CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SƯ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ
2.3. Thực trang công tác tuyển dụng tại Khách sạn Holiday
Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Holiday bao gồm 9 bước như sau:
(Nguồn: Tổng hợp dựa trên quy trình thực tế của Khách sạn Holiday) Xác đinh nhu cầu tuyển dụng
Hình 2. 2: Quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Holiday Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn nghiệp vụ, kiểm tra tay nghề
Khám sức khỏe
Thử việc
Quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Bước 1: Xác đinh nhu cầu tuyển dụng
Xét theo tình trạng nhân sự hiện tại và kế hoạch kinh doanh của Khách sạn. Bộ phận nhân sự có nhu cầu tuyển dụng từ các bộ phận khác, trình lên cấp trên xem xét cân nhắc. Nếu Ban Giám Đốc đồng tình thì sẽ bắt đầu quy trình tuyển dụng. Công tác này thường được các tổ chức chuẩn bị rất kỹ trước khi đi vào tuyển mộ và lựa chọn nhân viên. Bên cạnh các yếu tố như lựa chọn địa điểm, nguồn tiền, các mẫu bài phỏng vấn, Khách sạn còn tiến hành những công việc như sau:
Thành lập Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của Khách sạn liên quan đến hoạt động tuyển dụng lao động.
Bản mô tả công việc
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.
Tuy vậy, trong 3 năm gần đây, việc quyết định đưa đến tiến hành tuyển dụng của Khách sạn vẫn chưa chủ động mà do những phát sinh trong công việc thay đổi kế hoạch kinh doanh hay do thay đổi nhân sự vào các dịp cao điểm trong năm. Bên cạnh đó còn có bất cập trong việc phân tích, đánh giá phân công phân nhiệm đến từng vị trí nên tình trạng lặp đi lặp lại trong việc phân tích xem xét để đưa ra tiêu chí cho từng đợt tuyển dụng, dẫn đến sự phí phạm về tiền bạc lẫn thời gian.
Tương ứng cho từng bộ phận, vị trí cụ thể mà Khách sạn có thể cho ra các tiêu điêm về học vấn, khả năng chuyên môn, bề dày kinh nghiệm và ngoại hình của các ứng viên. Như đối với vị trí lễ tân thì ngoại hình đẹp và thành thạo ngôn ngữ luôn là tiêu chí hàng đầu mà nhà tuyển dụng đưa ra. Còn với nhân viên buồng phòng thì trình độ nghiệp vụ được đào tạo chuyên môn được ưu tiên hơn.
Bên cạnh đó với vị trí quản lý thì các tiêu điểm tuyển dụng này cũng được ưu tiên khác nhau. Thường các nhà tuyển dụng luôn có những tiêu chí khắt khe đối với vị trí quan trọng này, vì ngoài khả năng chuyên môn, bề dày kinh nghiệm thì ứng viên cần đáp ứng các yêu cầu về tầm nhìn bao quát của một nhà quản trị.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Có hai nguồn chính là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài:
— Nguồn nội bộ: Khi tuyển dụng các vị trí quản lý cấp cao Khách sạn thường áp dụng phương pháp đề bạt của những người có phẩm chất cũng như khả năng chuyên môn và tầm nhìn bao quát vào các vị trí cao hơn còn trống. Còn lại với các vị trí cấp thấp hơn, cách thức đầu tiên của nhà tuyển dụng lựa chọn là là bảng thông báo tuyển dụng niêm yết công việc cần người mới và được dán phổ biến để nhân viên có thể dễ dàng nắm bắt một cách đầy đủ và kịp thời.
— Nguồn bên ngoài, gồm có:
Bạn bè của người lao động trong Khách sạn.
Người lao động đã từng làm việc tại Khách sạn.
Người lao động đang làm việc tại các Khách sạn khác.
Ứng viên tự do nộp hồ sơ xin việc.
