Hoàn thiện hệ thống KSNB tại Viện Đào Tạo và Nâng Cao TP.HCM cần phải phù hợp với những yếu tố sau:
❖ Phù hợp với các quy định của báo cáo COSO 2013 trong doanh nghiệp COSO là một chuẩn mực của thế giới trong lĩnh vực kiểm soát nội bộ được ban hành lần đầu vào năm 1992 tại Hoa Kỳ hiện nay là bảng cập nhật COSO 2013 . Báo cáo COSO 2013 đóng vai trò như một bước khởi đầu làm nền tảng cho các doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ.
Viện Đào Tạo và nâng cao TP.HCM hoạt động trong lĩnh vực giáo dục nhưng là trường dân lập, khi lập ra hệ thống KSNB nhà trường đã lấy các tiêu chuẩn của báo cáo COSO 2013 làm tiền đề xây dựng hệ thống KSNB, mục đích có thể đánh giá 3 mục tiêu chính trong báo cáo COSO đó là sự hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động, đảm bảo báo cáo tài chính đáng tin cậy, và sự tuân thủ các quy định luật lệ, chính sách thông qua 5 yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB, nhằm giảm thiểu rủi ro một cách thấp nhất có thể chấp nhận được.
❖ Phù hợp với cơ chế, chính sách quản lý của các trường ngoài công lập Với đặc điểm là trường ngoài công lập chịu sự chi phối của Luật Giáo Dục Nghề Nghiệp số 74/2014/QH13 ban hành ngày 27/11/2014 thay thế cho Luật dạy nghề số 76/2006/QH11, cần phải tuân thủ các chính sách đã nêu trong bộ luật này trong việc hoạt động giáo dục, về chính sách đối với nhà giáo và người học. Chính vì vậy việc hoàn thiện hệ thống KSNB của Viện Đào Tạo cần phù hợp với các chính sách, điều luật đã nêu ra trong bộ luật này.
❖ Phù hợp với đặc điểm, và yêu cầu trình độ quản lý
Mỗi loại hình doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng, do vậy yêu cầu về trình độ quản lý cần phải phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp cụ thể để có thể hoàn thiện hệ thống KSNB, và vận dụng những nội dung cơ bản của hệ thống KSNB nhằm để điều chỉnh linh hoạt tùy vào thực tế điều kiện của đơn vị. Viện Đào tạo và Nâng
Cao TP.HCM với đặc điểm là trường ngoài công lập với hình thức kinh doanh vì lợi nhuận, vì vậy cần phải cân đối giữa lợi ích và chi phí, ngoài ra phải đảm bảo những giải pháp đề ra đảm bảo đúng yêu cầu của ban lãnh đạo và có thể thực hiện một cách có hiệu quả.
Vì Vậy muốn hoàn thiện hệ thống KSNB của Viện Đào Tạo cũng phải dựa vào những thực tế đang tồn tại, để có thể đưa ra các giải pháp khắc phục những yếu kém trong việc quản lý, nhằm nâng cao chất lượng thực hiện các mục tiêu và đề phòng các rủi ro có thể xảy ra.
3.2 Hoàn thiện hệ thống KSNB tại Viện Đào Tạo và Nâng Cao TP.HCM.
3.2.1 Hoàn thiện về môi trường kiểm soát.
Môi trường kiểm soát là yếu tố quan trọng nhất trong 5 yếu tố cấu thành hệ thống KSNB, chỉ khi có môi trường kiểm soát tốt thì 4 yếu tố còn lại mới thật sự hữu hiệu và hiệu quả.
❖ Tính chính trực và giá trị đạo đức.
