CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC THỊ PHẦN BẢO HIỂM TÀI SẢN-KỸ THUẬT CỦA
1.2. Cơ sở lý luận về bảo hiểm tài sản - kỹ thuật và chiến lƣợc thị phần bảo hiểm tài sản - kỹ thuật
1.2.3. Khái quát về chiến lược và chiến lược thị phần
1.2.3.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech, “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện.
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, Header Page 23 of 126.
sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter, “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Nhƣ vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc. Nhƣng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Các quan điểm về chiến lƣợc tính đến nay vẫn chƣa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lƣợc vẫn có những đặc trƣng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trƣng cơ bản nhất là:
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Header Page 24 of 126.
+ Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
+ Chiến lƣợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trƣng nêu trên phạm trù chiến lƣợc có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lƣợc là
"kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngƣợc lại chiến lƣợc chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó. Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu nhƣ những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lƣợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lƣợc đƣợc xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng.
Khi triển khai chiến lƣợc có chủ định và chiến lƣợc phát khởi trong quá trình kinhdoanh, giữa mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lƣợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
Header Page 25 of 126.
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhƣng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đƣợc thể hiện cụ thể:
- Chiến lƣợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lƣợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lƣợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lƣợc với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức đƣợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng Header Page 26 of 126.
thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lƣợc của tổ chức. Do đó chiến lƣợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc của doanh nghiệp, và nhƣ vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lƣợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lƣợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lƣợc là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.2.3.2. Các học thuyết về chiến lược cạnh tranh thị phần của doanh nghiệp
Chiến lƣợc cạnh tranh theo cách nhìn của Michael Porter
Chiến lược chi phí thấp nhất:
+ Nội dung: Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về giá cả.
+ Đặc điểm:
o Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặc điểm: Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính, gía đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh, giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường doanh nghiệp đạt được lợi Header Page 27 of 126.
ích nhờ tăng quy mô, công nghệ đƣợc sử dụng nhƣ là một yếu tố hỗ trợ giá không sử dụng nhƣ một yếu tố cạnh tranh.
+ Ƣu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lƣợc:
Ƣu điểm:
o Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp
o Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, các doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
o Dễ dàng chịu đƣợc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.
o Tạo ra rào cản gia nhập.
Rủi ro:
o Rủi ro lớn nhất là không chỉ có công ty bạn tiếp cận đƣợc các nguồn lực giá rẻ. Các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lƣợc của bạn.
o Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự khác biệt về giá cả.
o Không có khả năng thấy đƣợc những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing vì quá tập trung chú ý đến phí tổn.
Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm (khác biệt hoá sản phẩm)
+ Nội dung: Nội dung cốt lõi của chiến lƣợc này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…)
+ Đặc điểm:
o Sản phẩm/dịch vụ đƣợc chuyên biệt hoá phải tạo ra ấn tƣợng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình,
Header Page 28 of 126.
o Chuyên biệt hoá sử dụng công nghệ nhƣ là lợi thế cạnh tranh
o Điều kiện để thực hiện chiến lƣợc này công ty cần có: Quy trình nghiên cứu và triển khai R&D, khả năng cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao, hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận đƣợc sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại.
+ Ƣu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lƣợc:
Ƣu điểm:
o Có khả năng áp dụng mức giá vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh.
o Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
o Tạo ra rào cản gia nhập.
o Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá
o Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng.
Rủi ro:
o Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời - đặc biệt là dịch vụ.
o Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã đƣợc dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn.
o Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lƣợng khách hàng của doanh nghiệp.
Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường:
+ Nội dung: Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hoặc một thị trường về mặt địa lý.
Trọng tâm hoá thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau:
Header Page 29 of 126.
Trọng tâm hoá sản phẩm - khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp.
Trọng tâm hoá khách hàng - sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn của một “tƣợng đài”. VD: phụ nữ phải nhìn vào các sản phẩm Triumph nhƣ là sản phẩm đắt giá “thời trang và hơn thế nữa”; nam giới phải nhìn xà bông X- men để trở thành “đàn ông đích thực”; các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao cạo Gillete. Khi đã đi theo hướng này, thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đẳng cấp.
+ Ƣu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lƣợc:
Ƣu điểm:
o Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn.
o Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập
o Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
Rủi ro:
o Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
o Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
o Thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
o Đối thủ cạnh tranh tìm đƣợc những những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến lƣợc của công ty đang thực hiện chiến lƣợc tập trung và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lƣợc tập trung ấy bằng một chiến lƣợc tập trung còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn.
Header Page 30 of 126.
Chiến lƣợc đại dương xanh:
Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh”, hai chiến lược gia tiếp thị W. Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ Học viện INSEAD (Pháp) đã làm thế giới kinh doanh rúng động với những định nghĩa hoàn toàn mới về chiến lƣợc cạnh tranh.
Khái niệm mới mà họ đưa ra là “chiến lược đại dương xanh” (Blue ocean strategy).
Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị. Quan trọng hơn, những cách tân này phải đƣợc khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Chiến lƣợc cạnh tranh thị phần theo cách nhìn của Philip Kotler
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ sau:
- Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.
- Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lƣợc của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.
- Market- Follower Strategy (chiến lƣợc kẻ theo đuôi): Đây là chiến lƣợc của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống nhƣ doanh nghiệp dẫn đầu.
- Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo ra”.
Header Page 31 of 126.