Như đã phân tích ở trên, khái niệm dòng nhân lực được Michael Beer và cộng sự lần đầu tiên đưa ra khái niệm năm 1984, cùng với quan điểm mới về quản trị nhân lực. Việc tổng hợp được những nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến dòng nhân lực sẽ là cơ sở quan trọng giúp quản trị hiệu quả dòng nhân lực trong tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực được thực hiện bởi nhiều tác giả trên thế giới. Hầu hết các nghiên cứu về vấn đề dòng nhân lực chỉ dừng lại ở phân tích cơ bản về mặt ngôn từ, hoặc thống kê và phân tích sự dịch chuyển nhân lực từ vùng này sang vùng khác chủ yếu vì lý do kinh tế, hoặc được thúc đẩy và tạo điều kiện bởi quá trình toàn cầu hóa…, một cách riêng biệt, không mang tính tổng hợp và khái quát chung, ngoại trừ nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) với đề tài “The Human Resourse Flow Problem”. Nghiên cứu này của Jinlou Shi (2007) với ưu điểm vượt trội là tổng quát được những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự biến động của dòng nhân lực, đặc biệt bao gồm cả yếu tố bên trong (tự thân người lao động) và yếu tố bên ngoài (môi trường, quan điểm xã hội, nghề nghiệp…), đã phản ánh được sự ảnh hưởng của cả 3 quan điểm xuất phát từ cá nhân, tổ chức và xã hội lên dòng nhân lực, tương đồng với quan điểm của Beer và cộng sự (1984) đã trình bày ở phần III. Đây chính là lý do để tác giả lựa chọn mô hình của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu trong đề tài này.
Khi áp dụng mô hình này vào Việt Nam, tác giả nhận thấy có một số hạn chế như sau:
• Việt Nam là một nước đang phát triển, có xuất phát thấp, mức phát triển không đồng đều giữa các ngành, các tổ chức trong cùng một ngành. Do vậy, nếu đối tượng nghiên cứu không thuộc những ngành nghề tương đồng và/hoặc trình độ của số đông người lao động của các tổ chức khác nhau có sự khác biệt quá lớn thì kết quả nghiên cứu khó đưa ra được kết luận có ý nghĩa.
• Quan điểm của số đông cá nhân, tổ chức, xã hội về nghề nghiệp, môi trường tại Việt Nam còn chưa tiến bộ, chưa hòa nhập được với xu thế quốc tế. Do vậy, việc đánh giá sự hợp lý, bất hợp lý trong sự dịch chuyển của dòng nhân lực theo quan điểm xuất phát từ 3 khía cạnh này gặp nhiều khó khăn, thậm chí khó đưa ra được kết luận chính xác.
35
• Khó khăn trong việc thu thập thông tin trên phạm vi rộng do quá trình lưu
trữ thông tin tại các tổ chức Việt Nam thường không đầy đủ, không đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu theo mô hình trên.
Dựa theo kết quả nghiên cứu nói trên, xét về mặt lý luận và ý nghĩa thực tiễn, cũng như sự phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang”, tác giả quyết định sử dụng mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu của đề tài nhưng có thay đổi một số chi tiết nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên khi áp dụng vào thực tiễn. Cụ
thể như Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến Sự biến động
nhân lực (Dòng nhân lực).
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến Sự biến động nhân lực – Dòng nhân lực
• Nhân tố tuổi của người lao động: bao gồm tuổi và thâm niên của người lao
động. Tuổi của người lao động trong ngành ngân hàng ngày càng được trẻ hóa nhưng chủ yếu ở các vị trí nhân viên, còn đối với các vị trí lãnh đạo, nhân sự có thâm niên, kinh nghiệm và hiệu quả công việc tốt thì vẫn được trọng dụng và thuộc
Nhân tố tuổi-thâm niên Age factor
Nhân tố đặc tính cá nhân Individuality factor
Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp Occupation investment factor
Nhân tố quan điểm nghề nghiệp Occupation image factor
Nhân tố cấp độ kỹ thuật Engineering level factor
Nhân tố môi trường xã hội Social environment factor
Nhân tố môi trường làm việc Work environment factor
Sự biến động nhân lực – Dòng nhân lực The human resourses flow
36
đối tượng thu hút liên tục của các ngân hàng đối thủ. Thâm niên là một trong những cơ sở quan trọng đánh giá sự trung thành của người lao động, đặc biệt là những người lao động trưởng thành, cống hiến và thăng tiến trong quá trình làm việc tại tổ chức. Thông thường, với những người có thâm niên cao, gắn bó với tổ chức trong thời gian dài thì trừ khi có những lý do đặc biệt mới có thể khiến họ rời khỏi tổ chức để làm việc ở nơi khác. Do vậy, có thể nói nhân tố tuổi là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và được cân nhắc trong quá trình thu hút, đào tạo, phát triển nhân lực.
