CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT
3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động huy động vốn tại NH
3.1.1. Cải tiến nghiệp vụ, nâng cao chất lượng phục vụ
Hiểu rõ Khách hàng và nhu cầu của từng Khách hàng là chìa khóa đểthành công trong hoạt động kinh doanh của SCB Cầu Giấy ở hiện tại và tương lai, giúp SCB Cầu Giấy tối ưu hóa các cơ hội kinh doanh và phát huy lợi thế cạnh tranh cho SCB Cầu Giấy trên thị trường. Để làm được điều đó, SCB Cầu Giấy cần phải:
- Thiết lập danh mục Khách hàng mục tiêu cho từng nhóm sản phẩm/dịch vụ. Chú trọng mở rộng thị phần, tập trung khai thác để mở rộng phân khúc Khách hàng cá nhân (KHCN) dưới 40 tuổi và Khách hàng Doanh nghiệp (KHDN) SMEs (phân khúc các ngành nghề: Chế biến, kinh doanh nông, lâm, thủy sản; Chế biến, kinh doanh thức ăn chăn nuôi; Xây dựng; Vận tải hành khách và hàng hóa; Kinh doanh phân bón, xăng dầu, doanh nghiệp khởi nghiệp, ...).
- Hướng đến cung cấp gói giải pháp tài chính toàn diện, phù hợp với từng đối tượng Khách hàng, tạo nên sự thuận tiện tối đa cho Khách hàng khi giao dịch tại SCB.
Chú trọng chăm sóc Khách hàng hiện hữu nhằm gia tăng mức độ hài lòng của Khách hàng, hướng đến mục tiêu nâng cao số lượng, hạn mức giao dịch của mỗi Khách hàng tại SCB. SCB Cầu Giấy cần phải đẩy mạnh hơn nữa công tác chăm sóc Khách hàng ở tất cả các khâu trước, trong và sau bán hàng một cách xuyên suốt, linh hoạt, phù hợp và phải được quán triệt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến toàn thể CBNV. Cụ thể:
+ Đối với phân khúc KHCN: cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân trọn gói theo phương châm “Mọi dịch vụ - Một điểm đến SCB”, tăng cường hoạt động tư vấn, trao đổi, thực hiện các nhu cầu thanh toán tiêu dùng hàng ngày cũng như đầu tư, kinh doanh.
• Đối với phân khúc KHDN: đẩy mạnh hoạt động tư vấn và tài trợ tín dụng, đồng thời đồng hành để chia sẻ những khó khăn, trở ngại trong hoạt động kinh doanh với Khách hàng, trở thành đối tác tài chính tin cậy của Khách hàng trên lộ trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Công tác chăm sóc Khách hàng tại SCB Cầu Giấy cần được hoàn thiện theo 03 hướng: (i) Chuyên nghiệp hóa đội ngũ tư vấn và bán hàng để giúp Khách hàng lựa chọn được giải pháp tài chính tối ưu nhất; (ii) Cải tiến và phát triển thêm các kênh tiếp nhận và xử lý ý kiến Khách hàng với mục tiêu nhanh chóng, đơn giản, thuận tiện và hiệu quả; và (iii) Hoàn thành việc triển khai chương trình CRM để quản lý và khai thác Khách hàng hiện hữu, thực hiện đẩy mạnh tiếp thị Khách hàng.
3.1.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự
Một ngân hàng quy mô cần một đội ngũ tầm cỡ, quá trình phát triển nhanh, mạnh của SCB Cầu Giấy trong những năm qua đặt ra yêu cầu bắt buộc trong việc phát triển một đội ngũ nhân sựcó tâm, có tầm và giàu sức cống hiến. Để xây dựng được một đội ngũ như vậy, SCB Cầu Giấy cần xác định chiến lược phát triển nhân sựcủa mình, để thực hiện những mục tiêu cao hơn trong tương lai, dựa trên 04 trụ cột: Quy hoạch nhân sự hiện hữu - tuyển dụng nhân sự mới; Đào tạo; Đóng góp, đánh giá; và Đãi ngộ
- Quy hoạch và tuyển dụng – sàng lọc và bồi dưỡng
Hiện nay, đối với công tác đào tạo tại SCB, các đơn vị kinh doanh có thể dự tính nhu cầu nhân sự để đề xuất tuyển dụng tập trung đáp ứng nhu cầu giao dịch hằng ngày và nhu cầu chuyển đổi mô hình giao dịch theo chủ trương của hội sở.