Người được đào tạo chuyên môn tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, …
Thị trường lao động tự do: người thất nghiệp, người đang làm các nghề khác, …
Các cách thức mà Khách sạn sử dụng để tuyển dụng từ nguồn bên ngoài là cập nhật thông tin, nội dung tuyển dụng trên trang của Khách sạn, chạy quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như truyền hình, radio, báo – báo mạng, facebook hoặc các trung tâm môi giới việc làm, môi giới cung ứng nhân sự…. Nhưng đều đáng tiếc là các kênh này vẫn chưa được Khách sạn ưu tiên chú trọng.
Trong giai đoạn năm 2016- 2018, mong muốn tuyển thêm người mới là không cao, phần lớn là do sự thiếu hụt nhân viên vì có một số người tự rời bỏ vị trí, cho nên phương thức tuyển mộ vẫn là nội bộ, chưa thực sự áp dụng hiệu quả các cách thức tuyển dụng bên ngoài.
Bước 3: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ:
Phòng Hành Chính – Nhân Sự tiếp nhận hồ sơ thông qua trực tuyến hoặc nộp trực tiếp. Sau đó sẽ phân loại, sàn lọc hồ sơ ứng viên dựa trên bản mô tả công việc để chọn ra ứng viên phù hợp với vị trí đó.
Hồ sơ xin việc gồm:
— Đơn xin việc (có dán ảnh): Họ tên, ngày tháng năm sinh, vị trí ứng tuyển.
— CV xin việc: Trình bày rõ và đầy đủ về thông tin cá nhân, trình độ , chứng chỉ, kinh nghiệm làm việc, những kỹ năng…..
— Sơ yếu lý lịch
— Giấy khám sức khỏe
— Bản sao văn bằng, chứng chỉ liên quan
Sau khi đã chọn được ứng viên phù hợp thì Khách sạn sẽ gửi email và đồng thời gọi điện cho ứng viên để sắp xếp lịch phỏng vấn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước phỏng vấn này làm cho ứng viên có cơ hội giao tiếp với phỏng vấn viên của Khách sạn, qua đó phỏng vấn viên có thể phát hiện và loại ra những thí sinh không phù hợp với mong muốn của nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, thông qua giai đoạn này Khách sạn có thể loại bớt những ứng viên không mạnh mà quá trình lọc hồ sơ chưa thấy rõ được. Công viêc này không quá khó khăn với phỏng vấn viên vì có thể xác định được ai phù hợp ngay lần tiếp xúc đầu tiên qua việc nhìn nhận về ngoại hình, thái độ, sự tự tin…. Cũng như sự hiểu biết về nghề kinh doanh Khách sạn hay sự thông thạo về ngoại ngữ của thí sinh.
Bước 5: Phỏng vấn nghiệp vụ/ Kiểm tra tay nghề
Đây là bước quan trọng để có thể xem xét , đánh giá khả năng của ứng viên với vị trí cần tuyển. Bước phỏng vấn này thường là do các vị cấp cao như trưởng hoặc phó phòng phụ trách. Đối với những vị trí và tính chất công việc đơn giản hơn không nhiều kỹ năng chuyên môn hoặc thí sinh là sinh viên thực tập mà có thành tích cao trong quá trình học tập kèm theo nhân phẩm, đạo đức tốt…. thì để giảm thiểu thời gian và chi phí, Khách sạn thường đơn giản hóa trong một vòng phỏng vấn để có thể có sự tham gia của các bộ phận nhân sự cũng như là trưởng hoặc phó của bộ phận cần tuyển. Ngoài ra còn có các vị trí như kỷ thuật viên, kế toán viên… Khách sạn còn yêu cầu các bài kiểm tra tay nghề hay lập bảng cân đối tài chính kê toán… Đặc biệt đối với vị trí quản lý thì quá trình tuyển chọn sẽ phức tạp và khắt khe hơn vì họ phải làm bài trắc nghiệm cũng như thêm vào các khâu phỏng vấn khác để có thể dễ dàng
xác định được khả năng quản lý, quản trị mà người giám sát quá trình này là Giám Đốc, Phó Giám Đốc Khách sạn.