• Nhân tố đặc tính cá nhân của người lao động: Ngày nay, cơ hội việc làm ngày càng nhiều, chỉ cần người lao động mong muốn là gần như có thể thay đổi được công việc của mình. Sự trung thành của người lao động với tổ chức có khả năng thay đổi do bị ảnh hưởng bởi tham vọng, tính cách, lòng tin… của bản thân. Nhân tố này có khả năng tác động khó kiểm soát đến dòng nhân lực, cần được chú ý và theo dõi cụ thể trong suốt quá trình làm việc của người lao động.
• Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp có thể là
yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực. Nội dung cần thảo luận là phải chăng người lao động có tâm huyết thường bỏ nhiều thời gian, công sức để làm gia tăng hiệu quả công việc và do vậy, thường không có ý định ra khỏi tổ chức.
• Nhân tố quan điểm nghề nghiệp: là quan điểm đồng tình hay phản đối của
xã hội nói chung hay của những nhà lãnh đạo có uy tín, của gia đình, người thân về việc thay đổi nghề nghiệp của người lao động; hoặc quan điểm của chính bản thân người lao động đối với việc nên chăng sẽ chuyển sang làm những ngành nghề được xã hội đánh giá cao, tổ chức có thương hiệu mạnh, nổi tiếng… Do vậy, những quan điểm về nghề nghiệp này đều có khả năng ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực.
• Nhân tố cấp độ kỹ thuật: là khả năng chuyên môn kỹ thuật của người lao động. Công việc càng phức tạp, cần chuyên môn kỹ thuật cao thì càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng nhân sự và càng dễ đào thải nhân sự nên có khả năng làm ảnh hưởng đến sự dịch chuyển đi ra của dòng nhân lực. Bên cạnh đó, với những người có khả năng chuyên môn kỹ thuật cao, những công việc đặc biệt cần chuyên gia cấp cao sẽ có thể thu hút được họ và do vậy, dòng nhân sự đi vào lại có thể gia tăng. Như vậy, nhân tố cấp độ kỹ thuật có khả năng làm biến động dòng nhân lực.
37
• Nhân tố môi trường xã hội: Bao gồm chính sách, sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật, sự phát triển ngành nghề địa phương… sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến dòng nhân lực của tổ chức. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Nhân tố môi trường làm việc: Áp lực của chính sách quản lý theo mục tiêu
của tổ chức, hình thức giám sát, văn hóa, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ con người với nhau tại tổ chức là những nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến sự biến động nhân lực trong tổ chức.
• Sự biến động nhân lực: được thể hiện thông qua sự gia tăng nhân lực luân
chuyển vào, trong nội bộ và ra khỏi tổ chức. Sự gia tăng của các dòng nhân lực có tác động qua lại với nhau, là kết quả của nhiều sự kiện, vấn đề liên quan đến quản trị dòng nhân lực, đến quan điểm, nhu cầu của bản thân người lao động và bởi tác động của môi trường xã hội bên ngoài. Vấn đề cần thảo luận ở đây là những nhân tố nói trên sẽ tác động đến sự biến động nhân lực (dòng nhân lực) như thế nào. Từ đó, tổ chức có nhận định căn bản hơn về chiến lược quản trị dòng nhân lực của mình nhằm tiếp tục đưa ra những chính sách nhân sự phù hợp, dung hòa được lợi ích của cả tổ chức và người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Quản trị dòng nhân lực được phát triển trên cơ sở lý thuyết quản trị nhân lực, phù hợp với sự phát triển của nguồn nhân lực và xu hướng biến động của nguồn nhân lực, theo nguyên tắc dung hòa lợi ích của tổ chức và cá nhân người lao động (tư tưởng của Michael Beer và cộng sự, 1984). Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị dòng nhân lực, nhà quản trị cần thay đổi quan điểm về vai trò, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự trong công tác quản trị nhân lực, luôn theo dõi, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực của tổ chức và chủ động thực hiện những biện pháp hữu hiệu để đảm bảo duy trì được đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng sẵn sàng phục vụ chiến lược phát triển của tổ chức. Với ưu điểm về tính tổng quát và khá đầy đủ, so với các nghiên cứu đã có và phù hợp với quan điểm về quản trị dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984), nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) và mô hình về những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực đã được tác giả tham khảo và sử dụng trong đề tài này với một số thay đổi nhằm phù hợp với tình hình thực tế và quy mô nghiên cứu.
38
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG
II.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ EXIMBANK NHA TRANG II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) được thành lập vào ngày 24/05/1989 theo quyết định số 140/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam.