Bên cạnh đó, đối với các vị trí nhân viên bị thiếu khuyết đột xuất và vị trí kiểm ngân- thủ quỹ, đơn vị kinh doanh có thể tự tuyển dụng và đào tại đơn vị. Chính vì vậy, SCB Cầu Giấy cần hiện tốt công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ đảm bảo chất lượng và đạt yêu cầu đặt ra. Ưu tiên tuyển dụng lao động trẻ có kỹ năng tin học, ngoại ngữ có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là hững người lao động có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết, đạo đức nghề nghiệp. Bố trí công việc cho cán bộ nhân viên theo đúng sở trường, trình độ. Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sát với thực tế hoạt động kinh doanh, công tác huy động vốn của SCB.
Những nhân sự có năng lực, tư duy, tầm nhìn và đạo đứctốt được quy hoạch, phát triển để đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong cơ cấu hoạt động của ngân hàng; bên cạnh đó, SCB Cầu Giấy cũng chủ động bổ sung thêm các nhân sự mới có chuyên môn, tố chất, kinh nghiệm để kiện toàn bộ máy hoạtđộng, thông qua các chính sách:
+ Hoạch định nguồn nhân lực dự trữ và kế thừa đối với các vị trí quản lý và/hoặc trọng yếu;
+ Xây dựng chương trình lãnh đạo trẻ (tiềm năng) đểtạo nguồn nhân sự quản lý cũng như nâng cao chất lượng nguồn lực quản lý;
+ Xây dựng chính sách và chương trình kiện toàn lực lượng quản lý tại Đơn vị kinh doanh;
+Xây dựng chương trình quản lý Key person, xây dựng lộ trình cá nhân (bao gồm lộ trình nghềnghiệp và lộ trình năng lực) để tạo nguồn lực kếthừa cho SCB.
- Công tác đào tạo – tổ chức, sứ mệnh và tầm nhìn mới
Công tác đào tạo năm tiếp theo cần được nâng lên một tầm cao mới, được xác định là công tác chiến lược trong việc phát triển, kiện toàn đội ngũ nhân sự cho mục tiêu chuyển mình, hoạt động trong vị thế của một Ngân hàng lớn trong những năm sắp tới. Theo đó, SCB cần thành lập Trung tâm Đào tạo trực thuộc Tổng Giám đốc thay cho Phòng Đào tạo hiện nay. Trung tâm Đào tạo với những thay đổi mạnh mẽ trong tổchức, quản lý, mang sứ mệnh và tầm nhìn mới, được kỳ vọng sẽ tạo ra bước đột phá trong việc xây dựng một đội ngũ giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, mang tầm nhìn và tâm thếcủa một ngân hàng lớn, hiện đại trong kỷ nguyên kỹ thuật số.
Hiện tại các giao dịch viên của SCB Cầu Giấy đa phần kinh nghiệm còn khá khiêm tốn, kỹ năng giao tiếp còn hạn chế vì vậy, khả năng bán hàng của đội ngũ này còn kém. Vì vậy, SCB Cầu Giấy cần chủ động đề xuất các khóa học phù hợp với đội ngũ nhân viên của mình với Phòng đào tạo, Phòng tổ chức nhân sự hội sở như:
hình ảnh chuyên nghiệp, kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống tốt, kỹ năng bán hàng, kỹ năng phân biệt chữ ký, con dấu giả, …
- Đóng góp, đánh giá – chính xác và công bằng
Định kỳ hàng quý, hằng năm SCB Cầu Giất cần tiến hành những cuộc kiểm tra nghiệp vụ định kỳ để đánh giá lại trình độ của nhân viên; dựa trên kết quả thi để đưa ra chính sách khen thưởng thích hợp nhằm khuyến khích những cán bộ có thành tích tốt và là biện pháp để đào tạo nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn.