Viện đào tạo cần xây dựng văn bản quy định xử phạt và khen thưởng những hành vi vi phạm giá trị đạo đức và tính chính trực, có như vậy mới cho thấy được tầm quan trọng của tính chính trực và giá trị đạo đức, hạn chế sai phạm, nội dung quy định sẽ được chia làm 2 phần cụ thể như sau:
+ Phần 1: Các hình thức xử lý vi phạm quy định
Bảng 3.1: Hình thức xử lý vi phạm tính chính trực và giá trị đạo đức STT
Mức độ vi phạm Nội dung vi phạm Hình thức xử lý Lần 1 Lần 2 Lần 3 1
Vi phạm bình thường
Những quy định trong "
quy tắc ứng xử văn hóa trong trường học"
Nhắc nhở
Làm kiểm điểm
Cho thôi việc 2 Vi phạm nghiêm trong. Ảnh hưởng đến uy tín,
lợi ích của nhà trường Cho thôi việc
( Nguồn: Tác giả đề nghị) + Phần 2: Khen thưởng: Viện đào tạo cần có những chính sách khuyến khích khen thưởng tố giác những cá nhân vi phạm và phải đảm bảo bí mật cho người tố giác.
Viện trưởng nên đưa quy tắc này làm tiêu chí cho khâu xét tuyển nhân sự, cụ thể là trong thời hạn 1 năm bắt đầu vào làm việc mà vi phạm quy tắc này sẽ cho nghĩ việc nay lập tức, ngoài ra nhằm mục đích là phổ biến ngay từ đầu cho tất cả mọi người nắm được nội dung của quy tắc, tránh những trường hợp có ban hành quy định mà một số người không biết đến.
❖ Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Thực tiễn cho thấy, ở đâu có người lãnh đạo tốt, hội đủ 3 yếu tố (vừa lãnh đạo tốt, vừa quản lý giỏi, vừa có chuyên môn) và sâu sát cơ sở thì tổ chức đó sẽ mạnh.
Cấp quản lý cần phải trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của nhân viên khi có vấn đề phát sinh liên quan đến công việc, tạo môi trường làm việc thân thiện gắn kết thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
Viện đào tạo cần quan tâm chú trọng đến những người làm việc có năng lực, có những chính sách đãi ngộ tốt đối với những nhân viên giỏi, có những hành động cụ thể biểu dương thành tích cho những người hoàn thành tốt công việc của mình, trong các cuộc họp hay các sự kiện do Viện tổ chức, có như vậy thì mới tạo động lực cho toàn thể nhân viên cố gắng phấn đấu để hoàn thành công việc, những nhân viên có năng lực giỏi sẽ góp phần giúp Viện đào tạo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
❖ Cơ cấu tổ chức
Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tốt sẽ luôn tạo ra ưu thế trong cạnh tranh cũng như hoàn thành tốt các mục tiêu. Nhìn chung Viện đào tạo có được một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ dễ quản lý. Tuy nhiên cần phải khắc phục những hạn chế sau:
Định kỳ Viện trưởng cần phải điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với môi trường hoạt động, ví dụ căn cứ vào thành tích hoạt động của những năm trước so với năm nay nếu có sự sụt giảm, thì Viện trưởng nên xem xét điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu của nhà trường.
Viện trưởng nên phân bổ công việc một cách hợp lý, lập ra một phòng ban khác nhằm làm giảm gánh nặng công việc cho một số phòng ban bị quá tải công việc, giúp cho việc điều hành giải quyết công việc kịp thời linh hoạt.
Ngoài ra Viện trưởng cần định kỳ luân chuyển nhân sự trong các vị trí nhạy cảm, không nên để một người làm ở một vị trí quá lâu, ví dụ như là giám đốc các phân viện định kỳ phải được luân chuyển cho nhau, để hạn chế việc lạm dụng quen việc, che dấu những gian lận trong việc điều hành. Cùng với đó là việc luân chuyển các vị trí nhân
viên thông thường của các phòng ban mang tính chất nhạy cảm như phòng hành chính, hay phòng tài chính kế toán, nhằm tránh tình trạng nhân viên ở các vị trí đó nghỉ đột xuất mà nhân viên mới thì không nắm được quy trình công việc.
