CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH - CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH
5. Các biện pháp quản lý nhân sự mà Điện lực Ba Đình thực hiện
6.2. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực ở Điện lực Ba Đình
6.2.1. Một số thành tựu đạt được của công tác quản trị nhân lực ở Điện lực
Công tác quản trị nhân lực được Công ty Điện lực TP Hà nội - Điện lực Ba đình rất quan tâm coi trọng trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của mình nên đã đạt được một số thành tựu nhất định. Cụ thể như:
• Công ty đã có các biện pháp tuyển chọn nhân viên rõ ràng cho nên đã tuyển chọn được một đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên.
• Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và các chức danh rõ ràng.
• Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng.
• Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý.
• Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản trị nhân lực của Điện lực.
• Thường xuyên có các chương trình đào tạo phát triển nhân viên.
Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập nâng cao trình độ của họ
• Xây dựng hệ thống lương, thưởng chi tiết để trả cho công cho nhân viên đúng với công việc và hiệu quả của công việc đồng thời khuyến khích đối với người lao động về mặt vật chất.
• Có các chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.
• Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ ràng tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp, nhanh, chính xác, hiệu quả và phát huy được các năng lực của mình.
• Thực hiện các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhằm đảm bảo quyền lợi và lợi ích cho người lao động.
Tóm lại, Công ty Điện lực TP Hà nội - Điện lực Ba đình đã áp dụng tương đối đầy đủ các nội dung của lý thuyết quản trị nhân lực cho nên đã đạt được một số thành tựu nhất định. Tuy nhiên, trong công tác quản trị nhân lực Điện lực cũng không tránh khỏi một số hạn chế.
6.2.2 Một số hạn chế trong công tác quản trị nhân lực ở Công ty Điện lực TP Hà nội - Điện lực Ba đình
• Chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy, Điện lực chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí trong Điện lực cho nên gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản trị nhân lực như:
+ Công tác tuyển chọn gặp phải khó khăn đó là các tiêu chuẩn tuyển chọn đặt ra không nhất quán và mang tính chất định tính không gắn liền và xuyên suốt trong hệ thống quản trị nhân lực.
+ Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn là do không có các tiêu chí đánh giá rõ nét đối với việc thực hiện từng công việc cho nên công tác đánh giá nhiều lúc mang tính chủ quan.
+ Gây lãng phí trong công tác đào tạo phát triển do không xác định được các yêu cầu của các vị trí công việc cho nên việc đào tạo nhiều lúc mang tính phổ cập không chuyên sâu cụ thể từng chuyên môn, từng vị trí, từng nhân viên.
• Công tác đãi ngộ đối với nhân viên đã được quan tâm nhưng thực hiện chưa nhiều và các hình thức chưa đa dạng.
• Bố trí nhân lực có một số bộ phận còn chưa hợp lý, thời gian làm việc của nhân viên ở một số bộ phận còn chưa hợp lý một số nhân viên phải làm ngoài giờ nhiều hoặc phải làm ca liên tục.
• Vấn đề trả lương của Điện lực còn một số vấn đề bất cập. Cụ thể là:
+ Chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chí trả lương đa dạng để việc trả lương mang tính khoa học và bảo đảm tính khuyến khích người lao động.
+ Phương pháp trả lương của Điện lực còn chưa hợp lý, chưa tách được các phần lương khác nhau, cũng như đa dạng hoá các hình thức trả lương để khuyến khích người lao động.
6.2.3. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của Điện lực.
Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của Điện lực do rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong đó, có một số nhân tố chủ yếu sau:
• Nhân tố khách quan: Đó là Điện lực có môi trường kinh doanh thuận lợi về nhiều mặt, hiện còn đang là một ngành độc quyền.
• Nhân tố chủ quan: Điện lực đã có ý thức vận dụng các lý thuyết về quản trị nhân lực vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên Điện lực vận dụng các lý thuyết về quản trị nhân lực và hoạt động kinh doanh chưa đầy đủ, chưa linh hoạt và sáng tạo.
Tóm lại, trong chương này luận văn đã tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng của Điện lực Ba đình về mọi mặt trong đó nhấn mạnh đến thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân lực từ đó đưa ra những đánh giá nhận xét về công tác quản trị nhân lực của Điện lực. Thông qua đó có thể đề xuất những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Điện lực Ba đình và rút ra những bài học kinh nghiệm đối với các Điện lực ở nước ta.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH.
I - PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA ĐIỆN LỰC TRONG THỜI GIAN TỚI.
Là một cơ quan đóng trên địa bàn tập trung các cơ quan lãnh đạo cao cấp của Đảng và Nhà nước. Điện lực Ba đình vinh dự được Công ty giao nhiệm vụ đảm bảo và cung ứng điện cho nhiều khu vực quan trọng, các kỳ họp quốc hội, các hoạt động chính trị khác của Đảng và Nhà nước như đón các đoàn ngoại giao và nguyên thủ Quốc gia đến thăm và làm việc tại Việt Nam. Trong những năm qua mặc dù có rất nhiều khó khăn, thử thách nhưng CBCNV Điện lực Ba đình luôn hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao. Kế thừa và phát huy thành tích đã đạt được trong năm 2005 Điện lực Ba đình phấn đấu hoàn thành các mục tiêu chính sau:
1 - Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh theo kế hoạch Công ty giao:
- Điện thương phẩm: 379.200.000 KWh.
- Tổn thất: 6,5%
- Giá bán điện bình quân: 1.004,5 đ/ KWh - Doanh thu ( cả thuế): 418.9 tỷ đồng
- Thay công tơ định kỳ: 10.494/160 công tơ 1 pha / công tơ 3 pha.
- Thay công tơ điện tử: 100 cái
- Đáp ứng mọi yêu cầu cấp điện của khách hàng và các yêu cầu phục vụ chính trị xã hội Quận Ba Đình.
2 - Hoàn thành thi công và quyết toán 100% các công trình nguồn vốn XDCB, SCL, SC thường xuyên theo kế hoạch.
3 - Củng cố và phát triển lưới điện đảm bảo cấp điện an toàn liên tục chất lượng cao đáp ứng kịp thời tốc độ tăng trưởng của Quận, có kế hoạch cụ thể từng giai đoạn.
4 - Nâng cao hiệu quả quản lý Doanh nghiệp bằng các biện pháp nghiệp vụ, củng cố đội ngũ CBCNV làm việc có nề nếp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, thực hiện tốt quy trình giao tiếp với khách hàng tạo mọi điều kiện cho khách hàng báo sửa chữa điện đồng thời khắc phục khó khăn đảm bảo sửa chữa kịp thời không để dân mất điện qua đêm thường xuyên tổ chức tập huấn nghiệp vụ cho tất cả CBCNV làm nhiệm vụ giao tiếp với khách hàng và Nghị định 45 của Chính phủ.
5 - Giảm suất sự cố trung thế và hạ thế, phấn đấu đạt chỉ tiêu suất sự cố trung thế Công ty giao.
6 - Phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng dưới mức Công ty giao 0,25%, không có trạm tổn thất trên 9% từng bước phấn đấu không có trạm trên 8%.
7 - Nâng cao thu nhập CBCNV ổn định đời sống và việc làm bằng cách thực hiện tốt các chỉ tiêu Công ty giao và các dịch vụ đối với khách hàng, áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất.
II - MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH.
Trong thời gian tới cùng với xu thế cổ phần hoá các Doanh nghiệp Nhà nước, ngành điện là một trong những ngành đang được xem xét đưa vào cổ phần hoá. Điều này đẩy các Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Như vậy Điện lực Ba đình muốn tồn tại và phát triển được phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp.
Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba đình vẫn còn nhiều vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là vấn đề cơ cấu tổ
chức của Điện lực còn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa thực sự được công bằng khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người gây hiệu quả không hoàn thành công việc được giao… tiền lương và chính sách lương chưa thực sự là đòn bẩy kích thích đối với người lao động nâng cao năng suất lao động. Do đó việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết, vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ những mặt mạnh và hạn chế của Điện lực trong công tác quản lý nhân sự trong thời gian qua, kết hợp với những kiến thức đã học, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị cụ thể nhằm đổi mới công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động của Điện lực Ba đình.
1. Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc.
Quản lý và đánh giá công việc là một khâu then chốt trong công tác quản trị nhân sự góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đối với Điện lực Ba đình để đẩy mạnh công tác này nên chú trọng hơn nữa những vấn đề sau:
• Tăng cường phân cấp quản lý và quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản lý trong hệ thống quản lý đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ Điện lực sẽ có một bộ máy quản lý đồng bộ từ trên xuống dưới giúp cho công tác điều hành hoạt động Điện lực có hiệu quả nhất.