Bên cạnh đó việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và có chính sách đãi ngộ xứng đáng là điều quan trọng để thúc đẩy sự cố gắng hơn nữa của nhân viên.
SCB Cầu Giấy cần đảm bảo sự công bằng, thực hiện trả lương theo hiệu suất công việc và khả năng làm việc; có chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên làm việc hiệu quả để động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Một chính sách đãi ngộ thỏa đáng chính là động lực để tạo một môi trường làm việc trong sạch và cạnh tranh lành mạnh. Chính sách đãi ngộ thỏa đáng dẽ là cơ sở để nhân tài của SCB Cầu Giấy gắn bó lâu dài với ngân hàng và ra sức cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của ngân hàng
• Đãi ngộ - xứng đáng và nhân văn
SCB cần tham khảo các môi hình đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên của các ngân hàng khác. Hệ thống trả lương mới theo cơ chế 3P (Position - Vị trí công việc, Person - Năng lực cá nhân và Performance - Kết quảcông việc) cần được triển khai sớm để cụ thể hóa cam kết của Ban Điều hành trong việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp với đóng góp của từng cá nhân người lao động. Bên cạnh đó, SCB cũng nên tiếp tục các chính sách bổ sung như tặng bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm phương tiện đi lại… dành cho người lao động thể hiện tính nhân văn của SCB đối với vốn quý nhất của mình – con người SCB.
3.1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện, cung cấp giải pháp tài chính trọn gói nhằm thúc đẩy hơn nữa lượng khách hàng giao dịch tại SCB Cầu Giấy
Trên cơ sở định hướng hoạt động trong năm tới của Hội sở SCB “Mọi dịch vụ- một điểm đến” kết hợp với thực trạng hoạt động tại chi nhánh, SCB Cầu Giấy cần tăng cường hoạt động bán chéo, bán trọn gói nhằm thỏa mãn tối đa các giải pháp tài chính cho Khách hàng.Tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối bảo hiểm nhân thọ Manulife, trong đó chú trọng mở rộng sản phẩm bảo hiểm nhân thọ trong lĩnh vực du lịch, sức khỏe. Xây dựng các chương trình nhằm triển khai hiệu quả việc phân phối chứng chỉ quỹ Vinawealth trên toàn hệ thống SCB. Bán chéo các sản phẩm ebanking, sản phẩm thẻ cho khách hàng hiện hữu tại đơn vị nhằm tăng thu hút vốn đồng thời tăng thu ngoài lãi cho đơn vị.
Nghiên cứu để đề xuất xây dựng các sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là các sản phẩm, dịch vụ đã được triển khai thành công của các ngân hàng ở thị trường nước ngoài nhưng chưa được triển khai ở thị trường Việt Nam. Đặc biệt chú trọng các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao để tận dụng hạ tầng kỹ thuật đã được đầu tư một cách đồng bộ, tiên tiến và có tính an toàn, bảo mật cao của SCB, đồng thời phù hợp với xu hướng hoạt động của ngân hàng trong kỷ nguyên số.
Ngoài ra, thể lệ sản phẩm cần được mở rộng hơn nữa về khung kỳ hạn và đặc tính sản phẩm. Bổ sung thêm khung kỳ hạn dưới một tháng như: lãi suất 1 tuần, 2 tuần, 3 tuần hoặc lãi suất lẻ ngày từ 10 đến dưới 1 tháng.