❖ Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng đúng mực có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp. Đơn vị cần một hệ thống KSNB hiệu lực và hiệu quả, và để có một hệ thống như vậy thì cần phải phân quyền triệt để và ủy quyền đúng mực, trách nhiệm phải đi đôi với quyền hạn.
Viện trưởng cần thiết lập nguyên tắc ủy quyền công việc cho cấp quản lý bằng văn bản cụ thể, nhằm chia sẽ gánh nặng cho ban giám hiệu, bởi vì khi ủy quyền công việc cho vị trí nào đó thì vị trí đó tự nhận thức được trách nhiệm và quyền hạn của mình và tự chịu trách nhiệm cho những quyết định của mình trong công việc. Ví dụ với nghiệp vụ mua TSCĐ thì phó Viện trưởng là người phê duyệt và là người được ủy quyền phê duyệt nhu cầu và kế hoạch mua TSCĐ, và quy định rõ trách nhiệm của người phê duyệt khi để xảy ra các gian lận, sai sót. Ngoài việc ủy quyền công việc thì Viện trưởng cũng phải theo dõi giám sát các hoạt động được ủy quyền để có thể tham gia góp ý kiến, và xử lý kịp thời những tình huống phát sinh khi thực hiện công việc.
❖ Cam kết về năng lực
Nhà trường nên thiết lập khung năng lực nhằm đánh giá năng lực làm việc của từng cá nhân. Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng nhân viên , giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình sàn lọc những người quản lý hay nhân viên có năng lực làm việc hiệu quả. Ngoài ra nó còn giúp cho Viện trưởng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng. Đó là cơ sở cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên.
Các bước xây dựng khung năng lực
(Nguồn: Nguyễn Hùng Cường,2016 ) Sơ đồ 3.1: Các bước xây dựng khung năng lực
Ví dụ cụ thể áp dụng trong việc đánh giá năng lực cho giảng viên:
Bước 1: Mục đích xây dựng khung năng lực là để đào tạo và phát triển năng lực cho giảng viên.
Bước 2: Dành cho tất cả giảng viên chính của nhà trường.
Bước 3: Năng lực mà nhà trường yêu cầu đối với giảng viên tối thiểu là trình độ thạc sỹ chuyên ngành, có giấy chứng nhận nghiệp vụ sư phạm do trường có chuyên môn về đào tạo sư phạm cấp, và có kỹ năng phục vụ cho việc giảng dạy.
Bước 4: Ban giám hiệu cần thảo luận với hội đồng khoa học của nhà trường để có thể xác định năng lực cần có của giảng viên ( kiến thức chuyên môn, kỹ năng tự nghiên cứu, kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin trong dạy học....).
Bước 5: Đánh giá năng lực của từng giảng viên (bằng cách lập phiếu lấy ý kiến của người học về chất lượng hoạt động giảng dạy, so sánh kết quả học tập của sinh viên những khóa trước...), làm tiêu chí đánh giá năng lực thực tế của giảng viên nếu chưa đạt yêu cầu thì nhà trường cần xây dựng chương trình bồi dưỡng năng lực cho giảng viên ( nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng kỹ năng...). Mục đích để có thể phát triển đội ngũ giảng viên có năng lực tốt, có trình độ chuyên môn cao.
Bước 1
• Mục đích xây dựng khung năng lực
Bước 2 • Chuẩn hóa hệ thống chức danh
Bước 3 • Xác định năng lực chung của đơn vị
Bước 4 • Xác định năng lực cho từng vị trí
Bước 5 • Đánh giá và lập kế hoạch đào tạo
Tóm lại: Khung năng lực giúp cho Viện trưởng thực hiện tốt những công việc như:
Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, khen thưởng và trả lương cho phù hợp với từng nhân viên, và tạo ra sự công bằng, tiết kiệm được nhiều chi phí và thời gian.