CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
3.2. Các đề xuất, kiến nghị hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
3.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Hầu hết công tác phân tích tình thế chiến lược kinh doanh trước đây của công ty đều chỉ dựa vào cảm quan của giám đốc, cũng vì vậy mà công tác phân tích tình thế thị trường còn chưa hiệu quả. Do đó, tác giả đề xuất công ty nghiên cứu tình thế chiến lược kinh doanh cụ thể để đưa ra những điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/thách thức, sau đó sử dụng mô thức EFAS và IFAS để phân tích tình hình.
Bảng 3.1: Mô thức EFAS cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Các nhân tố chiến lược
Độ quan trọng
Xế p loại
Tổng điểm
quan trọng Ghi chú Các cơ hội
Việt Nam hội nhập sâu rộng 0.15 1 0.15 Tận dụng cơ hội mở rộng thị trường
Thu nhập quốc dân ngày càng
tăng cao 0.2 4 0.8 Mở rộng thị trường
Lãi suất ngân hàng đi vào ổn định 0.1 2 0.2 Giảm chi phí sử dung vốn Vị trí địa bàn hoạt động thuận lợi 0.15 3 0.45 Thâm nhập thị trường Các thách thức
Áp lực từ công nghệ 0.05 1 0.05 Liên tục cập nhât công nghệ mới Áp lực cạnh tranh ngày càng tăng
cao 0.15 4 0.6 Cần có một chiến lược cụ thể và
hiệu quả Tính khắt khe trong việc lựa chọn
của khách hàng 0.1 2 0.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ cung
cấp Áp lực từ các sản phẩm dịch vụ
thay thế 0.1 3 0.3 Nên mở rộng ra thị trường bên
ngoài
Tổng 1 2.75
(Nguồn: Tác giả) Bảng 3.2: Mô thức IFAS cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải
và Xây dựng Phú Hưng
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
Xếp loại
Tổng điểm
quan trọng Ghi chú Các điểm mạnh
Đội ngũ nhân lực trẻ 0.15 2 0.3 Có thể thích nghi tốt với thay đổi của môi trường
Mức giá cả cạnh tranh 0.3 4 1.2 Là chìa khóa giúp doanh nghiệp cạnh tranh với đối thủ hiện tại Dịch vụ trước, trong và sau
cung ứng dịch vụ 0.05 2 0.1 Giữ chân khách hàng và thu
thập thêm khách hàng mới Các điểm yếu
Chỉ đạo mang tính chủ quan của
giám đốc 0.2 3 0.6 Cần liên kết với các phòng ban
Đội ngũ nhân viên trình độ chưa
cao 0.1 2 0.2 Nâng cao trình độ nhận thức của
công nhân viên
Tiềm lực tài chính chưa cao 0.15 3 0.45 Tăng cường huy động vốn cả trong và ngoài công ty Các hoạt động bổ trợ chưa được
chú trọng 0.05 1 0.05 Tăng cường hoạt động bổ trợ
Tổng 1 2.9
(Nguồn: Tác giả) Trong đó, điểm đánh giá tương đương với: 1-rất thấp, 2-thấp, 3-cao, 4-rất cao; tổng điểm 2.5 là mức khá, dưới 2.5 là thấp, trên 2.5 là cao
Từ hai mô hình trên, ta nhận thấy mức độ nhận thức của công ty đối với môi rường bên trong và bên ngoài dù vượt qua mức khá nhưng chưa phải quá cao, vẫn cần có thêm những nhận thức đánh giá nhất định về ảnh hưởng của hai yếu tố này.
Cũng từ hai mô hình trên, tác giả đề xuất xây dựng mô thức TOWS như Hình 3.3.
Bảng 3.3 Mô thức TOWS cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại vận tải và Xây dựng Phú Hưng
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
1. Đội ngũ nhân lực trẻ 2. Mức giá cả cạnh tranh 3. Dịch vụ trước, trong và
sau cung ứng dịch vụ
1. Chỉ đạo của công ty mang tính chủ quan của giám đốc
2. Đội ngũ nhân viên trình độ chưa cao
3. Tiềm lực tài chính chưa cao
4. Các hoạt động bổ trợ chưa được chú trọng
Cơ hội (O) CL Điểm mạnh – Cơ hội
(S-O) CL Điểm yếu – Cơ hội
(W-O) 1. Việt Nam hội nhập sâu rộng
2. Thu nhập quốc dân ngày càng tăng cao
3. Lãi suất ngân hàng đi vào ổn định
4. Vị trí địa bàn hoạt động thuận lợi
S1,S2,S3 – O1, O2 =>
Chiến lược phát triển thị trường
S1, S2, S3 – O3, O4 =>
Chiến lược thâm nhập thị trường
W1,W2,W3,W4 – O1,O2, O4 => Chiến lược phát triển thị trường
Thách thức (T) CL Điểm mạnh – Thách
thức (S-T) CL Điểm yếu – Thách thức (W-T)
1. Áp lực từ công nghệ 2. Áp lực cạnh tranh ngày
càng tăng cao
3. Tính khắt khe trong việc lựa chọn của khách hàng
4. Áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
S1, S3 – T1,T2, T3, T4 =>
Chiến lược khác biệt hóa S2, S3 – T2, T3, T4 =>
Chiến lược phát triển thị trường
W2, W3 – T1, T2, T3, T4
=> Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
(Nguồn: Tác giả)
Nhóm chiến lược S-O:
Chiến lược phát triển thị trường: Công ty sẽ mở rộng quy mô hoạt động cung ứng dịch vụ ra một số địa bàn huyện lân cận để tận dụng lợi thế sẵn có. Với những lợi thế của công ty hiện tại, chiến lược này là khả thi.
Chiến lược thâm nhập thị trường: Công ty đi sau khai thác thị trường khu vuwacj địa bàn hoạt động là Sân bay Nội Bài hiện tại. Với nhu cầu ngày một gia tăng của người dân, chiến lược này cũng được coi là khả thi.
Nhóm chiến lược W-O:
Chiến lược phát triển thị trường: Đôi khi những chỉ đạo mang tính chủ quan của giám đốc lại có thể tìm ra một tiềm năng mà thị trường đem lại cho công ty phát triển.
Vì vậy, chiến lược này cũng có thể coi như một chiến lược khả thi.
Nhóm chiến lược S-T:
Chiến lược khác biệt hóa: Đặc thù ngành nghề cung ứng dịch vụ vận tải hành khách hầu như không có nhiều khác biệt giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành, vì vậy, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa trên phương diện cập nhật công nghệ mới và nâng cao công tác cung cấp dịch vụ trước, trong và sau cung ứng dịch vụ vận tải đến khách hàng.
Nhóm chiến lược W-T:
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thị trường cạnh tranh khốc liệt, những điểm yếu của công ty lại chưa hẳn có thể đương đầu với thách thức có thể xảy đến, vì vậy, quyết định dần chuyển sang một ngành nghề kinh doanh mới là một quyết định sáng suốt.