điều dưỡng, chuyên khoa cấp I điều dưỡng, đại học dược, thạc sĩ dược, chuyên khoa cấp I dược,...
- Đào tạo về quản lý y tế, quản lý bệnh viện: Quản lý y tế không đơn thuần chỉ là quản lý về chuyên môn y khoa, mà phải quản lý toàn diện hoạt động của cơ sở y tế. Tuy nhiên, hiện nay phần lớn đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý y tế ở các cấp đều là cán bộ chuyên môn y tế chưa được đào tạo bài bản về quản lý y tế như kỹ năng lãnh đạo quản lý, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, trang thiết bị đặc thù... Sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng quản lý y tế đã phần nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động chung của các cơ sở y tế.
- Đào tạo liên tục thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn, tập huấn, hội nghị, hội thảo hoặc những buổi sinh hoạt chuyên môn giúp cho nhân viên y tế cập nhật kiến thức và những tiến bộ y học.
- Đào tạo nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ - Đào tạo về lý luận chính trị
c. Các loại hình đào tạo nguồn nhân lực trong y tế
- Đào tạo tại chỗ: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại cơ sở y tế, trong đó NVYT sẽ học được kiến thức, kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia hoặc người có kinh nghiệm lâu năm.
- Đào tạo tại các cơ sở đào tạo: là phương pháp đào tạo được diễn ra tại các cơ sở đào tạo theo các chương trình đào tạo cố định.
d. Thời gian đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo ngắn hạn trong khoảng thời gian dưới 12 tháng nhằm bổ sung kiến thức chuyên ngành, nâng cao năng lực chuyên môn.
- Đào tạo dài hạn trong khoảng thời gian trên 12 tháng nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn sâu.
1.1.3.4. Công tác thù lao và đãi ngộ nguồn nhân lực
Thù lao và đãi ngộ là mọi chế độ mà người lao động được nhận về sau khi đổi bằng sức lao động của mình. Đối với người lao động, thù lao và đãi ngộ giúp họ trang trải cuộc sống hàng ngày, giúp họ khẳng định bản thân cũng như có địa vị và các mối quan hệ xã hội đồng thời tạo động lực học tập nâng cao giá trị của bản thân với tổ chức. Đối với tổ chức, thù lao và đãi ngộ là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động, công cụ quản lý chiến lược NNL của tổ chức.
Thù lao và đãi ngộ được tổ chức chi trả cho người lao động thông qua 2 hình thức là tài chính và phi tài chính. Đối với hình thức tài chính, người lao động sẽ được tổ chức chi trả trực tiếp (lương cơ bản, các phụ cấp theo lương, tiền thu nhập tăng thêm hoặc làm thêm giờ) và chi trả gián tiếp (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm thương tật, nghỉ hưởng lương). Đối với hình thức phi tài chính tổ chức sẽ “chi trả” qua công việc (những thách thức trong công việc, trách nhiệm công việc, được công nhận, xem xét đề bạt, có cơ hội học hỏi và thỏa mãn những yêu cầu cá nhân) và môi trường làm việc (cơ sở vật chất phù hợp, môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp hòa hợp, công việc phù hợp với năng lực).
Mục tiêu của hệ thống thù lao và đãi ngộ là: (1) Giúp tổ chức ổn định hoạt động nhưng vẫn linh hoạt để kịp thời điều chỉnh khi tình hình thay đổi, (2) Chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, tăng năng suất và mức thù lao hợp lí. (3) Trả thù lao và tiền lương theo thang bảng lương công bằng và có hiệu quả thu hút, duy trì, kích thích động viên người lao động, đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. (4) Chi trả thù lao trên cơ sở kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. (5) Kịp thời tiếp nhận những phản hồi của người lao động để đưa ra những điều chỉnh phù hợp.
1.1.3.5. Công tác bố trí, sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực a. Công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Bố trí, sử dụng NNL là quá trình sắp đặt người lao động vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt được hiệu
quả cao trong công việc. Thực tế hiện nay rất nhiều tổ chức gặp phải tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân viên, điều đó thể hiện ở số ít người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc. Và như vậy mục tiêu của bố trí, sử dụng NNL là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức nhằm phát huy được sở trưởng làm việc của mỗi người lao động từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc và qua đó hoàn thành mục tiêu phát triển của tổ chức. Để thực hiện được mục tiêu chung, cần đảm bảo thực hiện ba mục tiêu cụ thể: (1) Bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức. (2) Bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo đúng người, đúng việc. Sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng từng cá nhân nhằm tăng năng suất lao động là động lực làm việc. (3) Bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo đúng thời hạn, tính mềm dẻo và linh hoạt.
Khi bố trí, sử dụng NNL trong tổ chức, nhà quản lý cần tuân thủ những nguyên tắc sau: (1) Bố trí, sử dụng NNL phải có trù tính trước. Dựa vào tình hình hoạt động mà mỗi tổ chức cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng NNL để đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc. Theo đó, nhà quản lý cần sắp đặt nhân sự để khai thác và phát huy năng lực làm việc của NNL. Bố trí, sử dụng NNL đúng mục đích sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự trưởng thành của người lao động và liên quan đến lợi ích cũng như đóng góp của họ đối với tổ chức. Người lao động giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng nên người quản lý cần mạnh dạn trong bố trí và sử dụng NNL để họ chủ động với những thách thức trong công việc. (2) Bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo tính khoa học và phải căn cứ vào hiệu suất công việc mà tổ chức muốn đạt được. Muốn tăng hiệu suất của tập thể đòi hỏi tổ chức phải bố trí đúng người, đúng việc và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. (3) Bố trí, sử dụng NNL theo lôgíc tâm lý xã hội hay chính là tạo nhóm làm việc hiệu quả. Thực tế đã chứng minh, con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng.
(4) Bố trí, sử dụng NNL phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân. Khi bố trí, sử dụng NNL một mặt tổ chức cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu toàn. Nhà quản lý giỏi cần phải biết phát huy tài năng của mỗi người và tìm cách chế ngự các điểm hạn chế của nhân viên.
b. Công tác đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc của người lao động trong một thời gian nhất định. Việc đánh giá NNL nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Để đảm bảo tính hiệu quả thì hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tổ chức. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng kém.
Mục đích của công tác đánh giá NNL nhằm: (1) Cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu của tổ chức đề ra và so với các nhân viên khác. (2) Giúp người lao động kịp thời điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. (3) Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
(4) Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,... (5) Tăng cường quan hệ tốt đẹp, sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và tổ chức.