Bước 6: Khám sức khỏe
Do đặc trưng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tại các Khách sạn, yếu tố sức khoẻ của ứng viên luôn là yêu cầu cơ bản cần xem xét trước khi ra quyết định tuyển dụng. Một ứng viên hội đủ các điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp sẽ không đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Bước 7: Thử việc
Dựa vào quyết định thử việc đã được phê duyệt. Phòng Hành Chính – Nhân Sự sẽ gửi thông báo trúng tuyển và liên hệ với ứng viên thời gian nhận việc.
Thời gian thử việc theo quy định của Công ty và phù hợp với Bộ Luật lao động hiện hành. Thường là hai tháng (60 ngày). Tuy nhiên, tùy vào năng lực, sự cố gắng và vị trí công tác của từng ứng viên mà Công ty sẽ linh động thay đổi thời gian thử việc này.
Nhân viên thử việc sẽ được cung cấp các quy định, các yêu cầu, được tham gia các buổi đào tạo dành cho nhân viên mới.
Bước 8: Quyết định tuyển dụng
Trong quá trình ứng viên thử việc, các trưởng bộ phận mà ứng viên đang thử việc sẽ xem xét, đánh giá thái độ, năng lực làm việc của ứng viên. Sau đó, họ sẽ thông báo với phòng Hành Chính – Nhân Sự để Phòng Hành Chính – Nhân Sự ra quyết định nhận hay không nhận ứng viên này.
Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: Chất lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc, kiến thức, kỹ năng giao tiếp, ý thức tập thể, sáng tạo trong công việc…
Nếu ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Khách sạn sẽ ra không ký kết hợp đồng lao động với ứng viên và tìm ứng viên mới phù hợp hơn. Ngược lại, ứng viên có đủ tố chất và năng lực để phụ trách công việc này thì Khách sạn sẽ ra quyết định ký kết hợp đồng lao động với ứng viên để ứng viên trở thành nhân viên chính thức của Khách sạn.
Bước 9: Bố trí công viêc
Khi ứng viên được tuyển dụng thì Khách sạn sẽ tiến hành các thủ tục theo quy định về ký hợp đồng một năm, thỏa thuận thời gian làm việc, lương, thưởng, chế độ phúc lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí họ đảm nhận.
2.3.2. Kết quả khảo sát thực tế hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn Holiday Thực trạng tuyển dụng của một tổ chức thường được xem xét trên các hoạt động:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra – đánh giá công tác tuyển dụng.
Để nhận định thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Khách sạn khách quan hơn, tác giả đã xây dựng thang đo đánh giá thông tin tuyển dụng và công tác thực hiện hoạt động tuyển dụng dựa trên phụ lục 4.1 (Trần Kim Dung, 2015) “Các câu hỏi nhằm đánh giá hệ thống tuyển dụng” các biến này mang lại hiệu quả tích cực. Vì thế, tác giả cho rằng thang đo này có thể được kế thừa cho nghiên cứu.
Sau đó tác giả kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với Ban Giám Đốc, Trưởng phòng Hành Chính – Nhân Sự của Khách sạn Holiday (xem phụ lục 8 và 9) cho rằng thực trạng tuyển dụng của Khách sạn phù hợp với các biến quan sát trên.
Bên cạnh đó, thang đo đánh giá hoạt động tuyển dụng của tác giả Nguyễn Ngọc Việt, 2015 “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto” tổng quát và được xây dựng dựa trên các hoạt động tuyển dụng chuẩn mực tại các doanh nghiệp. Vì thế, tác giả cho rằng thang đo này hoàn toàn có thể được kế thừa cho nghiên cứu. (Xem thêm phụ lục 10)
Để xem xét lại các biến quan sát và xây dựng Bả câu hỏi khảo sát nhân viên về hoạt động tuyển dụng ở Khách sạn (xem chi tiết phụ lục 1)
Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm: Giá trị (1) có nghĩa là Hoàn toàn không đồng ý đến giá trị (5) có nghĩa là Hoàn toàn đồng ý, để lượng hóa dữ liệu khảo sát.
Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được xử lý bằng công cụ SPSS 20.0 Thang đo được đánh giá bằng hệ số tin cậy Crobach’s Alpha.
Sau khi phát đi 118 bản khảo sát và thu về được 115 bản nhưng chỉ có 110 bản hợp lệ sau khi loại đi các bản không phù hợp (lý do : chọn hai lựa chọn cho một câu
hỏi hoặc câu hỏi không có chọn lựa nào).
Theo nghiên cứu của Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Theo như bản khảo sát ở phụ lục 1 của tác giả có 14 biến quan sát cho nên kích thước mẫu tối thiểu cần cho nghiên cứu này là 14*5 = 70 mẫu. Vậy nên số lượng 110 bản mà tác giả thu lại được là đạt yêu cầu về cỡ mẫu.
Bảng 2.5 là kết quả mà tác giả tổng hợp sau khi chạy SPSS 20.0 (xem phụ lục 3).
Bảng 2. 5: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 49 44.5
Nữ 61 55.5
Tổng 110 100.0
Độ tuổi
Từ 21 đến 25 12 10.9
Từ 26 đến 30 26 23.6
Từ 31 đến 35 18 16.4
Từ 36 đến 40 19 17.3
Từ 41 đến 45 16 14.5
Từ 46 đến 50 10 9.1
Từ 51 đến 55 6 5.5
Từ 56 đến 60 3 2.7
Tổng 110 100.0
Trình độ
Đại học 28 25.5
Cao đẳng 12 10.9
Trung cấp 13 11.8
Sơ cấp (nghiệp
vụ) 48 43.6
THPT 9 8.2
Tổng 110 100.0
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu thu thập được) Nhận xét:
Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn nên kết quả thu được cho thấy tỷ lệ lao động nữ luôn lớn hơn so với lao động nam, ta có thể thấy trên bảng 2.5 thì tỷ lệ nữ chiếm 55.5%.
Theo tình hình nhân sự thực tế của khách sạn, khi khảo sát tỷ lệ lao động ở độ tuổi từ 21 đến 45 chiếm tỷ lệ khá cao. Cơ cấu lao động về độ tuổi của khách sạn là lao động trẻ. Theo báo cáo của phòng Hành chính – Nhân sự thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc nằm ở độ tuổi này chiếm đa số.
Khách sạn Holiday đang có đến 43.6% nhân viên chỉ đạt trình độ sơ cấp, còn lượng lao động có trình độ cao đẳng nghề 10.9%. Và bộ phận quản lý thì tỷ lệ lao động trình độ đại học chiếm 25.5%.
Sau khi khảo sát 118 nhân viên và chỉ có 110 bản hợp lệ thì tác giả tổng hợp được kết quả của hoạt động tuyển dụng của khách sạn Holiday được chia thành 3 hoạt động chính là: Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, công tác phỏng vấn và công tác bố trí công việc (chi tiết trình bài ở phụ lục 2,3,4).
Dưới đây là kết quả sau khi tác giả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho các biến của 3 hoạt động tuyển dụng: Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng, công tác phỏng vấn và công tác bố trí công việc.
Bảng 2. 6: Kết quả Cronbach’s Alpha Số thứ
tự Nhân tố Số biến quan sát Cronbach’s Alpha 1
Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng
6 0,876
2 Công tác phỏng vấn 3 0,818
3 Công tác bố trí công
việc 3 0,767
(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)
Qua bảng trên ta nhận thấy tất cả ba yếu tố trên đều có hệ số Cronbach’s Alpha >
0,6. Vậy thang đo có độ tin cậy tốt.
1. Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng Kết quả chạy lần đầu
Giá trị Cronbach's
Alpha
Số biến quan sát
.876 6
Biến
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến
Tương quan biến tổng
Cronbach's Alpha nếu
loại biến
TD1 16.15 22.547 .634 .863
TD2 15.64 21.426 .814 .832
TD3 16.17 22.126 .684 .855
TD4 15.42 22.502 .690 .854
TD5 15.40 22.738 .658 .859
TD6 15.50 23.243 .612 .866
Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh > 0.4
2. Công tác phỏng vấn Giá trị
Cronbach's Alpha
Số biến quan sát
.777 4
Biến
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng
Cronbach's Alpha nếu loại biến
TD7 9.98 8.091 .646 .687
TD8 9.95 7.750 .688 .662
TD9 10.63 8.878 .649 .689
TD10 9.85 11.281 .362 .818
Loại biến TD10 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4
Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:
Giá trị Cronbach's
Alpha
Số biến quan sát
.818 3
Biến
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến
Tương quan biến tổng
Cronbach's Alpha nếu
loại biến
TD7 6.36 5.353 .655 .767
TD8 6.34 5.069 .700 .719
TD9 7.01 5.991 .665 .760
Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh > 0.4 .
3. Công tác bố trí công việc Giá trị
Cronbach's Alpha
Số biến quan sát
.717 4
Biến
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến
Tương quan biến tổng
Cronbach's Alpha nếu
loại biến
TD11 9.95 8.272 .606 .595
TD12 9.35 7.935 .552 .625
TD13 9.55 10.012 .306 .767
TD14 9.10 8.550 .581 .611
Loại biến TD13 vì hệ số tương quan biến tổng ( hiệu chỉnh) < 0,4
Sau đó tác giả thực hiện chạy SPSS kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha lần thứ 2:
Giá trị Cronbach's
Alpha
Số biến quan sát
.767 3
Biến Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng
Cronbach's Alpha nếu
loại biến
TD11 6.85 5.196 .582 .706
TD12 6.25 4.499 .618 .669
TD14 6.00 5.211 .605 .682
Thang đo có Cronbach alpha > 0.6 và tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh > 0.4 . Các biến không phù hợp và có độ tin cậy khi kiểm định bằng Cronbach’s Alpha không đạt sẽ bị loại đi và không được đề cập trong các bảng kết quả tác giả tự tổng hợp ở bên dưới.
Bảng 2. 7: Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng
Công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển dụng
Mức đồng ý Điểm Trung
Bình 1 2 3 4 5
TD1 Kế hoạch tuyển dụng được Khách
sạn xây dụng cụ thể theo từng năm 19 35 27 17 12 2.71
TD2
Anh/ Chị được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của bạn bè và người quen trong Khách sạn
9 23 27 37 14 3.22
TD3
Thông báo tuyển dụng được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền thông.
18 39 25 16 12 2.68
TD4
Thông báo tuyển dụng yêu cầu rõ ràng tiêu chuẩn của ứng viên đối với công việc (ví dụ: giới tính, độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm…)
9 14 27 40 20 3.44
TD5 Thông báo tuyển dụng trình bày rõ vị
trí và mô tả công việc cần làm 9 14 26 40 21 3.45
TD6
Thông báo tuyển dụng trình bày cụ thể chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến.
7 21 28 34 20 3.35
(Nguồn: Trích phụ lục 2)
Về công tác lập kế hoạch tuyển dụng
Đối với biến TD1: Đa số nhân viên trả lời không đồng ý khi khảo sát “kế hoạch tuyển dụng được Khách sạn xây dụng cụ thể theo từng năm” đạt số điểm trung bình 2.71(điểm TB =2.71<3),, con số này khá thấp. Điều này cho thấy Khách sạn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc lên kế hoạch tuyển dụng theo từng năm mà hầu hết là bị động và phụ thuộc vào nhu cầu phát sinh hiện tại. Điều này dẫn đến tình