Bên cạnh đó, huy động vốn dài hạn cũng là yêu cầu tất yếu cho hoạt động của SCB Cầu Giấy, vì vậy việc tập trung trong công tác huy động vốn có kỳ hạn dài cần được chú trọng thông qua việc nắm bắt được các đợt phát hành giấy tờ có giá dài hạn vì đây là công cụ duy nhất thực hiện huy động vốn dài hạn tại SCB Cầu Giấy.
3.1.4. Sử dụng lãi suất linh hoạt trong từng thời kỳ vừa đáp ứng biến động thị trường vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Tại chi nhánh thường xuyên phân tích quy mô và cấu trúc nguồn vốn huy động tại chi nhánh để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong cơ cấu vốn huy động và đưa ra các biện pháp huy động vốn phù hợp với từng thời kì theo yêu cầu của nghiệp vụ kinh doanh.
Trong thời gian qua, tại chi nhánh đã làm tốt và có hiệu quả nguồn vốn huy động từ dân cư có tốc độ tăng trưởng ổn định và chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng vốn huy động. Trong thời gian tới tại chi nhánh đặc biệt cần có các biện pháp để khai tác tối đa nguồn vốn từ các khách hàng tổ chức để thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi tạm thời.
Với chủ trương tăng cường huy động nguồn vốn giá rẻ từ tài khoản thanh toán của HO, SCB Cầu Giấy cần nỗ lực hơn nữa trong việc cân đối kỳ hạn giữa huy động vốn và sử dụng vốn, đảm bảo tự chủ được hoạt động kinh doanh của chi nhánh mình.
3.1.5. Tăng cường hoạt động marketing trong tất cả các mảng hoạt động của ngân hàng
Ngoài việc tiếp thị theo hình thực truyền thống, SCB cần đẩy manh công tác tiếp thị và truyền thông theo xu hướng Marketing số bằng các hành động cụ thể:
- Chuẩn hóa toàn bộ thiết kế sản phẩm, dịch vụ của SCB. Hoàn thiện và kiểm soát việc trưng bày tại các Đơn vịgiao dịch và buồng máy ATM.
- Xây dựng kế hoạch quảng bá sản phẩm riêng cho từng nhóm đối tượng Khách hàng khác nhau (trẻ, trung niên, cao niên) và vùng miền (thành phố lớn, tỉnh lẻ).
- Mở rộng kênh quảng bá kỹ thuật số và quảng cáo trực tuyến như: email, smartphone, website, mạng xã hội, … để tăng cường tiếp cận khách hàng mới và giảm chi phí quảng cáo bằng SMS, tờ rơi. Đồng thời, xây dựng cơ chếbáo cáo hiệu quả Marketing sau mỗi chương trình.
- Mở rộng hỗ trợ quảng bá cho đối tác liên kết bằng nhiều hình thức nhằm thúc đẩy sản phẩm thẻ và dịch vụ thanh toán trên cơ sở đảm bảo lợi ích của SCB – Khách hàng và đối tác.
3.1.6. Nâng cao vị thế và uy tín của Ngân hàng.
Nâng cao uy tín đồng nghĩa với nâng cao vị thế của ngân hàng trong mắt khách hàng. Uy tín của ngân hàng là sự tin tưởng của khách hàng dành cho ngân hàng. Để nâng cao được uy tín của ngân hàng, bắt buộc ngân hàng phải làm việc một cách hiệu quả mang lại lợi nhuận đều đặn cho khách hàng và không để xảy ra những sự kiện xấu ảnh hưởng đến lợi ích của ngân hàng. Uy tín của ngân hàng được xây dựng dựa trên những cam kết mà ngân hàng đã đưa ra cho khách hàng, vì vậy cần phải đảm bảo các cam kết này được thực hiện một cách đầy đủ và chính xác nhất.
Bên cạnh đó, SCB cần thường xuyên luân chuyển cán bộ giữa các đơn vị thông đồng, cấu kết với nhau để lừa gạt khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh của ngân hàng