Việc đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực… hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan và nhất quán.
[1] KPI trong tuyển dụng và bố trí (ứng với dòng vào – In flow)
• Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Chỉ số này
đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ có thể tùy thuộc vào danh tiếng công ty, hoặc do công việc, hoặc do truyền thông tốt…
• Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so tổng số ứng viên: Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên.
• Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Đo lường bằng thời gian trung bình
kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, thường được tính bằng ngày hoặc tuần đối với lao động không lành nghề hoặc được tính bằng tuần hoặc tháng đối với lao động có trình độ lành nghề cao.
• Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên:
= Tổng chi phí tuyển dụng / tổng số ứng viên được tuyển
Có thể phân tích thay đổi cơ cấu chi phí tuyển dụng (hội đồng tuyển dụng, kiểm tra…), phân tích cơ cấu chi phí theo chức danh hoặc nguồn tuyển.
• Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển:
= Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức / Tổng số nhu cầu tuyển cho từng nhóm chức danh
• Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Đo lường thông qua việc
29
• Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển:
= Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)
Nên phân tích theo lý do, theo từng nhóm chức danh nhân viên mới nghỉ việc.
[2] KPI trong đào tạo (ứng với dòng nội bộ - Internal flow)
• Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên thuộc một chức danh hoặc nhóm chức danh và so sánh số liệu này và kết quả thực hiện công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân bổ thời gian đào tạo theo nhóm chức danh.
• Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
= Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện / Tổng số nhân viên trung bình Nên tính theo chức danh.
• Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:
= Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện / Tổng số nhân viên cần được đào tạo
Nên phân tích riêng cho từng nhóm chức danh và lĩnh vực đào tạo. • Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng quỹ lương
• Tỷ trọng chi phí đào tạo trên giá thành sản phẩm
• Kết quả đào tạo: Có thể đo lường bằng nhiều cách như tỷ lệ nhân viên đạt
yêu cầu đào tạo từ mức quy định trở lên; mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo; nhận xét của quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc; tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá).
[3] KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi, thời gian làm việc (ứng với dòng nội bộ - Inter flow)
• Thu nhập bình quân theo chức danh: Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có
thể làm cho người lao động bất mãn, nghỉ việc; còn nếu quá cao thì có thể gây khó khăn cho tổ chức về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm, dịch vụ.
• Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập mang về của người lao động theo từng nhóm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
30
động viên người lao động vì ngoài lương, họ không được thưởng do kết quả làm việc tốt.
• Chi phí nhân sự bình quân theo từng nhóm chức năng:
= Tổng (lương + thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo) / Tổng số nhân sự từng nhóm chức danh
• Chi lương tăng ca do làm thêm giờ: Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng, năm và lý do liên quan.
• Tỷ lệ vắng mặt và mức độ vắng mặt: Tỷ lệ vắng mặt
= Tổng số ngày vắng mặt / Tổng số ngày làm việc
Mức độ vắng mặt (không phụ thuộc vào độ dài thời gian vắng mặt): = Tổng số lần vắng mặt / Số lượng nhân viên trung bình
Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong việc thực hiện công việc đúng kỳ hạn, trong việc điều người thay thế, tăng thêm chi phí do phải thêm tiền làm ngoài giờ, do phương tiện làm việc và máy móc thiết bị không được sử dụng… Nguyên nhân vắng mặt cần được phân loại để tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ
vắng mặt.
[4] KPI về tỷ lệ nghỉ việc (ứng với dòng ra – Out flow)
Trong số 3 dòng nhân lực vào, nội bộ và ra, các nhà quản trị luôn có mối quan tâm đặc biệt đối với dòng nhân lực ra khỏi tổ chức vì dòng ra thể hiện rõ nhất sự thiếu hiệu quả của quản trị dòng nhân lực nói chung, là hệ quả của phương pháp quản trị không phù hợp, không theo kịp sự phát triển của dòng nhân lực (đã loại trừ nguyên nhân giảm biên chế) và các chi phí liên quan đến lao động nghỉ việc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các chi phí liên quan đến lao động nghỉ việc bao gồm:
• Chi phí giới thiệu người thay thế (chi phí giới thiệu); • Chi phí đào tạo người thay thế các kỹ năng cần thiết; • Chi phí nghỉ việc – biên chế và hành chính nhân sự;
• Chi phí cơ hội về thời gian bỏ ra của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trong công tác tuyển dụng, giới thiệu và đào tạo;
31
• Tổn thất sản lượng do chậm trễ trong khâu thay thế;
• Tổn thất sản lượng trong khi người mới đang phải học các kiến thức và kỹ
năng cần thiết.
Nghiên cứu của Phillips (1990)27 tìm ra rằng chi phí tuyển dụng trực tiếp chỉ chiếm từ 10 đến 15% tổng chi phí. Cho đến nay, những chi phí lớn nhất liên quan đến sự kém hiệu quả gia tăng khi có vị trí bị bỏ trống (33%) và người mới không hiệu quả (32%). Trung bình, các giám đốc điều hành cần tới 12,5 tháng để cảm thấy thoải mái ở vị trí mới và một nhân viên mới cần tới 13,5 tháng để đạt được hiệu quả tối đa.
Do vậy, Tỷ lệ nghỉ việc là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức. Tiêu chí này có thể áp dụng cho từng công ty hay cho một ngành, một địa bàn lãnh thổ.
• Khái niệm: Tỷ lệ nghỉ việc là tỷ lệ người lao động rời bỏ tổ chức, được sử dụng để đo lường tỷ lệ nghỉ việc, lập kế hoạch tính toán những tổn thất trong tương lai và xác định nguyên nhân nghỉ việc của người lao động. (Micheal Amstrong, 1999).
• Công thức Tỷ lệ nghỉ việc:
= (Số người nghỉ việc trong một khoảng thời gian nhất định (thường là 1 năm) / Số người lao động trung bình trong cùng thời gian) x 100
Tỷ lệ nghỉ việc nên được tính riêng cho từng loại đối tượng như nhóm quản lý, nhân viên từng bộ phận, nhân viên mùa vụ… để tìm ra yếu tố tác động đến nghỉ việc và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công ty. Những nguyên nhân này có thể liên quan đến những yếu tố khác nhau như nội dung công việc, tiền lương, văn hóa công ty, nền kinh tế địa phương, thời gian đảm nhiệm chức vụ, tính cách…