Đến 31/12/2011 vốn điều lệ của Eximbank đạt 12.355 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 16.311 tỷ đồng. Địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với trụ sở chính đặt tại TP.Hồ Chí Minh và 203 điểm giao dịch trên cả nước (Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Nghệ An, Huế, Bạc Liêu, Long An, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và TP.HCM), gồm có: 01 Sở giao dịch, 01 văn phòng đại diện, 40 chi nhánh, 157 phòng giao dịch, 03 điểm giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm) và đã thiết lập quan hệ đại lý với 852 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng ở hơn 80 quốc gia trên thế giới.
Eximbank Nha Trang là chi nhánh của Việt Nam Eximbank đặt tại Nha Trang, được thành lập theo Quyết định số 46/EIB/HĐQT-04 ngày 16/9/2004 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Eximbank Việt Nam. Là một trong những chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Nha Trang (sau Sacombank Khánh Hòa), Eximbank Nha Trang đã mang đến một luồng gió mới về phong cách phục vụ tận tình, chu đáo, sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại. Từ 22 cán bộ nhân viên ban đầu đặt nền móng xây dựng, đến nay, sau 7 năm hoạt động và phát triển, Eximbank Nha Trang đã có trên 160 cán bộ nhân viên làm việc tại trụ sở chính 63 Yersin – Nha Trang và 3 phòng giao dịch: 61A Quang Trung, 584A Lê Hồng Phong và Phú Thạnh – Nha Trang, cơ sở vật chất liên tục được đầu tư xây dựng, đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu của đội ngũ CBNV và tất cả các đối tượng khách hàng, cũng như chiến lược phát triển vững mạnh của toàn hệ thống Eximbank.
39
II.1.2. Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu
•Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng VND, ngoại tệ và vàng.
•Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng.
• Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi (Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).
•Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa
và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque.
• Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank Master Card, thẻ Eximbank Visa, thẻ nội địa Eximbank Card; chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa, Master Card, JCB...; thanh toán qua mạng bằng thẻ.
•Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước.
• Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước...)
•Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ.
•Dịch vụ đa dạng về Địa ốc.
•Home Banking; Mobile Banking; Internet Banking.
• Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với những dịch vụ và tiện ích ngân hàng khác theo yêu cầu.
II.1.3. Cơ cấu tổ chức II.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
• Giám đốc: Đứng đầu EIBNT, chịu trách nhiệm điều hành chung tất cả các
hoạt động của EIBNT. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
•Các phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc trong công tác điều hành chung,
40
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Eximbank Nha Trang
•Phòng Khách hàng Doanh nghiệp: Đảm nhận công tác liên quan đến nghiệp
vụ tín dụng khách hàng doanh nghiệp, huy động vốn khách hàng doanh nghiệp (thứ yếu), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng; quản lý chất lượng tín dụng của các phòng giao dịch (đối với khách hàng doanh nghiệp).
• Phòng Khách hàng Cá nhân: Đảm nhận công tác liên quan đến nghiệp vụ
tín dụng khách hàng cá nhân, huy động vốn khách hàng cá nhân (thứ yếu); quản lý chất lượng tín dụng của các phòng giao dịch
• Phòng Kế toán-Thanh toán: Đảm nhận công tác liên quan đến nghiệp vụ huy động vốn và dịch vụ ngân hàng, kế toán tổng hợp, báo cáo thống kê.
• Phòng Ngân quỹ-Hành chính: Đảm nhận công tác liên quan đến nghiệp vụ
ngân quỹ, tổ chức nhân sự, hành chính.
• Các phòng giao dịch: Là các điểm giao dịch trực thuộc sự quản lý của Chi
nhánh chính, cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng được phép dưới hình thức thu nhỏ của Chi nhánh chính.
II.1.3.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban
Các bộ phận phòng ban có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình phục vụ khách hàng, quản lý nhân lực và tài sản và phải tuân thủ quy trình, quy chế hiện hành. Đặc biệt, khi thực hiện chiến lược bán chéo sản phẩm, nhân sự của tất cả các bộ phận phải gia tăng mức độ hợp tác, cũng như hỗ trợ nhau, nhằm mục tiêu bán được nhiều sản phẩm chất lượng cao cho cùng một đối tượng khách hàng.
Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc P.Khách hàng Doanh nghiệp P.Khách hàng Cá nhân P.Kế toán- Thanh toán P.Ngân quỹ - Hành chính Các phòng giao dịch
41
Trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý chung công việc, nhân sự của phòng, tiếp nhận và phản hồi thông tin cũng như là đầu mối hợp tác với các phòng ban khác. Trong những trường hợp đặc biệt và có thông báo trước, trưởng phòng có thể ủy quyền cho thành viên của phòng trong việc hợp tác với các phòng ban khác.
Tất cả các phòng ban đều có bộ phận front office (giao dịch trực tiếp với khách hàng) và bộ phận back office (hỗ trợ bộ phận front office). Mỗi bộ phận có trưởng, phó bộ phận, kiểm soát viên để quản lý, hỗ trợ toàn đội trong mọi công tác.