CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC THỊ PHẦN BẢO HIỂM TÀI SẢN-KỸ THUẬT CỦA
1.2. Cơ sở lý luận về bảo hiểm tài sản - kỹ thuật và chiến lƣợc thị phần bảo hiểm tài sản - kỹ thuật
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược
Chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lƣợc đƣợc diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lƣợc, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lƣợc. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhƣng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích.
Việc quyết định xem chiến lƣợc nên nhƣ thế nào có thể đƣợc tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Nhƣ vậy quá trình hoạch định chiến lƣợc là một chuỗi các hoạt động có mỗi quan hệ chặt chẽ với nhau. Đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lƣợc xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lƣợc kinh tế (economic strategy).
Header Page 33 of 126.
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lƣợc nhƣng nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước cụ thể sau đây.
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì?
Mục tiêu của chiến lƣợc bao gồm các đặc điểm:
Mục tiêu phải mang tính định lƣợng.
Mục tiêu phải mang tính khả thu, nghĩa là có khả năng thực hiện trong thực tế, nếu không nó sẽ trở nên vô nghĩa.
Mục tiêu phải có tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo ra một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu phải hợp lý: Nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tƣợng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.
Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc.
Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lƣợc để hoàn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi nhƣ: khách hàng là ai, năng lực phân biệt nhƣ thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì.
Header Page 34 of 126.
Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:
Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.
Lực lượng nhân viên có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của họ.
Khách hàng muốn thoả mãn hiệu quả nhất các nhu cầu của họ…
Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lƣợc các nhà quản trị phải kết hợp, dung hoà, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
Rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lƣợc khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đƣợc rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lƣợc phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đƣợc đánh giá, xắp xếp theo trình tự ƣu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức.
Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lƣợc và cả những người nghiên cứu.
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đƣa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần Header Page 35 of 126.
đƣợc không) cho phép đƣa ra các hành động thích đáng để đạt đƣợc kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lƣợng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định đƣợc với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan. Một mục tiêu chiến lƣợc tốt cần thỏa mãn các yêu cầu cơ bản gồm:
Header Page 36 of 126.
cụ thể, có thể đo lường được, khả thi, thực tế và xác định rõ thời gian hoàn thành mục tiêu.
Bước 2: Phân tích môi trường
Thứ nhất, đánh giá môi trường kinh doanh. Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm phân tích môi trường vĩ mô và quan trọng hơn là môi trường ngành.
Đối với phân tích môi trường vĩ mô, có thể sử dụng mô hình PEST hoặc PESTEL - mô hình phổ biến trong phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm các yếu tố nhƣ: kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa- xã hội. Từ đó chỉ ra những tác động hai chiều đến việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Đối với môi trường vi mô hay môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp mà những tác động mạnh mẽ nhất đến quá trình hoạch định chiến lƣợc của các áp lực cạnh tranh trong ngành. Cụ thể:
+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Trong quá trình hoạch định chiến chƣợc, nhà quản trị luôn luôn phân tích các chiến lƣợc và phản ứng của đối thủ nhƣ: Sự tăng hay giảm giá bán, chiến dịch quảng cáo, sản phẩm - dịch vụ mới tung ra thị trường, dịch vụ khách hàng…Đặc biệt, hai biến số ảnh hưởng mạnh đến cạnh tranh trong ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành
+Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh mới
Sự gia nhập của một đối thủ vào một ngành kinh doanh thường do tỷ suất lợi nhuận của ngành đó hấp dẫn hơn những ngành khác. Tuy nhiên, thường có hai trở ngại lớn cho các đối thủ mới khi tham gia vào ngành là: quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.
Header Page 37 of 126.
Chính vì thế những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tƣ ban đầu cao thì mức độ đe doạ sẽ thấp từ các đối thủ mới (ví dụ ngành chế tạo máy bay, đóng tàu…)
+ Quyền thương lượng của khách hàng
Quyền thương lượng của khách hàng chính là sự mặc cả về giảm giá, chất lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại.
Quyền này thường đề cao trong những trường hợp: Có ít khách hàng mua với số lượng hàng lớn từ một người bán; Hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ di biệt hóa thấp; Khách hàng có thể mua hàng dễ dàng từ nhiều người bán khác nhau.
+ Áp lực từ phía nhà cung cấp
Quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá hoặc giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
Quyền này sẽ có ưu thế trong những trường hợp khi số lượng nhà cung cấp ít, số lượng người mua thì nhiều hoặc hàng hóa của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có tính dị biệt cao
+ Sự đe doạ của các sản phẩm - dịch vụ thay thế
Đó là những sản phẩm - dịch vụ có khả năng thay thế cho sản phẩm-dịch vụ của nhà sản xuất trong trường hợp tăng giá vượt qúa khả năng của người mua. Nếu hàng hoá của nhà sản xuất không thể thay thế bởi những hàng hoá nào thì họ ít bị đe doạ bởi yếu tố này.
Thứ hai, phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của mình. Thường có 03 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp nhƣ sau:
+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần Header Page 38 of 126.
+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà họ đã mua
+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép, bắt chước được.
Trong tiến trình hoạch định hết sức chú ý tới các điểm yếu, cần tìm biện pháp khắc phục nhằm làm cho quá trình hoạch định diễn tiến tốt hơn.
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có đƣợc lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng nhƣ các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có đƣợc sự lựa chọn, mỗi dự án phải đƣợc xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận BCG mới, chiến lƣợc của M.Porter… Từ đó xây dựng lên các chiến lƣợc lựa chọn có thể gồm:
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
Đây là chiến lƣợc nhắm vào việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những sản phẩm hiện có, thông qua việc gia tăng thị phần bằng cách:
+ Kích thích sức mua đối với sản phẩm
+ Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh: giảm giá, quảng cáo…
+ Biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại - Chiến lược mở rộng thị trường:
Header Page 39 of 126.
Là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện có, bằng cách:
+ Tìm những khu vực thị trường mới + Tìm những thị trường mục tiêu mới + Tìm những người tiêu dùng mới.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:
Là chiến lƣợc phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những sản phẩm hiện có nhƣ nâng cao chất lƣợng, tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi mẫu mã, quy cách, bao bì sản phẩm….
- Chiến lƣợc đa dạng hóa:
Là chiến lƣợc đƣa những sản phẩm mới hay lĩnh vực kinh doanh mới thâm nhập vào những thị trường mới
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lƣợc gồm hai quá trình khác nhau nhƣng lại liên quan với nhau:
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lƣợc đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lƣợc của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
Header Page 40 of 126.