VÀ PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
2. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường
2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường đã giúp cho các doanh nghiệp nhận diện được những đoạn thị trường khác nhua. Bước tiếp theo là lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
Để có các quyết định xác đáng về các đoạn thị trường được lựa chọn, người làm marketing cần thực hiện hai nhóm công việc chủ yếu. Thứ nhất, đánh giá sức hấp dẫn của đoạn thị trường. Thứ hai, lựa chọn những đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ phục vụ (thị trường mục tiêu)
2.2.1. Đánh giá các đoạn thị trường
Mục đích của việc đánh giá các đoạn thị trường là nhận dạng được mức độ hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Khi đánh giá các đoạn thị trường người ta dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản: quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp.
* Tiêu chuẩn 1: Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường
Một đoạn thị trường được coi là có hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực marketing không chỉ trong hiện tại và cả trong tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xác định đúng đắn quy mô và khả năng tăng trưởng luôn được coi là vấn đề đầu tiên khi lựa chọn thị trường mục tiêu. Quy mô và mức tăng trưởng phải phù hợp với khả năng của công ty.
Quy mô và mức tăng trưởng là tiêu chuẩn có tính tương đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có quy mô lớn, khối lượng tiêu thụ lớn;
Ngược lại, những công ty nhỏ thường tránh những đoạn thị trường lớn vì đòi hỏi nguồn lực lớn.
Đoạn thị trường có quy mô và mức tăng trưởng cao luôn hứa hẹn mức tiêu thụ và lợi nhuận cao trong tương lai. Song, quy mô và mức tăng trưởng cao chắc chắn sẽ hấp dẫn nhiều đối thủ cạnh tranh. Hoạt động trên những đoạn thị trường này sẽ là trở ngại lớn đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ.
* Tiêu chuẩn 2: Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường
Một đoạn thị trường có thể có quy mô và tốc độ tăng trưởng như mong muốn nhưng vẫn không hấp dẫn nếu cạnh tranh trong đoạn đó quá gay gắt hoặc quyền thương lượng của các nhóm khách hàng và các lực lượng khác là quá cao.
Michael Porter đã phát hiện ra 5 lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời của một thị trường hay một đoạn thị trường. Sau đây là 5 mối đe doạ do chúng gây ra:
Sơ đồ 2.9: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Có thể tóm tắt những mối đe doạ chính do các lực lượng này gây ra như sau:
Mối đe doạ từ cạnh tranh trong ngành
Một khúc thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn nếu tại đó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh cùng hoạt động. Cạnh tranh sẽ càng sôi động nếu đoạn thị trường đó rơi vào các tình huống sau:
- Việc kinh doanh trên đoạn thị trường đó tương đối ổn định.
- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo với năng lực cạnh tranh tương đương nhau;
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao - Sản phẩm có tính đồng nhất cao.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành
Sức ép từ phía khách hàng Sức ép từ phía
nhà cung cấp
Đe dọa từ sự ra nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Xu hướng chung của cạnh tranh ở các đoạn thị trường nói trên là cạnh tranh qua giá, gia tăng các chi phí quảng cáo, khuyến mại. Những hoạt động này làm cho lợi nhuận chung của toàn ngành và của từng doanh nghiệp giảm xuống nhanh chóng.
Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Một đoạn thị trường cũng sẽ kém hấp dẫn nếu tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuận cao, có sức thu hút mạnh những doanh nghiệp ngoài ngành nhập cuộc. Sự xuất hiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng mới, làm gia tăng áp lực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần. Vì thế, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện có giảm mạnh
Đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Một đoạn thị trường sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thế thực tế hoặc tiềm ẩn. Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai ở đoạn thị trường. Khả năng thay thế của các sản phẩm càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm xuống. Tiến bộ khoa học - công nghệ luôn đóng vai trò quan trọng số một trong việc tạo ra các sản phẩm thay thế.
Đe doạ từ quyền thương lượng của khách hàng
Một đoạn thị trường mà quyền lực (sức mạnh) thị trường của khách hàng lớn, thì đoạn thị trường đó sẽ được coi là kém hấp dẫn. Khi khách hàng có quyền lực thị trường cao họ sẽ tìm cách giảm giá bán, đòi hỏi chất lượng hàng hoá cao hơn, dịch vụ sau khi bán nhiều hơn trong các giao dịch và ký kết hợp đồng đẩy những người bán vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh, khả năng sinh lời thấp và giảm dần.
Quyền lực trong thương lượng của khách hàng thể hiện ở: số lượng người mua ít và khối lượng mua của họ chiếm tỷ trọng lớn; sản phẩm không có gì khác biệt; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp; khách hàng nhạy cảm về giá, khả năng liên kết giữa các khách hàng lớn.
Để phòng thủ, doanh nghiệp có thể chọn người mua nào có quyền lực thấp nhất để thương lượng. Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh không thể từ chối.
Mối đe doạ từ phía người cung ứng
Đoạn thị trường nào có những người cung ứng đầu vào có khả năng tăng giá, cắt giảm số lượng và chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà họ cung ứng hoặc
áp đặt các điều kiện liên quan đến giao dịch thì có thể coi là đoạn thị trường đó kém hấp dẫn. Nếu hoạt động kinh doanh ở đoạn thị trường như vâỵ, các doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu lợi nhuận thấp, dễ rơi vào thế bị động trong việc thực hiện các đơn đặt hàng.
