CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.4 Các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh
Ngoài việc thu thập dữ liệu từ công ty, luận văn còn thu thập dữ liệu sơ cấp từ việc khảo sát lấy ý kiến đánh giá của những chuyên gia và công nhân viên trong công ty. Kết quả khảo sát thu thập đƣợc vận dụng công cụ đánh giá theo quan điểm Likert để đánh giá tổng hợp kết quả khảo sát. Sau đó, để có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh mang tính khả thi, thì giải pháp đó cần tận dụng đƣợc những điểm mạnh và cơ hội đồng thời khắc phục được những điểm yếu và đe doạ từ môi trường tác động. Do vậy, các công cụ phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đƣợc sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn giải pháp gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận SWOT và Ma trận QSPM.
1.4.1 Bảng tổng hợp đánh giá kết quả khảo sát
p dụng quan điểm Likert, xây dựng trình tự thiết lập bảng tổng hợp đánh giá kết quả khảo sát theo các bước sau:
- Bước 1: Lập phiếu khảo sát lấy ý kiến đánh giá các yếu tố theo mức độ. Xây dựng điểm cho mỗi mức độ nhƣ sau: rất thấp: 1; thấp: 2; trung bình: 3; cao: 4; rất cao: 5.
- Bước 2: Khảo sát lấy ý kiến của chuyên gia về đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí, với tổng mức độ quan trọng của các tiêu chí trong cùng một yếu tố là 1.
- Bước 3: Lập bảng tổng hợp đánh giá kết quả khảo sát gồm các cột sau:
+ Cột “Tiêu chí đánh giá”: chứa nội dung các tiêu chí cần đánh giá.
+ Các cột thuộc “Mức độ đánh giá” từ 1 đến 5: là tổng hợp số người khảo sát cho ý kiến về mức độ đánh giá các tiêu chí tương ứng.
+ Cột “Tổng số người trả lời”: là tổng số người cho ý kiến đánh giá yếu tố
+ Cột “Điểm trung bình”: là kết quả của phép tính lấy tổng số điểm (tính bằng tổng của các phép nhân giữa tổng số người đánh giá với mức độ đánh giá tương ứng cho mỗi tiêu chí) chia cho tổng số người trả lời.
+ Cột “Phân loại”: là mức độ đƣợc làm tròn đến phần nguyên của điểm trung bình.
+ Cột “Mức độ quan trọng”: là kết quả tính trung bình làm tròn của các tỷ lệ đánh giá mức độ quan trọng khảo sát từ chuyên gia.
+ Cột “Điểm đánh giá”: là kết quả của mức độ đƣợc phân loại nhân với mức độ quan trọng.
- Bước 4: Nhận xét dựa trên điểm đánh giá
+ Nhận xét từng tiêu chí dựa trên điểm trung bình của tiêu chí đó.
+ Nhận xét chung về yếu tố đƣợc đánh giá dựa trên tổng điểm đánh giá.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE đƣợc dùng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước như ma trận EFE với các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên trong.
Thực hiện đánh giá các yếu tố bên trong cần phát triển ma trận IFE theo mẫu cơ bản sau:
Bảng 1.2: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
… ………
N Yếu tố n
Tổng 1
(Nguồn: Fred R. David, 2012) Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể đƣợc phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đƣợc dùng để tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh.
Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố đó.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại phản ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
… ………
N Yếu tố n
Tổng 1
(Nguồn: Fred R. David, 2012) Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ đƣợc bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng mà doanh nghiệp có thể có cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Fred R. David (2012), trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty thì cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đồng thời có chứa các yếu tố bên trong sự thành công của doanh nghiệp nhƣ sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với nghiên cứu phát triển.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Vì thế các đối thủ cạnh tranh cũng đƣợc phản ánh trong ma trận hình ảnh cạnh tranh theo mẫu cơ bản nhƣ sau :
Bảng 1.4: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố
Mức độ quan trọng
Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Phân
loại
Điểm quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng 1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
… ………..
n Yếu tố n
Tổng 1
(Nguồn: Fred R. David, 2012)
Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể đƣợc đem so sánh với các mức phân loại doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lƣợc quan trọng.
1.4.5 Ma trận SWOT
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các chiến lƣợc khả khi có thể lựa chọn. Việc kết hợp này sẽ cho những kết quả khả quan khi sử dụng ma trận SWOT.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận SWOT O : Những cơ hội
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội
… N
T : Những nguy cơ 1.
2.
3. Liệt kê những nguy cơ
… n S : Những điểm mạnh
1.
2.
3. Liệt kê những điểm mạnh
… n.
Các chiến lƣợc SO 1.
2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
… N
Các chiến lƣợc ST 1.
2. Vƣợt qua bất trắc bằng tận dụng điểm mạnh
… n W : Những điểm yếu
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu
… n.
Các chiến lƣợc WO 1.
2. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội
… N
Các chiến lƣợc WT 1.
2. Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh khỏi đe doạ
… n
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau :
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO) : sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO) : Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST) : Sử dụng các điểm mạnh của công ty để giảm đi những ảnh hưởng của đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT) : Những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
1.4.6 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định được. Ma trận QSPM được phát triển qua 6 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chính được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố từ thấp nhất là 1 đến cao nhất là 4.
Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất.
Các yếu tố bên ngoài:
1 = phản ứng của công ty còn nghèo nàn;
2 = phản ứng của công ty là trung bình;
3 = phản ứng của công ty trên mức trung bình;
4 = phản ứng của công ty rất tốt.
- Bước 3: Ghi lại các chiến lược có thể thay thế được xem xét được thực hiện trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM và tập hợp các chiến lƣợc thành nhóm riêng biệt nếu có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố đối với chiến lược đang được xem xét. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân loại từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của phép nhân số điểm phân loại và số điểm hấp dẫn cho mỗi yếu tố.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Bảng 1.6: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lƣợc có thể thay thế Chiến
lƣợc 1
Chiến
lƣợc 2 ... Chiến
lƣợc n 1.
2.
3.
...
n.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010) Tóm tắt chương 1
Chương 1 tác giả đã giới thiệu cơ sở lý luận của đề tài gồm: khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh; các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; đồng thời trình bày các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Căn cứ vào cơ sở lý luận đã trình bày, tác giả thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng và đƣa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần L.Q JOTON một cách khoa học và phù hợp.