• Quản lý chặt chẽ việc thực hiện ở từng bộ phận, từng khối theo từng cấp quản lý và có sự tổng hợp công tác quản lý tại bộ phận nhân sự để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của các nhân viên và của các bộ phận trong Điện lực.
• Trên cơ sở phân tích công việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể cho các vị trí, các chức danh trong Điện lực phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc.
• Áp dụng hình thức đánh giá đa chiều gồm nhiều chủ thể đánh giá đối với một đối tượng đánh giá. Cụ thể là: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
• Bộ phận nhân sự của Điện lực phải chủ động tổ chức thực hiện thường xuyên công tác đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên theo quy trình sau:
+ Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá:
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp (đưa ra ở mục sau) trên cơ sở các yêu cầu đánh giá để đảm bảo tính chính xác và khách quan của công tác đánh giá thực hiện công việc.
+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
• Áp dụng đa dạng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau để đảm bảo có các thông tin đánh giá đầy đủ chính xác giúp cho công tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao. Chẳng hạn như:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Là phương pháp mà trong đó tất cả các nhân viên trong bộ phận hoặc trong toàn Điện lực sẽ được sắp
qua các tiêu chí như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, các sai sót trong công việc v.v.. Khi tổng hợp sẽ cho biết ai là người thực hiện công việc tốt nhất, dần dần đến người yếu nhất:
+ Phương pháp so sánh cặp: Theo phương pháp này từng cặp nhân viên sẽ được so sánh với nhau. Ví dụ: So sánh 4 nhân viên A, B, C, D như sau:
A B C D Tổng hợp Chú thích
A X 3 4 3 10 Tốt hơn: 3 điểm, Tốt hơn hẳn: 4 điểm B 1 X 3 1 5 Yếu hơn: 1 điểm, Yếu hẳn: 0 điểm C 0 1 X 0 1 Ngang nhau: 2 điểm
D 1 1 4 X 6
Như vậy theo bảng trên thứ tự tăng dần là C →B →D →A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C được đánh giá kém nhất.
+ Phương pháp bảng điểm: Là phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thông qua các yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc cụ thể. Ví dụ như khối lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi v.v.. Theo phương pháp này cần phải lập phiếu đánh giá nhân viên:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên: Công việc: Bộ phận:
Tiêu chuẩn Xếp loại Điểm Giải thích
Khối lượng công việc hoàn thành
Tốt Khá
Trung bình Yếu
Kém Chất lượng thực hiện
công việc
Tốt Khá
Trung bình Yếu
Kém Tinh thần, thái độ, hành
vi, tác phong
Tốt Khá
Trung bình Yếu
Kém
Tổng hợp kết quả Tốt Khá
Trung bình Yếu
Kém
+ Phương pháp lưu giữ: Là phương pháp ghi chép lại những thành tích nổi bật và những sai sót trong công việc. Các thông tin này rất quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
• Trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc tiến hành phân loại, xếp loại nhân viên để phục vụ cho các công việc quản trị nhân lực khác.
• Đảm bảo tính khách quan khi đánh giá thực hiện công việc. Tránh những những sai lầm khi đánh giá như: xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, thiên kiến, định kiến khi đánh giá, xu hướng thái quá, xu hướng bình quân chủ nghĩa, v.v...
2. Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong Điện lực
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong Điện lực sẽ làm căn cứ cho việc tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lại, đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện việc trả lương gắn với năng lực, trách nhiệm và công việc được giao.
Hiện nay hệ thống chức danh đầy đủ của Điện lực vẫn chưa được nghiên cứu, bổ sung cho đầy đủ và ban hành thực hiện. Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ là những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm, những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức.
Để xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh Điện lực, cần chủ động xem xét các loại chức danh Điện lực cần sử dụng trên cơ sở phân định rõ chức năng nhiệm vụ cho người lao động, kiến nghị ngành ban hành để làm cơ sở cho việc xây dựng chức danh.
Chức danh đầy đủ của lao động quản lý là tên gọi thể hiện rõ chức năng nhiệm vụ cụ thể, cấp trình độ mà người đó được phân công.
Tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi chức danh nghề viên chức gồm bốn phần:
- Chức trách: Quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chức trách nhiệm vụ của từng chức danh nghề đầy đủ của viên chức.
- Hiểu biết: Quy định kiến thức cần thiết và kinh nghiệm về chuyên môn, nghiệp vụ để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
- Làm được: Quy định những công việc phải làm
- Yêu cầu trình độ: Quy định trình độ cần thiết đạt được.