Các dấu hiệu của một đoạn thị trường mà người cung ứng có quyền thương lượng cao là: số lượng nhà cung ứng ít; họ cung cấp đầu vào tối quan trọng mà ít có khả năng thay thế; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao; nhà cung cấp có khả năng liên kết cao.
* Tiêu chuẩn 3: Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp
Một khúc thị trường hấp dẫn cả về quy mô, mức tăng trưởng lẫn cơ cấu vẫn có thể không được chọn nếu nó không phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể quyết định theo đuổi một vài mục tiêu ngắn hạn khi gặp các cơ hội kinh doanh song phải tuân thủ nguyên tắc “ lấy ngắn nuôi dài”, tránh khuynh hướng “bóc ngắn, cắn dài”.
Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định, để thành công đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu đó. Hơn nữa, doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu của thị trường tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, để có thể cung ứng giá trị lớn hơn cho khách hàng. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
Qua phân tích các tiêu chuẩn đánh giá sức hấp dẫn của các đoạn thị trường được coi là hấp dẫn như sau: Một đoạn thị trường hấp dẫn phải là đoạn thị trường thể hiện được sự tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với quy mô thị trường và mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Tất cả các yếu tố đó phải được nhìn nhận ở trạng thái biến đổi và hướng về tương lai. Nói cách khác, đoạn thị trường hấp dẫn phải bao gồm các khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng thiết lập mối quan hệ lâu dài; những nỗ lực marketing của doanh nghiệp hứa hẹn hiệu quả kinh doanh, một lợi thế cạnh tranh cao.
2.2.2. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã định
Thị trường mục tiêu là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nhiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing của mình.
Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào, tức là tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu.
Công ty có thể xem xét 5 phương án để lựa chọn thị trường mục tiêu: Tập trung vào một đoạn thị trường; Chuyên môn hóa chọn lọc; Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm; Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường; Phục vụ toàn bộ thị trường.
Hình 2.10: Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
1 2 3
1
2
3
Tập trung vào một đoạn thị trường
1 2 3
1
2
3
Chuyên môn hóa tuyển chọn Chú thích: P - Đặc tính của sản phẩm
M - Đặc tính của thị trường.
1 2 3
1
2
3
Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm
1 2 3
1
2
3
Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường
P1 P2 P3
M1
M2 M3
Bao phủ thị trường
a, Chọn một đoạn thị trường duy nhất ( hay đơn lẻ)
Theo phương án này, công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong đoạn thị trường mục tiêu nhờ hiểu biết rõ những nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Công ty cũng tiết kiệm được chi phí nhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối.
Công ty cũng có thể gặp phải những rủi ro khi nhu cầu khách hàng thay đổi, đối thủ cạnh tranh xâm nhập. Theo phương án này, công ty chỉ khai thác được lợi nhuận trên một đoạn thị trường duy nhất nên khó có khả năng mở rộng quy mô sản xuất
Thị trường mục tiêu đơn lẻ là cách thức chọn thị trường mục tiêu được các doanh nghiệp ở giai đoạn khởi nghiệp; các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng một cách phổ biến.
b, Chuyên môn hoá tuyển chọn
Theo phương án này doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu. Phương án này thích hợp với các doanh nghiệp có ít hoặc không có năng lực trong việc phối hợp các đoạn thị trường với nhau, nhưng từng đoạn đèu chứa đựng những hứa hẹn về thành công kinh doanh.
Phương án này ít rủi ro kinh doanh hơn. Khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe doạ bởi sự cạnh tranh gay gắt, sự hấp dẫn không còn nữa, doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở những đoạn thị trường khác. Tuy nhiên, khi theo đuổi nhiều đoạn thị trường khác nhau, bằng những loại sản phẩm khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực kinh doanh tương đối lớn, đặc biệt là năng lực quản lý.
c, Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm
Doanh nghiệp có thể tập trung vào việc sản xuất một chủng loại sản phẩm để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. Việc áp dụng phương án này sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tạo dựng hình ảnh, danh tiếng khi cung ứng một loại sản phẩm chuyên dụng.
Rủi ro lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt là sự xuất hiện của các sản phẩm mới có đặc tính ưu thế hơn thay thế.
d, Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng đó. Ví dụ: Công ty MIC bán mọi sản phẩm học đường cho các trường học…
Với phương án này, doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc tạo dựng danh tiếng trong một nhóm khách hàng. Đặc biệt, khi uy tín của thương hiệu , của doanh nghiệp đã được khắc hoạ trong tâm trí khách hàng thì việc phát triển những sản phẩm mới cho nhóm khách hàng này sẽ trở nên hết sức thuận lợi.
Rủi ro có thể xảy ra với phương án này khi sức mua của thị trường có biến động lớn, doanh nghiệp phải đối mặt với sự chuyển đổi không mấy dễ dàng sang thị trường khác vốn đã có “ người sở hữu”.
e, Bao phủ toàn bộ thị trường
Với phương án này, mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng về những chủng loại sản phẩm họ cần. Thường chỉ có những doanh nghiệp lớn áp dụng phương pháp này. Ví dụ: hang IBM, General Mortos, Coca Cola